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1 IPAR KUTXA: UNA VISIÓN DIFERENTE 15-06-2011. 2 Grupo Ipar Kutxa – Estrategia Corporativa Los diferentes niveles de la gestión estratégica. Estrategia.

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1 1 IPAR KUTXA: UNA VISIÓN DIFERENTE

2 2 Grupo Ipar Kutxa – Estrategia Corporativa Los diferentes niveles de la gestión estratégica. Estrategia CORPORATIVA NEGOCIO 1 IPAR KUTXA NEGOCIO 2 OTROS SERVICIOS FINANCIEROS NEGOCIO 3 PARTICIPACIONES INMOBILIARIAS NEGOCIO 4 PARTICIPACIONES INDUSTRIALES SECTOR AGROALIMENTARIO NEGOCIO 5 OTRAS APORTACIONES Estrategia DE NEGOCIO - Crediges, S.A, S.G.I.I.C. - Izarpensión, E.P.S.V. - Garkanba, S.L. - Promega Nervión, S.L. - Kaiku Corporación Alimentaria, S.L. - Iparlat, S,A. - Piensos del Norte, S.A. - Udapa, S. Coop. - Karrantzako Minda, S.L. - Lorra, S. Coop. - Seed Capital de Bizkaia - Oiñarri, S.G.R. - Hazilur Enpresen Sustapena, - S.A.

3 3 SITUATION ACTUAL CAPITALRESTOTOTAL BIZKAIA ARABA GIPUZKOA /12/2010 Ipar Kutxa – Oficinas

4 4 DISTRIBUCIÓN:Año 2005 Año 2007 Año 2009 Año 2010 (31/12) Servicios de Apoyo 79 (23%) 90 (23%) 88 (22%) 87 (21%) Oficinas269 (77%) 317 (78%)318 (79%) Bizkaia Araba Gipuzkoa TOTAL Ipar Kutxa. Personas 2011 Mayo

5 5 Ipar Kutxa. Clientes Abril 2011 Nº Variación s/ Dic. 10 Total Clientes ,17% Personas Físicas-Familias ,025% Personas Jurídicas-Empresas7.5264,42% Clientes Activos ,37%

6 6 Ipar Kutxa. Actividad Bancaria Abril 2011 millones Euros VAR 04/11 Anual TOTAL ESTADO (mar. 2011) Anual ULTIMOS 5 AÑOS en IK (Var. % s/Dic. 2006) RECURSOS INTERMEDIADOS Sector Privado ,4% -0,7%60% INVERSIONES CREDITICIAS Sector Privado ,4% -1,5%68,7% TOTAL ACTIVIDAD BANCARIA Sector Privado ,9% -1,1%64,2% TOTAL ACTIVOS ,4% -1,6%64,7%

7 7 Ipar Kutxa. Cuenta de Resultados (31/12/10) IKSistema (Sept.) Importe % s/ ATM % Var.% s/ ATM% Var. MARGEN INTERESES ,36% 0,75%1,01%-21,3% Dividendos 1840,03%0,42% Comisiones ,32% 17,08%0,40% -2,0% MARGEN BRUTO ,67% 3,34%1,85% -10,4% Gastos explotación ,01% 5,58%0,94% -2,0% Pérdida por deterioro y Dotación a provisiones ,25%-10,46%0,43% -28,5% BAI5.0630,43% 0,10%0,42%-10,1%

8 8 Coeficientes de solvencia Indicadores de estabilidad financiera. Solvencia IK (Dic. 2010) Sistema (Dic. 2010) Basilea III (2019) Coef. Solvencia Total 15%11,910,5 Ratio Tier 1 13%9,68,5 Ratio Core Capital 13%87

9 9 Valores 5 valores internos para … 5 compromisos para alcanzar la visión 1.Cercanía al clientes y excelencia en el servicio 2.Participación y trabajo en equipo 3.Confiar en los demás para ser dignos de su confianza 4. Integridad y ética profesional 5.Desarrollo y cultura del cambio de las personas 1.Solidez financiera 2.Personalización de la relación con el cliente 3.Innovación y adaptación a las necesidades del cliente 4.Contribución al desarrollo económico y financiero 5. Compromiso de las personas

10 10 Estrategia Diferencial 1 2 Estrategia de Cercanía en las Relaciones – Banca Relacional

11 11 Conocimiento Estrategia Disposición empleados Información Planificación Comercial datos Inteligencia de negocio Nosotros competimos contra gigantes, contra grandes bancos y cajas que nos superan en recursos, beneficios, potencial… pero como dice Michael Porter, las entidades no deben intentar ser las mejores o las más grandes, sino ser singulares… Pero para poder competir en lo local, no podemos ir de frente intentando luchar con las mismas que nuestros competidores, y para ello debemos saber cuál es nuestro hueco de mercado, tener conocimiento de la competencia, información, y sobre todo basarnos en aquello que por nuestro tamaño, localización nos hace ser más fuertes y dar algo, como decía Porter, diferencial.

12 12 Conocimiento Estrategia Disposición empleados Información Planificación Comercial datos Inteligencia de negocio Nosotros competimos contra gigantes, contra grandes bancos y cajas que nos superan en recursos, beneficios, potencial… pero como dice Michael Porter, las entidades no deben intentar ser las mejores o las más grandes, sino ser singulares… Pero para poder competir en lo local, no podemos ir de frente intentando luchar con las mismas que nuestros competidores, y para ello debemos saber cuál es nuestro hueco de mercado, tener conocimiento de la competencia, información, y sobre todo basarnos en aquello que por nuestro tamaño, localización nos hace ser más fuertes y dar algo, como decía Porter, diferencial.

13 13 Un posicionamiento no tiene que ser netamente diferente, pero sí tiene que ser claro, positivo o coherente. Como las personas, las empresas, en este tema, se deben a unas claves similares: muchas nos parecemos en muchos aspectos, pero son precisamente los matices, unidos a la coherencia y al tiempo lo que nos permite tener una personalidad propia, ser básicamente siempre de una manera determinada en todos nuestros aspectos y relaciones. Si por un lado las Cajas ocupan las posiciones ligadas a aspectos emocionales relacionados con su labor social, por otro, los grandes bancos son los que explotan con mayor éxito los aspectos relacionados con el producto, como la innovación, la gama, la capacidad… Por tanto, los aspectos y valores asociados a compromiso con el cliente junto con los relacionados con caja ágil (anticipación, pro-actividad, flexibilidad, implicación) y caja fácil (gestiones fáciles y rápidas, cercanía, apoyo, atención, transparencia, soluciones a medida, personalizadas, sencillas) son los más diferenciadores en Ipar Kutxa.

14 14 Pilar fundamental Estratégico de IK … la CERCANÍA DE RELACIONES… … Relaciones con clientes … Relaciones entre nosotros/as … Relaciones con otras organizaciones y personas

15 15 Las relaciones con clientes suponen el verdadero corazón de la actividad de Ipar Kutxa, mucho más que los productos y servicios en sí, ya que la gestión eficiente de estas relaciones, permite la generación de oportunidades de crecimiento y de resultados, tanto a corto como a largo plazo. Por lo tanto, debemos centrar nuestros esfuerzos en la creación y consolidación de relaciones con los clientes actuales o potenciales, como ventaja estratégica diferenciadora frente a la competencia: Sembrar – regar - cuidar para recoger la cosecha año a año. cosechas, Sin relaciones con clientes no habrá cosechas, no habrá clientes nuevos contratos, depósitos, créditos… por lo que tendremos que acostumbrarnos a que cuando hablemos de nuestra actividad, de lo que hacemos, hablemos tanto de resultados y retos/objetivos (cosecha) como de relaciones con clientes (siembra). En nuestro caso, la relación con nuestros clientes es la gran diferenciación que podemos explotar y explorar. Es necesario que la propia relación constituya en si misma un factor que aporte valor a los clientes; es decir, que los mismos que si pierden la relación con la entidad pierden también valor (servicio, comodidad, referencias confiables) más allá de los productos que tienen contratados.

16 16 Que esta estrategia funcione requiere: Una organización en la que las personas seamos la base de la estrategia. Una organización basada en las relaciones entre nosotros/as, entre las personas … Alianzas con otras empresas y colectivos que acompañen a nuestra estrategia y sean parte de una estrategia común. Alianzas basadas en las relaciones con otras Organizaciones y personas… … y estamos hablando de alianzas con Sector Agroalimentario: Federación Cooperativa Agrarias, Centros de Gestión… Ner-group: 22 organizaciones de diverso tamaño y sector que nos une la coincidencia en el diseño de nuestras organizaciones basadas en las personas. Con otras empresas para proyectos comunes en búsqueda de eficiencias. … y buscando nuestras alianzas en el sector financiero que nos permita avanzar en nuestro proyecto.

17 17 A. FINANCIACIÓN INVERSIONES: COMPRA DE INMUEBLES OTRAS FINANCIACIONES B. FINANCIACIÓN DE CIRCULANTE: CUENTAS DE CRÉDITO LÍNEAS DE DESCUENTO COMERCIAL PRÉSTAMOS PERSONALES C. OTRAS FINANCIACIONES: APORTACIONES DEL TRABAJADOR AL CAPITAL SOCIAL ANTICIPOS DE SUBVENCIONES PRODUCTOS Y SERVICIOS: ACOMPAÑAMIENTO AL SECTOR EMPRESARIAL

18 18 ACUERDOS DE COLABORACIÓN PREFERENTE: ICO S.G.R INSTITUCIONES: GOBIERNOS, DIPUTACIONES, AYTOS… SECTORIALES: COOPERATIVAS, SECTOR PRIMARIO, SOC. LABORALES… PRODUCTOS Y SERVICIOS: ACOMPAÑAMIENTO AL SECTOR EMPRESARIAL

19 19 UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES IPAR KUTXA & EMPRESA FLUIDEZ EN LA COMUNICACIÓN ESTANDARIZACIÓN DEL REPORTE BENEFICIO MUTUO VENTA ACTIVA DEL PROYECTO EMPRESARIAL RELACIÓN DURADERA A LARGO PLAZO BASADA EN EL CONOCIMIENTO PRODUCTOS Y SERVICIOS: ACOMPAÑAMIENTO AL SECTOR EMPRESARIAL

20 20 Eskerrik asko Gracias


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