EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS.

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1 EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 EVALUAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS

2 Dos Déficit Estructurales I.- ESFUERZO TECNOLÓGICO –Gasto en I+D: 69% de la UE-15. –Inversión en nuevas tecnologías: 83% de la UE. –Innovación en PYMES: 36% –Formación continua para sus trabajadores: 53% de UE-15. II.- CALIDAD Y RENDIMIENTO –España ocupa el puesto 28 en competitividad en el ranking mundial. (Global Competitiveness Index Rankings) –La productividad media en España sólo alcanza el 84% de la productividad media de la UE-15. (Informe anual 2007 sobre productividad OCDE)

3 La losa de la Productividad* En los últimos 10 años, hemos perdido productividad: –en 1995 alcanzábamos el 85% de la productividad por hora trabajada respecto a EE.UU y el 87% de la UE-15; –en 2005 sólo alcanzamos el 75% de EE.UU y el 84% de la europea. La competitividad debe atribuirse un 45% a la inversión en bienes de equipo y un 55% al capital humano. Hemos topado con el techo de convergencia: nuestra baja productividad. * Informe del BBVA-IVIE (La productividad en España), julio 2007

4 Mejorar nuestro Rendimiento: la raíz del problema TRES PASOS: 1. Ir a la raíz del problema: –En calidad directiva España ocupa el puesto 26*. * Informe del Foro Económico Mundial. 2. Buscar nuestro Desarrollo Profesional: –conocer nuestras debilidades, –realizar planes de mejora, –desarrollar hábitos eficaces de dirección. 3. Aprender a utilizar herramientas adecuadas: Feeddback 360º.

5 CÓMO ES EL DIRECTIVO ESPAÑOL PERFÍL ESTANDAR

6 Rasgos del Directivo español (*) Individualista Muy duro con los demás Exceso de seguridad en sí mismo Aislado de su equipo Gestión basada en el miedo Demasiado preocupado por sobresalir Decisiones basadas en prejuicios Afán por controlar (*) Estudio Center Creative Leadership. (La Gaceta de los Negocios, 9 de febrero de 2008)

7 El Directivo Español* RASGOS NEGATIVOS Centrados en el presente: en el día a día. Son reactivos al cambio: sólo cuando este se muestra obligatorio. Poco empáticos: no tienen en cuenta las consecuencia de sus acciones en otras personas. Falta de profundidad y seguimiento de los temas. RASGOS POSITIVOS Se muestran extrovertidos: facilidad para el trato con terceras personas. Enfocan su energía hacia la acción. Responsables y tiene una gran dedicación. Toman bien las decisiones cuando está todo controlado. * Estudio realizado por Instituto de Liderazgo, septiembre 2007

8 Principales obstáculos en la Gestión del Talento* en España Los Directivos senior no invierten suficiente tiempo en la gestión del talento. El Equipo Directivo no está comprometido con el desarrollo de sus empleados. Falta de adecuación entre la estrategia y gestión del talento. El CEO y el equipo directivo no comparten el mismo punto de vista en la gestión del talento. Los planes de carrera no son adecuados a las capacidades reales. * Informe McKinsey, octubre de 2007

9 ¿Por qué fracasan los directivos? LO QUE SE DICE: – Ha tenido unos resultados decepcionantes: un ascenso injustificado. LO QUE ESTÁ DETRÁS: – Malas relaciones interpersonales. – Orientación funcional demasiado estrecha. – Incapacidad de crear equipo. – Actitud personal muy cerrada: falta autocrítica, no escucha, autoritario.

10 El éxito del directivo Punto de partida: –Profundo autoconocimiento. –Capacidad de autoliderazgo. Escucha a tu gente. Equilibrio entre poder y servicio. Actitud personal más humilde y generosa: buscar una gestión más participante.

11 Valoración de los Apoyos* 61 % 29 % 37 % 54 % * Informe Necesidades de Formación de los Directivos en España CEDE y AEDIPE, Diciembre de 2006

12 DESARROLLO DIRECTIVO CÓMO HACERLO

13 Fases del Coaching Directivo ANÁLISIS: -Competencias directivas. -Tres niveles de profundidad. DIAGNÓSTICO: - Áreas de Mejora. -Potencial de Mejora. SEGUIMIENTO: - Plan de Acción. - Acompañamiento y Evaluación.

14 Competencias Estratégicas 1. Dirección Estratégica de Negocio: capacidad para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa, anticiparse a las tendencias de mercado y generar nuevas líneas de negocio. 2. Orientación al cliente: capacidad para atender adecuadamente las necesidades del cliente, creando y consolidando una relación de valor entre ambas partes. 3. Red de Relaciones (Networking): capacidad para crear, desarrollar y fortalecer una red de contactos con personas clave que faciliten el buen funcionamiento de la empresa. 4. Negociación: capacidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todas las partes implicadas en el proceso, generando el mayor valor añadido posible.

15 Competencias Interpersonales 1. Dirección de Equipos: capacidad para generar y fomentar un ambiente de misión, cohesión y colaboración entre todos los miembros del equipo en la consecución de objetivos. 2. Comunicación: capacidad para escuchar, establecer el modo y el momento oportuno para trasmitir una idea de manera efectiva. 3. Delegación: capacidad para transferir a mis colaboradores el espacio y los recursos necesarios para la toma de decisiones y el logro de sus objetivos. 4. Coaching: capacidad para desarrollar el máximo potencial posible de mis colaboradores.

16 Competencias Personales 1. Análisis de problemas y Toma decisiones: capacidad para identificar de manera efectiva la información relevante, generar distintas soluciones y ejecutar la línea de trabajo más conveniente para cada situación. 2. Gestión del Tiempo: capacidad para priorizar las tareas, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto. 3. Gestión del Cambio y Aprendizaje: capacidad para estar abierto al cambio y asimilar nuevos conocimientos y comportamientos. 4. Autocontrol y Equilibrio: capacidad para reaccionar con el estado de ánimo apropiado y comportándose de manera ecuánime ante cualquier situación.

17 14012 Resultados Orientación al Cliente Satisfacción empleados Estándares Coaching Empowerment Orientación a largo-Desarrollo-Satisfacción-Servicio-Beneficio CompromisoCompensación Orientación a Largo Plazo Fuente: Predicar con el ejemplo (2005) de David Maister 0404 0277 027003340249 0280 0247 0191 0285 0371 0365 Resultados de Negocio y Competencias

18 Evaluación y Desarrollo de Competencias Directivas ANÁLISIS: -Competencias directivas. -Autoevaluación. DIAGNÓSTICO: - Áreas de Mejora. -Potencial de Mejora. TRATAMIENTO: - Plan de Acción. - Acompañamiento y Evaluación.

19 I. DIAGNÓSTICO del Nivel de Competencias

20 El Informe de Competencias Una vez finalizado el proceso el evaluado recibirá su informe de resultados

21 Comparativa: conocerse mejor Comparativa: - Autoevaluación. - Media Externa. - Standard.

22 Perfiles Directivos E IE.P Estratega-Ejecutivo Empático-Carismático Reflexivo-VisionarioEquilibrado-Polivalente E I E.P

23 Matriz de Coaching FORTALEZAS ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS MEJORAS Acuerdo: PERFECCIO- NAMIENTO AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN EXTERNA Acuerdo: APOYO Desacuerdo: DE CHOQUE Desacuerdo: REFUERZO Discrepancia

24 Potencial de Mejora: Fórmula P = Potencial de mejora I = Importancia para el puesto A = Actitud hacia esa competencia F = Factibilidad de mejora ------------- ( 1= Un poco; 2= Bastante; 3= Mucho)

25 III. El Plan de Mejora

26 Plan de Mejora Javier Martínez COMPETENCIA Gestión del tiempo COMPORTAMIENTO Conocer aspectos clave sobre la gestión del tiempo y la priorización de tareas. ACCIÓN PREVISTA Leer Los 7 hábitos de la gente eficaz, de S. Covey COMPORTAMIENTO Identificar mis ladrones de tiempo. ACCIÓN PREVISTA Realizar un cuestionario sobre sus ladrones de tiempo (se adjunta cuestionario) COMPORTAMIENTO Gestión de Prioridades. ACCIÓN PREVISTA Realizar martiz de tiempo e identificar prioridades.

27 EDYDE Murcia, 23 de Mayo de 2008 Claves para un Feedback 360º efectivo

28 Feedback 360º: Resistencias y Requisitos Jefes y superiores Colaboradores Subordinados Un feedback que cumpla 4 requisitos

29 Feedback 360º Necesidad de conocer nuestra zona ciega CONOZCONO CONOZCO OTROS CONOCEN OTROS NO CONOCEN ZONA ESPONTÁNEA ZONA CIEGA INTIMIDAD SUBCONSCIENTE Áreas de Mejora más decisivas

30 Zonas Ciegas: Mapa Radial ZONA CIEGA: Gestión del Estrés

31 Frenos más frecuentes para eludir un 360º Ya me evalúo con mi cuenta de resultados… Me conozco lo suficiente… No soy lo que aparento… ¿Quién recibe esa información? Me voy a desmoralizar… ¿Y después qué?

32 Necesidad del 360º Saber cómo somos percibidos por los otros es una información muy relevante. Nuestras áreas de mejora se encuentran ligadas a nuestras zonas ciegas. Medir comportamientos observables y estables. Una persona no puede decir que se conoce –en el sentido cabal de la expresión- mientras no haya hecho un feedback 360º.

33 Feedback 360º: Requisitos Que no tenga sesgos. Información relevante. Un modelo de competencias adecuado. Enfocado hacia la mejora. Esto exige la complementariedad de 2 personas: - Master Coach externo - Master Coach in company

34 Información no Sesgada A. NÚMERO SUFICIENTE: * 3/4 No subordinados. * 3/4 Subordinados. * Casos especiales: cliente, secretaria, etc. B. NO EXISTA UNA RELACIÓN ANORMAL: –Expediente de Regulación de Empleo. –No haya elementos que lo distorsionen. –Etc.

35 Información Relevante CARACTERÍSTICAS EVALUADORES: –Personas que tienen un contacto habitual. –Que conocen las funciones y desempeño. –Desde diversas perspectivas. –Personas críticas. NO SE REQUIERE UNA INFORMACIÓN: –Ni especialmente privilegiada. –Ni especialmente contrastada.

36 Una Herramienta Clara y Completa

37 Cómo acceder al cuestionario Paso I: Ir a www.toptenms.comwww.toptenms.com Paso II: Pulsar sobre el banner de acceso al servicio de coaching online

38 Cómo acceder al cuestionario Paso III: Diríjase al punto Acceso Evaluadores e introduzca sus claves.

39 Gestión del Talento El factor dominante del s.XXI será la batalla por el Talento Peter F. Drucker

40 MODELO Y HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR EL TALENTO DE MI EMPRESA 1.Precisar los puestos clave: mapa START 2.Inventario del Talento en la empresa. 3.Mostrar itinerarios de carrera in company. 4.Comprometer a los directivos en su relevo. 5.Ser coherentes: ascensos y recolocaciones. 6.Jefe Directo: 1 sesión anual mentoring (conocer expectativas). 7.Solicitar planes de carrera: ser proactivos. 8.Buscar apoyo externo: 1.Herramientas: Feedback 360º, Coaching, etc. 2.Experto en gestión de carreras profesionales: Anclajes de carrera. 3.Outplacement.

41 Competencias Directivas 21312 3

42 Comparativa (Nivel C) Competencias Directivas ToptenNivel CPerfílnºDif(T-C)nº Dirección Estratégica de Negocio3,54,01 3,95 30,51 Orientación al Cliente3,63,97 0,37-3 Red de Contactos3,53,78-20,28 Negociación3,54,0210,52 Comunicación3,33,93 0,633 Delegación3,33,9 0,6 Dirección de Equipos3,33,99 0,692 Coaching3,13,89 0,791 Análisis de Problemas3,64 3,91 0,4 Gestión del Tiempo3,43,710,31-2 Gestión de Cambio y Aprendizaje3,33,89-30,59 Autocontrol y Equilibrio3,44,0220,62

43 Equipo - Persona

44 El comité de dirección: el núcleo del talento

45 Fases en el desarrollo del C.D. Inicio del CD: –Personal plantilla: competencias técnicas + lealtad. Búsqueda de competencias de dirección: –Dentro o fuera de la empresa. Competencias de dirección + compromiso: –Proyecto, retrib.variable, participación, anclajes. CD de Alto Rendimiento = –Compet. Gest. + compromiso + capac.Trab.Eq

46 Comité de Dirección: medir 3 parámetros Nivel Competencial Capacidad de trabajo en equipo Compromiso mínimo

47 Medir el compromiso Dedicación: tiempo y disponibilidad. Implicación: sentir el negocio como propio. Coherencia: valores, visión, etc.

48 Capacidad de trabajar en equipo Aporta diversidad. Juega un rol constructivo: – Comunicador, cuestionador, contribuidor y colaborador. Tiene Visión global. Genera confianza. Cohesión. Orgullo de pertenencia.

49 Gestionar del Talento: una tarea apasionante Existe algo más difícil, fino y escaso que el Talento. Es el talento de reconocer y potenciar a los talentosos. E. Hubbard