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1 IPAR KUTXA: UNA VISIÓN DIFERENTE UNE VISION DIFERENTE 15-06-2011.

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1 1 IPAR KUTXA: UNA VISIÓN DIFERENTE UNE VISION DIFERENTE

2 2 Grupo Ipar Kutxa – Estrategia Corporativa Stratégie Corporative Los diferentes niveles de la gestión estratégica. Estrategia CORPORATIVA NEGOCIO 1 IPAR KUTXA NEGOCIO 2 OTROS SERVICIOS FINANCIEROS NEGOCIO 3 PARTICIPACIONES INMOBILIARIAS NEGOCIO 4 PARTICIPACIONES INDUSTRIALES SECTOR AGROALIMENTARIO NEGOCIO 5 OTRAS APORTACIONES Estrategia DE NEGOCIO - Crediges, S.A, S.G.I.I.C. - Izarpensión, E.P.S.V. - Garkanba, S.L. - Promega Nervión, S.L. - Kaiku Corporación Alimentaria, S.L. - Iparlat, S,A. - Piensos del Norte, S.A. - Udapa, S. Coop. - Karrantzako Minda, S.L. - Lorra, S. Coop. - Seed Capital de Bizkaia - Oiñarri, S.G.R. - Hazilur Enpresen Sustapena, - S.A.

3 3 SITUATION ACTUAL CAPITALRESTOTOTAL BIZKAIA ARABA GIPUZKOA /12/2010 Ipar Kutxa – Oficinas - Bureaux

4 4 DISTRIBUCIÓN:Año 2005 Año 2007 Año 2009 Año 2010 (31/12) Servicios de Apoyo 79 (23%) 90 (23%) 88 (22%) 87 (21%) Oficinas269 (77%) 317 (78%)318 (79%) Bizkaia Araba Gipuzkoa TOTAL Ipar Kutxa. Personas - Personnel 2011 Mayo

5 5 Ipar Kutxa. Clientes - Clients Abril 2011 Nº Variación s/ Dic. 10 Total Clientes ,17% Personas Físicas-Familias ,025% Personas Jurídicas-Empresas7.5264,42% Clientes Activos ,37%

6 6 Ipar Kutxa. Actividad Bancaria Activité Bancaire Abril 2011 millones Euros VAR 04/11 Anual TOTAL ESTADO (mar. 2011) Anual ULTIMOS 5 AÑOS en IK (Var. % s/Dic. 2006) RECURSOS INTERMEDIADOS Sector Privado ,4% -0,7%60% INVERSIONES CREDITICIAS Sector Privado ,4% -1,5%68,7% TOTAL ACTIVIDAD BANCARIA Sector Privado ,9% -1,1%64,2% TOTAL ACTIVOS ,4% -1,6%64,7%

7 7 Ipar Kutxa. Cuenta de Resultados Compte de résultats (31/12/10) IKSistema (Sept.) Importe % s/ ATM % Var.% s/ ATM% Var. MARGEN INTERESES ,36% 0,75%1,01%-21,3% Dividendos 1840,03%0,42% Comisiones ,32% 17,08%0,40% -2,0% MARGEN BRUTO ,67% 3,34%1,85% -10,4% Gastos explotación ,01% 5,58%0,94% -2,0% Pérdida por deterioro y Dotación a provisiones ,25%-10,46%0,43% -28,5% BAI5.0630,43% 0,10%0,42%-10,1%

8 8 Coeficientes de solvencia Indicadores de estabilidad financiera. Solvencia Indicateurs de stabilité financière. Solvabilité IK (Dic. 2010) Sistema (Dic. 2010) Basilea III (2019) Coef. Solvencia Total 15%11,910,5 Ratio Tier 1 13%9,68,5 Ratio Core Capital 13%87

9 9 Valores - Valeurs 5 valores internos para … 5 compromisos para alcanzar la visión 1.Cercanía al clientes y excelencia en el servicio - Proximité avec le client et excellence dans le service 2.Participación y trabajo en equipo - Participation et travail en équipe 3.Confiar en los demás para ser dignos de su confianza - Avoir confiance aux autres pour être digne de leur confiance 4. Integridad y ética profesional – Intégrité et éthique professionnelle 5.Desarrollo y cultura del cambio de las personas – Développement et culture de lévolution des personnes 1.Solidez financiera – Solidité financière 2.Personalización de la relación con el cliente – Personnalisation de la relation avec le client 3.Innovación y adaptación a las necesidades del cliente – Innovation et adaptation aux nécessités du client 4.Contribución al desarrollo y financiero – Contribution au développement économique et financier 5. Compromiso de las personas - Engagement des personnes

10 10 Estrategia Diferencial – Stratégie différentielle 1 2 Estrategia de Cercanía en las Relaciones – Banca Relacional Stratégie de Proximité dans les relations – Banque relationnelle

11 11 Conocimiento Estrategia Disposición empleados Información Planificación Comercial datos Inteligencia de negocio Nosotros competimos contra gigantes, contra grandes bancos y cajas que nos superan en recursos, beneficios, potencial… pero como dice Michael Porter, las entidades no deben intentar ser las mejores o las más grandes, sino ser singulares… Pero para poder competir en lo local, no podemos ir de frente intentando luchar con las mismas que nuestros competidores, y para ello debemos saber cuál es nuestro hueco de mercado, tener conocimiento de la competencia, información, y sobre todo basarnos en aquello que por nuestro tamaño, localización nos hace ser más fuertes y dar algo, como decía Porter, diferencial.

12 12 Un posicionamiento no tiene que ser netamente diferente, pero sí tiene que ser claro, positivo o coherente. Como las personas, las empresas, en este tema, se deben a unas claves similares: muchas nos parecemos en muchos aspectos, pero son precisamente los matices, unidos a la coherencia y al tiempo lo que nos permite tener una personalidad propia, ser básicamente siempre de una manera determinada en todos nuestros aspectos y relaciones. Si por un lado las Cajas ocupan las posiciones ligadas a aspectos emocionales relacionados con su labor social, por otro, los grandes bancos son los que explotan con mayor éxito los aspectos relacionados con el producto, como la innovación, la gama, la capacidad… Por tanto, los aspectos y valores asociados a compromiso con el cliente junto con los relacionados con caja ágil (anticipación, pro-actividad, flexibilidad, implicación) y caja fácil (gestiones fáciles y rápidas, cercanía, apoyo, atención, transparencia, soluciones a medida, personalizadas, sencillas) son los más diferenciadores en Ipar Kutxa.

13 13 Pilar fundamental Estratégico de IK … la CERCANÍA DE RELACIONES… … la PROXIMITÉ DES RELATIONS… … Relaciones con clientes … Relaciones entre nosotros/as … Relaciones con otras organizaciones y personas … Relations avec les clients … Relations entre nous … Relations avec dautres organisations et personnes

14 14 Las relaciones con clientes suponen el verdadero corazón de la actividad de Ipar Kutxa, mucho más que los productos y servicios en sí, ya que la gestión eficiente de estas relaciones, permite la generación de oportunidades de crecimiento y de resultados, tanto a corto como a largo plazo. Por lo tanto, debemos centrar nuestros esfuerzos en la creación y consolidación de relaciones con los clientes actuales o potenciales, como ventaja estratégica diferenciadora frente a la competencia: Sembrar – regar - cuidar para recoger la cosecha año a año. cosechas, Sin relaciones con clientes no habrá cosechas, no habrá clientes nuevos contratos, depósitos, créditos… por lo que tendremos que acostumbrarnos a que cuando hablemos de nuestra actividad, de lo que hacemos, hablemos tanto de resultados y retos/objetivos (cosecha) como de relaciones con clientes (siembra). En nuestro caso, la relación con nuestros clientes es la gran diferenciación que podemos explotar y explorar. Es necesario que la propia relación constituya en si misma un factor que aporte valor a los clientes; es decir, que los mismos que si pierden la relación con la entidad pierden también valor (servicio, comodidad, referencias confiables) más allá de los productos que tienen contratados.

15 15 Que esta estrategia funcione requiere: Una organización en la que las personas seamos la base de la estrategia. Una organización basada en las relaciones entre nosotros/as, entre las personas … Alianzas con otras empresas y colectivos que acompañen a nuestra estrategia y sean parte de una estrategia común. Alianzas basadas en las relaciones con otras Organizaciones y personas… … y estamos hablando de alianzas con Sector Agroalimentario: Federación Cooperativa Agrarias, Centros de Gestión… Ner-group: 22 organizaciones de diverso tamaño y sector que nos une la coincidencia en el diseño de nuestras organizaciones basadas en las personas. Con otras empresas para proyectos comunes en búsqueda de eficiencias. … y buscando nuestras alianzas en el sector financiero que nos permita avanzar en nuestro proyecto.

16 16 A. FINANCIACIÓN INVERSIONES: COMPRA DE INMUEBLES OTRAS FINANCIACIONES B. FINANCIACIÓN DE CIRCULANTE: CUENTAS DE CRÉDITO LÍNEAS DE DESCUENTO COMERCIAL PRÉSTAMOS PERSONALES C. OTRAS FINANCIACIONES: APORTACIONES DEL TRABAJADOR AL CAPITAL SOCIAL ANTICIPOS DE SUBVENCIONES PRODUCTOS Y SERVICIOS: ACOMPAÑAMIENTO AL SECTOR EMPRESARIAL PRODUITS ET SERVICES: ACCOMPAGNEMENT AU SECTEUR PATRONAL A. FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS: ACHAT DIMMEUBLES AUTRES FINANCEMENTS B. FINANCEMENT DE PRÊTS: COMPTES DE CRÉDIT LIGNE DE DÉCOMPTE COMMERCIAL PRÊTS PERSONNELS C. AUTRES FINANCEMENTS: APPORTS DU TRAVAILLEUR AU CAPITAL SOCIAL AVANCE DE SUBVENTIONS

17 17 ACUERDOS DE COLABORACIÓN PREFERENTE: ACCORDS DE COLABORATION PRÉFERENTIELS: ICO S.G.R INSTITUCIONES: GOBIERNOS, DIPUTACIONES, AYTOS… SECTORIALES: COOPERATIVAS, SECTOR PRIMARIO, SOC. LABORALES… PRODUCTOS Y SERVICIOS: ACOMPAÑAMIENTO AL SECTOR EMPRESARIAL PRODUITS ET SERVICES: ACCOMPAGNEMENT AU SECTEUR PATRONAL

18 18 FLUIDEZ EN LA COMUNICACIÓN ESTANDARIZACIÓN DEL REPORTE BENEFICIO MUTUO VENTA ACTIVA DEL PROYECTO EMPRESARIAL RELACIÓN DURADERA A LARGO PLAZO BASADA EN EL CONOCIMIENTO PRODUCTOS Y SERVICIOS: ACOMPAÑAMIENTO AL SECTOR EMPRESARIAL PRODUITS ET SERVICES: ACCOMPAGNEMENT AU SECTEUR PATRONAL UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES IPAR KUTXA & EMPRESA UN NOUVEAU STYLE DE RELATIONS IPAR KUTXA ET ENTREPRISE FLUIDITÉ DANS LA COMMUNICATION STANDARDISATION DU RAPPORT BÉNÉFICE MUTUEL VENTE ACTIVE DU PROJET DENTREPRISE RELATION DURABLE À LONG TERME BASÉE SUR LA CONNAISSANCE

19 19 Eskerrik asko Gracias Merci


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