DIRCOM ON-LINE JOAN COSTA

Presentación del tema: "DIRCOM ON-LINE JOAN COSTA"— Transcripción de la presentación:

1 DIRCOM ON-LINE JOAN COSTA
IDEAS PRINCIPALES

2 Fundamentos Científicos
Capítulo 1 Fundamentos Científicos Florencia Gil Pinzón. ID Roció Rodríguez ID José Eduardo Zacaula ID. 2010????

3 Ciencias de la Comunicación
Comunicación  INFORMACIÓN Nace con la fusión de 3 doctrinas: -Teoría General de Sistemas (Wiener) -Noción de la Información (Wiener) -Feedback (Poincaré, Vanderpol) Todo acto dentro de una empresa se sustenta en la comunicación y en la interacción.

4 Sociología de la Comunicación
Estudia la interacción de los individuos ¿Qué define a una sociedad? Los seres humanos reaccionan a diferentes fenómenos.

5 Comunicología Del mundo teórico a la praxis
Estudio de Modelos Creación de metodologías Sociología de organizaciones Relaciones de empresa

6 La comunicación como producto genérico y postindustrial
Economistas.. Economía de la información Tecnócratas… Revolución de información Mercadologías…Revolución de servicio

7 Implícita en toda actividad. Comunicación integrada DIRCOM
Comunicación aplicada Implícita en toda actividad. Comunicación integrada DIRCOM

8 Praxeología, ciencia de la acción práctica
Es la síntesis del pensamiento y la acción eficacia. La comunicación debe ser considerada como acción práctica.

9 La comunicación es: Es acción y a su vez toda acción comunica
Significado que coincide con la evidencia real o con la simple apariencia del hecho realizado. Es una actividad simbólica.

10 La fusión de la comunicología y la praxeología
Universo de acción HECHOS UNIVERSO DE COMUNICACIÓN SIMBOLOS La fusión de la comunicología y la praxeología Es el fundamente teórico práctico que vincula La acción real y la acción simbólica Por lo tanto la comunicación autónoma de la acción

11 El pensamiento estrategico
La estrategia implica siempre intencionalidad, fines muy claros y eficiencia. Según su contexto y sus objetivo La esencia de la estrategia de las empresas es la inteligencia operacional ligada a la acción práctica La estrategia conlleva Acción factual (hechos realizados y sus efectos) Acción comunicativa (mensajes y sus efectos)

12 Comunicación y Acción Capítulo 2
Saúl Alejandro Cortés Rojas. ID Luz Andrea Esparza Vergara ID

13 La acción es comunicación y la comunicación acción
“Es tan inútil una estrategia sin comunicación como una comunicación sin estrategia”. Teoría – Práctica.

14 La empresa, organismo vivo
La empresa es un sistema activo. Sistema, componentes humanos y técnicos interrelacionados e interdependientes. La empresa se relaciona con otro sistema mayor, el entorno (Social, material, económico y cultural).  Macrosistema. Diseño de programación para períodos de tiempo/objetivos opcionales.

15 El DIRCOM Debe comprender que la empresa es un sistema funcional, que implica la visión holística de la misma.

16 Acción factual y acción simbólica
La acción tiene dos vertientes: La real (factual) .- Los hechos La simbólica (comunicativa) .- Los mensajes Objetivos de la formación y resultados esperados y/o conocimientos desarrollados a partir de la formación. La acción técnica se yuxtapone a la acción cultural. Ambas se materializan en la acción productora u operacional, supuesta a la acción realizadora.

17 Actuaciones y comunicaciones se difunden en una sola finalidad: la calidad del servicio, la confianza de la empresa, la imagen pública, la eficacia y los resultados. La integración del sistema (acciones y mensajes) se denomina “Acción total”. Lista de vocabulario relacionada.

18 La emergencia de significados
La empresa se compone sintéticamente por el cuadrante de su Identidad, su Cultura, sus Actos y Comunicaciones. Estos elementos se cruzan en un campo semiótico. Los mensajes y las acciones no siempre llegan ni de igual forma ni al mismo público. Hay una distribución de los significados dispersa y aleatoria. Los significados emergen en función de sus destinatarios. Conclusión del curso, la clase, etc.

19 La empresa en acción

20 Feed Back Corrector Permitirá a la empresa ajustar sus decisiones, modificar sus estrategias, innovar sus productos y servicios, mejorar el trato, la calidad, la rapidez y todo aquello que razonablemente la empresa pueda hacer para satisfacer las demandas de los públicos.

21 La comunicación es más fuerte que la acción
Si la comunicación es acción y las acciones comunican, entonces lo que debe ser gestionado no son las comunicaciones sino las interacciones reales entre ambos modos de acción. Praxología – Comunicología El DIRCOM es un estratega.

22 La comunicación operacional
Estratégica.- Investida en un design o proyecto y a la vez de un significado. Vectorial.- La comunicación impulsa y conduce la estrategia en la acción. Instrumental.- Se realiza por medio de unas tácticas y unas técnicas materiales operacionales y medibles.

23 Conclusión Los actos sólo se difunden al ser comunicados
Los actos son efímeros e irrepetibles. Los hechos se limitan a sus circunstancias puntuales La comunicación orienta el significado del acto.

24 Para tomar posiciones. Capítulo 3
Denisse Meléndez Guerrero ID Claudia Miriam Céspedes Centeno ID

25 DIRCOM de las comunicaciones y su entorno
Existe un numero creciente de organizaciones con necesidad de llenar vacíos de gestión que no se pueden cubrir con las habilidades de determinados especialistas. Las empresas llegan a un razonamiento y llegan a una cadena de convicciones: Comunicar es tan vital como administrar Comunicar eficientemente debe ser un conjunto de soportes y medios bien integrados. Éstos coordinados con la estrategia de la empresa Coordinar no puede buscar soluciones externas. No puede ser coordinada ni gestionada sino dentro de la misma empresa. Es necesario un especialista con nuevo perfil y formación especifica. Director de Comunicación.

26 Reto del DIRCOM Todo debe hacerlo el mismo. Profesión nueva
El DIRCOM de la comunicación es la nueva figura en alza. El cambio implica un alto nivel de innovación

27 Mapa mental del DIRCOM Nuevas herramientas para pensar y actuar.
ANTES AHORA CAPITAL VALORES ECONOMÍA SOCIOLOGÍA TECNOLOGÍA HUMANISMO PRODUCTIVIDAD INSTITUCIÓN NEGOCIO REPUTACIÓN BENEFICIOS ÉTICA CUANTITATIVO CUALITATIVO COMUNICACIÓN RELACIONES ADMON BUEN GOBIERNO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PENSAMIENTO CIENTÍFICO ORGANIZACIÓN ORGANIGRAMA CULTURA TÉCNICA CULTURA DE COMUNICACIÓN Representa una nueva mentalidad con sentido humanístico.

28 Paradigma del siglo XXI
Partimos de antiguo paradigma de industrialismo, sustentado en 4 pilares: El capital La producción La organización La administración. NUEVO PARA DIGMA. IDENTIDAD.- ADN de la empresa, personalidad propia , exclusiva e inimitable. CULTURA.- manera de concebir y desarrollar el esqueleto de la institución. CULTURA CORPORATIVA, incluyendo valores utilitarios, racionales, emocionales y vivenciales. COMUNICACIÓN.- portador amplificador de la cultura expresada en hechos. Sin esta no podrían ser transmitidas la IDENTIDAD y la CULTURA. EL ¿CÓMO? TRANSFORMADOR.- mas importante que el ¿Qué? Ya que es la dinámica positiva que orienta y materializa la función del valor. Como se hace: estilo, innovación, calidad, y como se comunica. IDENTIDAD.- rasgos que definen la singularidad y la presencia de la “empresa”

29 LA FUERZA CULTURAL CORPORATIVA:
La cultura se hace presente a través de la conducta de la empresa y de sus empleados. Se desarrolla dentro de la empresa: en como manejan y asume cada quien su rol y su compromiso dentro y fuera de la organización. LA COMUNICACIÓN Y LAS RELACIONES: La comunicación corporativa se expresa en actos, conductas y eventos y todo esto se manifiesta con mensajes . Se materializa con señales, signos, estímulos, y mensajes que circulan constantemente.

30 LA EMERGENCIA DE LA IMAGEN:
La representación de la empresa son su potencia y su pregnancia emocional que significan para el público. COMO SE PASA DE LA IDENTIDAD A LA IMAGEN : La identidad es obra de la empresa y es hecha para impregnar mentalmente en el público. Un secreto de la imagen es la empatía con el público. AMBITOS DE LA COMUNICACIÓN: Comunicación Institucional: Relaciones corporativas Reputación corporativa Desarrollo corporativo. Comunicación organizacional: cultura corporativa comunicación interna Comunicación mercadológica : publicidad promoción comercial.

31 La nueva gestión en red Esta nueva gestión es llamada MALLA.
Resulta fácilmente comprensibles que la nueva estructura en red es más coherente con nuestra era de la comunicación y de la información y más apropiada a la cultura de servicio. Esta nueva concepción es perfectamente congruente con la gestión integrada porque se adquiere más trabajo en equipo e involucramiento de empleados, a través de la información y la política de la empresa; además de interacciones.

32 Comunicar por objetivos:
Consiste en responder 7 preguntas antes y después de abordar cualquier acción comunicativa. 1.- ¿Quién comunica? 2.-¿ Qué comunica? 3.-¿A quién? 4.-¿Con que objetivos? 5.-¿Con que inversión? 6.-¿Por qué medios? 7.-¿Con qué resultados?

33 El DIRCOM Capítulo 4 Alejandro López Meza 201029595
Alejandro Rojas Xicoténcatl Ramón Rosas Trejo

34 Perfil Humano Abierto y curioso, extrovertido, amigable, riguroso y creativo, actitud holística (Es el sistema como un todo integrado y global el que en definitiva determina exactamente cómo se comportan las partes). Formación Requerida: . DIRCOM Académica en base humanista (psicología, comunicación, etc.) Empresarial, management, económica. Autodidacta, aprender de los demás y de su entorno. Nuevo generalismo.- pasar del tecnicismo al pensamiento holístico, global y estratégico (ver todo y gestionarlo en su potencia integral). El todo es más que la suma de las partes, la parte no puede entender ni gobernar todo. El Dircom es un estratega generalista y polivalente por eso necesita una formación amplia y diversa.

35 Holismo Tecnicismo Generalista y Polivalente
Estratega Asesor Tecnicismo Político Planificador Defensor Animador Abogado Ingeniero en Emociones Se requiere que sea polivalente, que le permita comprender y gestionar el todo en partes interdependientes. Para esto se vale de ocho principales valencias: Holismo

36 Funciones y Responsabilidades
36

37 Funciones Funciones Objetivos básicos
orientar y supervisar las acciones institucionales y de comunicación de las diferentes direcciones generales o vicepresidencias.. Vectorizar y desarrollar la imagen de la empresa. Coordinar las comunicaciones institucionales. Diseñar los planes de comunicación según planes estratégicos. Reforzar o cambiar si es preciso, la cultura organizacional. Integrar las comunicaciones (institucional, organizacional y mercadológica). Asegurar activos de la compañía con manejo de crisis. Ejercer asesoría de comunicación a través de su dirección. Funciones Objetivos básicos

38 Organizacional Interno Mercadológico y Comercial
Ser el portavoz de la institución. Definir la estrategia gral. de la com. Asistir a los accionistas, instituciones y direcciones generales de la empresa. definir o redefinir la misión, visión, valores, identidad corporativa, cultura organizacional, patrocinios, etc. Diseñar un plan de comunicación Planificar cambios culturales, diseñar el sistema de com. Interna y colaborar con la dirección de RH. Colaborar con la dirección de mercadotecnia y publicidad para la implantación del modelo de imagen. Supervisar las campañas de publicidad y RP Responsabilidades Ámbito Inst. Organizacional Interno Mercadológico y Comercial

39 Posición del DIRCOM en el organigrama
El DIRCOM está obligado a asumir una posición que abarque de igual manera el espíritu y los problemas de la empresa. El DIRCOM se encuentra justo en el punto central de las áreas de mercadotecnia, presidencia y recursos humanos. El DIRCOM será presentado al equipo de vicepresidencia o dirección, con quienes se establecerán reuniones informativas sobre su trabajo; colaborará como asesor de comunicación y recibirá de ellos la ayuda pertinente. Se trata de que el DIRCOM esté impregnado del espíritu de la empresa y de su responsabilidad en ella, y que adquiera al mismo tiempo la distancia y frescura mental del asesor externo para aportar una mirada nueva. Externamente, el DIRCOM debe ser presentado a los medios de comunicación y lideres de opinión como portavoz de la institución.

40 Complementos Formación On-line Da más valor al currículo
Espíritu innovador Gestión de la información Capacidad de organización Da más valor al currículo Formación On-line

41 Formación Virtual Razonamiento lógico Análisis Organización más
Procesos de conocimiento Razonamiento lógico Pensamiento estructurado Búsqueda y selección de información Organización más abierta y global Análisis reflexivo 41

42 Actitudes-Aptitudes Aptitudes Actitudes Capacidad de sacrificio
Espíritu innovador Cultura holística Disposición al cambio Motivación para el aprendizaje Habilidad de coordinación de procesos Capacidad de síntesis y abstracción Facilidad de trabajo en equipo Desarrollo de la creatividad Reciclaje y actualización Análisis Organización Comunicación Gestión de la información Aptitudes Actitudes 42

43 Metodología de Masters DIRCOM
Sesiones Virtuales. Interactiva Trabajo en grupo Metodología Casos Prácticos 43

44 Asociaciones Profesionales
DirCom, Asociación de Directivos de Comunicación Enterprises & Médias Círculos de DirCom’s de Argentina

45 ¿Qué es un DIRCOM? Responsable de la política de la política de comunicación y las relaciones institucionales de la empresa Gestiona y desarrolla las políticas y estrategias de comunicación desde una perspectiva global e integrada, está vinculado a la cúpula directiva Es la persona en quien el CEO delega la función de portavoz Es el único autorizado a hablar en nombre de le empresa

46 DIRCOM Promedio 45 años 5 años y 4 meses en el cargo
86% con título universitario 9 años en la organización Reporta a la máxima autoridad de la empresa 42% proviene de la comunicación

47 Tareas del DIRCOM Comunicación corporativa 37%
Relaciones Institucionales 21% Relaciones Gubernamentales 19% Relaciones con la Comunidad 14% Comunicación Organizacional 12% Comunicación de marketing 4%

48 Futuro Medio Ambiente (acción social) Imagen/Reputación
Recursos Humanos Comunicación/Relaciones/Acciones

49 Colofón Para las Pymes Toda empresa tiene Identidad propia
Posee cultura Se comunica con su interior y con su entorno Proyecta una imagen hacia afuera y hacia adentro Hombre Orquesta

50 Metodología y Aplicaciones
Capítulo 5 Metodología y Aplicaciones Mayra Flores Waldo Abigail Jiménez Guevara

51 Métodos Los métodos que el DIRCOM pone en practica para la medición de las evoluciones de la imagen son la base también de su definición y redefinición de su creación. a) La auditoría Estratégica Global Aporta un conocimiento actual de la imagen y de las causas que han generado la imagen. b) Modelo prospectivo Conocer lo actual para transformarlo, se llama “proyectual” proyecto de como debería ser la imagen en el futuro, de acuerdo a objetivos y estrategias.

52 c) La constelación de atributos y el perfil de polaridades Métodos complementario donde el primero procede al segundo, método de representación mas visual e instantáneo, donde valores y atributos se presentan en la mente configurando la imagen y el estereotipo. d) Modelo de Medición y Control Aportan y facilitan la implementación de imagen prospectiva, el seguimiento se hace por medio de mediciones sucesivas, y el control en el tiempo comparando la representación de la imagen partida.

53 Responsabilidades del DIRCOM
Gestionar, construir y controlar la imagen de la empresa. Es el Guardián de la imagen, su actividad es estratégica, creativa y planificadora, debe cuestionarse, en cualquier momento “que imagen tenemos hoy, y por que esa y no otra” para aprender de los errores. La imagen Recubre íntegramente las actividades de la empresa, no se segmenta aun que si se posiciona, una buena imagen continuara viva aun que este desaparecida. Los valores y atributos de la imagen que la integran se agrupan en conjuntos significantes. Partir del proyecto de la empresa Investigación experimental

54 Toda empresa debe tener:
Una identidad - ¿Quién soy? ¿Qué hago? ¿Dónde estoy? Supone origen, lugar y espacio concreto, estoy tiene valor identitario, competitivo, su nacionalidad es estratégica (dependiendo el producto que ofrece). Actividad de negocio – en que sector se ubica, actividad, reglamentaciones; transferencia por asociación , nos dirá con en que sector nos ubicamos y si posee prestigio. Competidores – (Entorno) concierne al DIRCOM, esto implica diferenciarse, competir y ser preferidos en los niveles psicológicos de las imágenes públicas Proyecto de empresa – Responde a la filosofía y estrategia; debe tener en cuenta la misión y visión, valor y objetivos del negocio., considerando la identidad.

55 Las opiniones y manifestaciones son indicadores que revelan cuál es la imagen mental de nuestros públicos. Cualquier empresa debe tener en cuenta el mapa tipológico de públicos, se dividen en dos grupos. a) Campo social: familiares de empleados, jubilados, accionistas, proveedores, clientes reales y potenciales y público en general. b) Campo empresarial Consejeros, directivos, jefes, sindicatos, y los empleados.

56 Modelo prospectivo de la imagen
Es la matriz de la estrategia de acción, incluso de su filosofía, es una realidad virtual es decir simulada, se basa en la idea contraria a la noción clásica de imagen. Es diseñar el deseo antes que el producto.

57 Identidad Corporativa
Capítulo 6 Identidad Corporativa Selena Sarmiento Carrasco Bruno Rafael Santiago García

58 Componentes de la Identidad:
Identidad Verbal Identidad Visual Identidad Cultural Identidad Objetual Identidad Ambiental

59 Implantación de la Identidad Corporativa
Se aplica de modo ordenado y coherente teniendo en cuenta la identidad visual y a la vez la personalidad de la empresa conforme a su estrategia corporativa. FASES: Situar el Modelo de la Imagen y Plan estratégico general. Gestión del DIRCOM en tres áreas de la estructura comunicacional(Institucional, Organizacional y Mercadológica) Formulación de Objetivos Globales y Parciales Elaboración de la Estrategia. Logística Realización del proyecto. Comprobación Implantación del modelo de la imagen y el plan de comunicación. Control de la evolución, medición de resultados.

60 Cultura organizacional
Capítulo 7 Cultura organizacional Díaz José Eduardo González Vera Karla

61 CULTURA ORGANIZACIONAL
Reconducir o incorporar cultura corporativa = Estrategia y objetivos. Formar micro sociedad con cultura. Subculturas por factores : resistencias-conflictos internos. Comportamientos no racionales limitan identidad.

62 FACTORES DE CAMBIO Y DIFERENCIACIÓN
Interior- exterior Empresas – mercado – sociedad CONCEPTOS DE EMPRESA Servicios = las personas Cultura = vehículos de ética, calidad, personalidad, estilo.

63 IMPLANTACIÓN DE CULTURA
Sentimiento de pertenecía y orgullo: Conocer la cultura de una empresa mediante dos opciones con métodos específicos de investigación: Rasgos dominantes de la cultura , valores comunes( visión y misión) Analizar en relación a un problema particular si una estrategia decisión van en el sentido de cultura su sinergia e inercia .

64 Gestión de orientaciones y de valores que desea desarrollar la dirección general
Mediante información y argumentación juiciosa llevar a adoptar una visión del mundo a aquella propia, procurando medios de trasmitir por medios de actitud pionera del cambio cultural.

65 COMUNICACIÓN INTERNA Gestión de orientaciones y de valores que desea desarrollar la dirección general Mediante información y argumentación juiciosa llevar a adoptar una visión del mundo a aquella propia, procurando medios de trasmitir por medios de actitud pionera del cambio cultural. Comunicación interna. Condición de la descentralización Comunicar abre caminos Primer nivel y objetivo “sociedad interna”

66 CONTENIDOS DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS.
Directorios y Técnicos. Información General.

67 DIFUSIÓN DE LAS EXPERIENCIAS
Se organizaron seminarios de información donde los autores de la experiencias las defenderían ante sus compañeros. Difundir los objetivos de la Empresa.

68 MEDIOS GENERALMENTE UTILIZADOS
Interpersonales directos. Actos privados. Impresos. Audiovisuales. Electrónicos. Físicos.

69 La comunicación en la gestión de crisis
Capítulo 8 La comunicación en la gestión de crisis David Maldonado Diego A. Solares

70 Comunicación de crisis y crisis de comunicación
La mayoría de las crisis son generadas por las propias empresas o, por lo menos, bajo su responsabilidad Las crisis que estallan en las empresas revelan 2 problemas: La falta de información La falta de controles en los procesos Las crisis se resuelven tomando partido, con actitudes resolutivas y decisiones rápidas.

71 Las crisis se resuelven tomando partido, con actitudes resolutivas y decisiones rápidas.
No se soluciona solo comunicando La mayoría de casos de crisis ponen de manifiesto 2 cosas: Se hubiera podido evitar con previsión y controles y tomando decisiones correctas a tiempo Las causas o las responsabilidades son de las propias empresas o del propio gobierno. Una cultura de comunicación bien asentada enseña que el mejor antídoto es la previsión y la proacción

72 Plan de gestión de crisis
Un plan de crisis es un dispositivo que incluye elementos humanos Elementos estratégicos El gabinete de crisis, con sus funciones y actividades Los procesos que hay que seguir La lucha contra el rumor Aprender de las experiencias

73 El gabinete de crisis Para que este sea eficaz han de reunirse 2 condiciones Constituirlo antes de que aparezcan los conflictos graves Dotarlo de una mínima formación para evitar consecuencias adversas Está formado por: DIRCOM Secretario general Direcciones generales de RH (depende de la estructura)

74 Funciones y actividades del gabinete de crisis
Detectar señales de alarma que puedan desencadenar situaciones criticas Analizar los contenidos del rumor y decodificar su intencionalidad Elaborar estrategias de respuesta y definir objetivos Activar al gabinete según el manual que se habrá elaborado previamente Decisiones que hay que tomar Lo que hay que evitar Volver a la normalidad

75 Combatir el rumor: El rumor es una información no verificada y destinada a ser creída , que difundida por algún interés por parte de alguien o de un grupo. Ante el rumor el Gabinete de Crisis debe evaluar 10 frentes posibles: Social y Humana Estratégica Técnica Informacional Legal Institucional Política Personal Económica Ética

76 El proceso de cualquier acontecimiento puede ser generado y acelerado por rumores. Los medios pueden actuar como amplificadores o como correctores de las crisis. Este proceso se puede analizar en 5 pasos: Detectar los indicios Elaborar estrategias Gestionar la crisis Operativa Capitalizar

77 Verosímiles y No creíbles
Gestionar el rumor Se debe diferenciar entre rumores: Verosímiles y No creíbles Factuales: utilizar hechos o datos seguros, objetivos y demostrables Simbólicos: Neutralizar o desacreditar a la fuente Falsos: Mostrar las incoherencias Verdaderos Reconocer los hechos y justificarlos, racionalizarlos y a veces positivarlos, o explotarlos en favor de la empresa En caso de que el rumor no sea creíble es recomendable usar la estrategia de dejar morir el rumor y tratar de encontrar la fuente.

78 Capitalizar la Crisis El aprendizaje a través de las crisis en la empresa, debe resultar en un conocimiento importante para el Gabinete de Crisis. Existen cinco fuentes de experiencias que contribuyen al aprendizaje: Las crisis vividas en la misma organización Las crisis ocurridas en otras empresas del mismo sector Las crisis extrapolares ocurridas en otros sectores Los conflictos que no alcanzan dimensiones críticas Los problemas que no alcanzan dimensiones conflictuales Por último es importante elaborar un documento con la autoevaluación de los aciertos y los errores a lo largo de la crisis.

79 Ética y buen gobierno corporativo
Capítulo 9 Ética y buen gobierno corporativo Alejandra López Carro Viridiana Herrera Torres

80 Panorama legal En 1980 aparece el concepto de Buen gobierno de las empresas En EU. El informe Cadbury se formula con el fin de solucionar problemas de control y dirección de las sociedades cotizadas en bolsa. 1998 dio a conocer el informe Olivencia el cual contiene recomendaciones que las sociedades hacen a las compañías, que sirven de autorregulación. El informe Aldama sostiene una línea de continuidad con el informe Olivencia y propone una reforma legislativa en materia de deberes de lealtad y diligencia. En la unión Europea existen códigos deontológicos que son aplicados por las organizaciones de manera voluntaria. La Revolución de la Transparencia es resultado de las preocupaciones que existen en materia de legislación que concierne al máximo gobierno de las empresas.

81 Klaus Schwab aporta parámetros que apuntan a una nueva filosofía y conciencia social:
Atractivo corporativo Integridad Ciudadanía corporativa. Espíritu emprendedor. Mark Geyder distingue dos tipos de empresas, las primeras contemplan la Responsabilidad Social Corporativa y la segundas solo responden al modelo de cumplimiento es decir que actúan por impulsadas por expectativas sociales. El DIRCOM tiene un rol de eminencia gris dentro de las empresas, ya que es el responsable de la imagen y la reputación de la misma. Wagensber dice que los medios son “cada vez mas indispensables, mas influyentes y están obligados a ser responsables”.

82 Las nuevas obligaciones
El DIRCOM deberá adaptarse a nuevos campos de acción. Deberá conocer las nuevas y rigurosas leyes para un buen gobierno corporativo, así mismo darlas a conocer a la presidencia y al consejo. Agregar a su formación estudios de economía. Saber leer estadísticas. Desarrollar su intuición para detectar posibles hechos delictivos dentro de la empresa. Las practicas del Buen Gobierno Corporativo es aplicable a todas las empresas.

83 Las nuevas obligaciones
“Las compañías deben redescubrir las virtudes de la transparencia y el comportamiento ético hacia el interior de la nación en la que operan. Ninguna empresa puede ser exitosa y en consecuencia ninguna nación puede ser competitiva, si la opinión publica desconfía de su comunidad de negocios”. IMD World Competitiveness Year Book 2003 Solo cuando el buen gobierno supere la “ética administrativa” y “económica” y alcance a todos los actores de la red global de la empresa, podremos hablar verdaderamente de “Ética y Valores Corporativos”

84 Especialista en una parte concreta de la empresa.
Reacciones recientes en usa El Chief Governance Officer, CGO (director de Gobierno Corporativo) no se deberá confundir con el DIRCOM. La función del CGO es la de “proporcionar alivio a los presidentes, directores financieros y otros directivos perseguidos por la justicia”. CGO DIRCOM Especialista en una parte concreta de la empresa. Es un holista: generalista polivalente, con visión global y proyectada al futuro.

85 Rentabilidad de la accion social
Algunas empresas están intentando cuantificar el impacto económico de los proyectos sociales que llevan a cabo. La responsabilidad social pasa a ser el elemento central de la cultura corporativa. La acción social repercute favorablemente en la imagen de la empresa. Existen empresas que aplican programas de acción social y esto les ha beneficiado en su imagen. La acción social es motivo de 50% del cambio de actitud favorables entre los consumidores. La fidelidad de la compañía. Mayor disposición por conocer información de la compañía por parte de clientes potenciales. Aumento de la predisposición de recomendar la compañía Mejor posicionamiento de otros productos al cliente.

86 Armonizar los tres discursos de la empresa: Un principio de ética
La ética puso acento en tres valores: La conducta recta. Consiste en conjugar tres clases de discurso Discurso motivante de la publicidad. El discurso serio. El discurso directo de los hechos reales. b. Los hechos reales (ética). Deben ser comunicados íntegra y objetivamente. c. Declaraciones (retórica). Todos los mensajes de la empresa tienen una intención.

87 FIN “El trabajo en equipo es el combustible que le permite a la gente común obtener resultados poco comunes.” - Andrew Carnegie -