Posgrado en Gestión de Proyectos

Presentación del tema: "Posgrado en Gestión de Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Posgrado en Gestión de Proyectos
Introducción

2 Técnica de Check In: Presentarse Declarar objetivos Compartir elementos que distraen Declaración de “Estar presente”

3 Presentación Raúl Bellomusto, PMP Correo Electrónico:
Perfil en LinkedIn: Blog: Celular:

4 Objetivos:

5 Elementos Distractores:
La primera clase... Un tema en el ámbito laboral… Un problema familiar…

6 Declaración/Compromiso:
“Estoy Presente”

7 Compartir elementos que distraen Declaración de “Estar presente”
Técnica de Check In: Presentarse Declarar objetivos Compartir elementos que distraen Declaración de “Estar presente” 7 7

8 Entrenamiento Formato, estructura y contenidos:
Clases teórico – prácticas Ejercicios prácticos Trabajos Prácticos Conferencias Examen final integrador

9 ¿Aprender? Aprender es: desarrollar habilidades para saber hacer en un cierto dominio, por lo tanto se basa en la acción y se mide por su efectividad Z1 Zona Escape Z2 Zona Comodidad Z3 Zona Desafío

10 Agenda Unidad 1: Introducción al curso
Introducción al PM – The Chaos Report Introducción al PM – Conceptos Generales y Definiciones Introducción al PM – El Gerente de Proyecto Introducción al PM – Ciclos de Vida de los Proyectos Introducción al PM – Enfoque del PMI Introducción al PM – Procesos para el PM Introducción al PM – Grupos de Procesos Introducción al PM – Áreas de conocimiento Integración – Detalle del área de conocimiento Trabajo práctico 1 Resolución TP 1 Introducción e Integración – Preguntas de repaso

11 Los fracasos en los proyectos
Fuente: PM Network – Abril 07

12 Los fracasos en proyectos de IT
The Chaos Report Los fracasos en proyectos de IT Sólo 16% de los proyectos son completados en tiempo y en presupuesto (Tipo 1). 31% de los proyectos son cancelados antes de terminar (Tipo 3). El restante 53% son completados con sobrecostos y/o sobreplazos y/o con menor funcionalidad (Tipo 2). Proyectos degradados.

13 Los fracasos en proyectos de IT
The Chaos Report Los fracasos en proyectos de IT Al comenzar un proyecto tenemos un 84% de probabilidades de no cumplir en tiempos y/o en costos o que directamente se suspenda

14 Sobrecostos en proyectos de IT
The Chaos Report Sobrecostos en proyectos de IT Del 84% de proyectos “Tipo 2” y “Tipo 3”: Sobrecosto % Respuestas <20% 15.5% 21-50% 31.5% 51-100% 29.6% % 10.2% % 8.8% >400% 4.4%

15 Demoras en proyectos de IT
The Chaos Report Demoras en proyectos de IT Del 84% de proyectos “Tipo 2” y “Tipo 3” Demora % de Respuestas < 20 % 13.9 % 21-50 % 18.3 % % 20.0 % % 35.5 % % 11.2 % > 400 % 1.1 %

16 Deficiencias de Contenido
The Chaos Report Deficiencias de Contenido Del 84% de proyectos “Tipo 2” y “Tipo 3” Alcances % de Respuestas < 25 % 4.6 % 25-49 % 27.2 % 50-74 % 21.8 % 75-99 % 39.1 % 100 % 7.3 %

17 The Chaos Report Factores del éxito Factores % de Respuestas
1. Involucramiento del usuario 15.9% 2. Apoyo de la Gerencia 13.9% 3. Enunciado claro de los requerimientos 13.0% 4. Planeamiento adecuado 9.6% 5. Expectativas realistas 8.2% 6. Milestones (hitos) intermedios 7.7% 7. Recursos humanos competentes 7.2% 8. Ownership 5.3% 9. Objetivos y visión claros 2.9% 10. RRHH trabajadores y focalizados 2.4% Otros

18 The Chaos Report Factores de Riesgo Factores % de Respuestas
1. Falta de input del usuario 12.8% 2. Especificaciones y requerimientos incompletos 12.3% 3. Especificaciones y requerimientos cambiantes 11.8% 4. Falta de apoyo de la Gerencia 7.5% 5. Incompetencia tecnológica 7.0% 6. Falta de recursos 6.4% 7. Expectativas irrealistas 5.9% 8. Objetivos poco claros 5.3% 9. Plazos irrealistas 4.3% 10. Nueva tecnología 3.7% Otros 23.0%

19 The Chaos Report Factores de fracaso Factores % de Respuestas
1. Requerimientos incompletos 13.1% 2. Falta de involucramiento del usuario 12.4% 3. Falta de recursos 10.6% 4. Expectativas irrealistas 9.9% 5. Falta de apoyo de la Gerencia 9.3% 6. Especificaciones y requerimientos cambiantes 8.7% 7. Falta de planificación 8.1% 8. No se necesitaba más 7.5% 9. Falta de IT Management 6.2% 10. Desconocimiento de la tecnología 4.3% Otros

20 Cambiar el enfoque… El sabio puede sentarse en un hormiguero, pero sólo el necio se queda sentado en él. (Proverbio chino)

21 Metodologías más aceptadas para la Gestión de Proyectos
Waterfall : Modelo secuencial, tiene sus orígenes en la industria de manufactura SDLC : Pensado exclusivamente para Software, no tiene en cuenta otras dimensiones en los proyectos RUP : Pensado exclusivamente para Software, no tiene en cuenta otras dimensiones en los proyectos New Product Development : Orientado a desarrollo de productos PMI : Enfoque holístico, modelo mas aceptado, “standard” de facto. Prince2 : Enfoque holístico, ampliamente aceptado. DOD-STD-2167 : Pensado para proyectos de defensa, en particular proyectos de software. Agile: Metodologías ágiles (ej.: SCRUM). En auge ascendente 21

22 Metodologías más aceptadas para la Gestión de Proyectos
22

23 PRINCE2 PRINCE 2 (Projects IN Controled Environments) es un método basado en procesos para la gestión efectiva de proyectos. PRINCE2 es un estándar de facto usado por el Gobierno de UK y difundido en el resto del mundo El método PRINCE2 es de dominio público, y ofrece una guía de mejores prácticas no propietarias para la gestión de proyectos. PRINCE2 es una marca registrada de OGC.

24 Certificaciones PRINCE2
PRINCE2 Foundations. PRINCE2 Practitioner.

25 Enfoque de PRINCE2 para el PM
Modelo de procesos que consta de 8 procesos de gestión que cubren las actividades desde el inicio del proyecto, controlando y gerenciando el progreso del mismo hasta su finalización.

26 Enfoque de PRINCE2 para el PM
Los procesos utilizan distintos componentes para concretar los proyectos:

27 ¿Qué es el PMI®? El Project Management Institute (PMI), es una asociación autónoma sin fines de lucro fundado en 1969. Su principal objetivo es la profesionalización de la práctica de administración de proyectos mediante: La difusión de estándares y mejores practicas para el gerenciamiento de proyectos. Congresos, convenciones y seminarios. Publicaciones Certificaciones Site: Chapters LA: Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Mexico, Panamá, Perú, Uruguay, Venezuela.

28 Fuente: Revista PMI Today – Mayo 09
PMI World Wide Fuente: Revista PMI Today – Mayo 09 PMI Argentina (al 30/06/2010) Miembros: 351 PMP´s: 238 (Project Management Professional)

29 ¿Qué es el PMBOK®? El Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) es una publicación que reúne los conocimientos y mejores prácticas del gerenciamiento de proyectos. En esta publicación se incluyen las prácticas tradicionales mundialmente aplicadas, organizadas de una forma que puedan ser usadas como base de cualquier metodología de gerenciamiento de proyectos. Estas prácticas son aplicables a todas las disciplinas e industrias.

30 Certificaciones a partir
¿Qué es el PMBOK®? Cuarta Edición Disponible desde Enero de 2009 Certificaciones a partir Julio de 2009

31 ¿Qué es PMP®? Un Project Management Professional (PMP) es una persona que ha pasado por una serie de etapas que acreditan su experiencia y conocimiento de las mejores practicas del gerenciamiento de proyectos postuladas por el PMI al igual que su constante actualización. Educación Formal (Universitaria) Educación en Project Management (35 hs) Experiencia en proyectos (4.500hs o 7.500hs) Aceptación por parte del PMI (elegibility letter) Examen multiple choice (200 preguntas) Info:

32 ¿Qué es un proyecto? Según PMI:
Un proyecto es un emprendimiento temporario para crear un único producto o servicio, posee un comienzo y un fin determinado. Puede ser elaborado progresivamente.

33 ¿Qué es un proyecto? Según PRINCE2:
Un proyecto es un ambiente de gestión que se crea con el propósito de entregar uno o más productos de acuerdo a un caso de negocio específico.

34 ¿Qué es un proyecto? Según PRINCE2:
Una organización temporal que se necesita para producir un resultado único predefinido, en un tiempo predefinido con una cantidad de recursos predefinidos.

35 En definitiva: ¿Qué es un proyecto?
Para ambas metodologías: Temporal: tiene comienzo y fin. Único: posee características únicas. Elaboración Progresiva Puede involucrar a una o cientos de personas. Puede afectar a una o varias áreas de la organización.

36 Ejemplos de proyectos Desarrollar un nuevo producto o servicio
Construir una casa Implementar un nuevo proceso o sistema Escribir un libro Desarrollar una nueva droga o medicamento Estos NO son proyectos: Atender a pacientes en un hospital Procesar facturas Manufacturar productos Manejar un bus por una ruta regular

37 Proyectos vs Trabajo Operacional
Un proyecto es Temporal y Único. Las tareas operacionales son diarias y repetitivas. Tienen en común: Son desarrollados por gente Disponen de recursos limitados Se diferencian: Continuo (on going) vs. Único y temporal El propósito del proyecto es lograr su objetivo y terminar El objetivo de la operación es mantener el negocio

38 Ejercicio: Proyecto o Proceso?
Identifique cuáles ejemplos corresponden a proyectos y cuáles a procesos: Ejemplo Proyecto Proceso Compra de insumos Implementación de sistema financiero Cierre contable Pago a proveedores Liquidación de impuestos Estudio de mercado Crear nuevo canal de ventas Ampliación de un local Producción de automóviles Investigación de reactivos químicos Bacheo y arreglo de calles

39 Necesidad de una metodología de PM
El mercado requiere empresas de nivel world class. Es necesario manejar las expectativas del cliente. Es muy grande la cantidad de proyectos que no se terminan o generan costos no previstos Algunos problemas comunes en los proyectos: Alcance inadecuado Manejo pobre del cliente Poco control de los costos Fallas en los productos o servicios Deficiente administración del proyecto

40 Entorno actual de los proyectos
Los proyectos se han caracterizado a través de la historia por su complejidad y las dificultades para alcanzar las metas programadas. Cambios Acelerados - Incertidumbre Consumidor nunca satisfecho y más selectivo (sin lealtad) Presiones económicas - al menor costo posible - optimización de presupuestos Rápidos cambios tecnológicos Ciclos de vida menores de productos Recursos limitados Alto nivel de innovación y creatividad Trabajo en equipos multidisciplinarios y complejos Multiplicidad de técnicas, herramientas y filosofías de administración de proyecto. El Proyecto falla si no se utilizan o sub-utilizan los Entregables

41 Proyectos exitosos Un proyecto es considerado exitoso cuando cumple con el balanceo de las principales Restricciones. Entregado en tiempo, con el presupuesto previsto, de acuerdo a las especificaciones (Alcance) y con la calidad esperada por el cliente. Alcance Calidad Tiempo Costo

42 Factores críticos de éxito
ALCANCE: Hacer lo comprometido y solamente lo comprometido; TIEMPO: Cumplir con el proyecto en el tiempo comprometido; COSTOS: Cumplir con el proyecto dentro del presupuesto comprometido. LA TRIPLE RESTRICCIÓN

43 Es deseable que se cumpla
Negociando la Triple Restricción COSTOS ALCANCE TIEMPO Debe Lograrse Es deseable que se cumpla Se acepta el resultado

44 No hay nada más difícil de manejar, más arriesgado de conducir o más incierto en cuanto a su éxito que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas. Maquiavelo - “El Príncipe” (1576)

45 Proyecto como cambio PROYECTO NECESIDAD BENEFICIOS ALCANCE
Estado Actual PROYECTO Estado Futuro OBJETIVOS (SMART) Cristalizar una oportunidad de negocio Solucionar un problema Cumplir una reglamentación o regulación Satisfacer una necesidad estratégica Específicos Medibles Alcanzables Realistas Asociados al tiempo

46 Constitución de los Proyectos
Un proyecto se constituye por la generación de un “estimulo” que puede ser una necesidad de negocio, resolver un problema, obtener un beneficio o generar una demanda. Las organizaciones responden ante estos “estímulos” mediante la creación de proyectos y en los casos de múltiples alternativas deberá proceder al análisis y selección del más adecuado. Demanda Mercado Necesidad Negocio Pedido Cliente Avance Tecnológico Requerimientos Legales Necesidad Social E s t í m u l o s Los proyectos son formas de organizar actividades para alcanzar resultados que no se pueden lograr dentro de los límites de la operación diaria. Son la forma de alcanzar los planes estratégicos de la compañía.

47 Iniciación de un Proyecto (etapas tempranas)
Concepción Necesidad o Requerimiento de Negocio – Demanda del Mercado – Pedido del Cliente – Avance Tecnológico – Requerimiento Legal Estudio de Factibilidad Selección de Proyectos Business Case Planificación Previa del Proyecto (Iniciación) Project Charter Alcance Preliminar Planificación Estratégica Definición de Requerimientos y Necesidades Establecer los Objetivos Determinar las restricciones, supuestos y riesgos Análisis de los Interesados (Stakeholders) Planificación del Proyecto Alcance del Proyecto – Plan de Gestión del Proyecto Contrato? Arranque? Propuesta?

48 Selección de Proyectos
Por lo general no existe ni tiempo ni recursos en cantidad como para implementar gran cantidad de proyectos simultáneos. El proceso de selección/evaluación incluye: Determinar el valor y atractivo del Proyecto para el negocio Alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización Criterios de evaluación Estudio del Mercado: demanda, oferta, precio, comercialización, etc. Estudio Técnico: maquinarias, plantas, suministros, tecnología, proceso de fabricación, etc. Estudio Administrativo: organización de la empresa, aspectos impositivos, aspectos ecológicos, marco legal Evaluación de Riesgos Evaluación Estratégica y Competitiva Evaluación Financiera

49 Elementos a considerar
Se requiere: Un flujo de fondos (los que el proyecto va a generar) Una tasa de descuento Un indicador de rentabilidad Tratamiento de: Capital de trabajo Financiación – Préstamos - Intereses Amortizaciones de activos Impuesto al valor agregado Impuesto a las ganancias Costos residuales - Final del proyecto Moneda, tipo de cambio e inflación Distinta vida útil de los activos del proyecto

50 Métodos de Selección del Proyecto - Criterios Financieros
Selección de Proyectos Métodos de Selección del Proyecto - Criterios Financieros Las consideraciones financieras son un aspecto importante en la selección de proyectos Existen varios métodos tradicionales para determinar el valor financiero de un proyecto Análisis de Valor Actual Neto VAN Tasa Promedio de Retorno TIR Retorno de la Inversión ROI Análisis del período de repago Payback

51 Cómo lo solicitó el Cliente
Conceptos y Definiciones El Proyecto: Como se especificó Cómo lo solicitó el Cliente

52 Cómo lo solicitó Compras Lo que realmente necesitaba el Cliente
Errores comunes: “El Proyecto” Cómo lo solicitó Compras Cómo se diseñó Cómo se especificó Cómo se desarrolló Cómo quedó finalmente Lo que realmente necesitaba el Cliente

53 Errores comunes: “El Proyecto”
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54 Contexto del Gerenciamiento de Proyectos
El Gerenciamiento de Proyectos se da en un contexto que incluye: Program Management Portfolio Management Project Management Office Frecuentemente, existe una jerarquía de planes estratégicos, programas, portfolios, proyectos y subproyectos, los cuales contribuirán para alcanzar el plan estratégico.

55 El marco de los Proyectos
PMO Program Management Grupo de proyectos relacionados manejados de forma coordinada para obtener beneficio y control no alcanzable en forma individual Portfolio Management Colección de proyectos o programas agrupados para facilitar un efectivo manejo y cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

56 ¿Qué es una PMO? La Project Management Office es el departamento que centraliza el manejo de los proyectos. Algunas de las funciones de la PMO incluyen: Coordinar recursos entre los distintos proyectos (Resource Manager) Identificar y ayudar a desarrollar metodologías comunes, mejores prácticas y estándares Centralizar la información de gestión de los proyectos Coordinar centralizadamente los esfuerzos de los proyectos Servir de mentor para los distintos PMs Coordinar los estándares de calidad de los distintos proyectos Gerenciar proyectos a través de sus PM.

57 ¿Qué es una PMO? 57 57

58 El rol de la PMO Es una unidad dentro de la organización que centraliza y coordina el gerenciamiento de proyectos a su cargo. Su foco es coordinar la planificación y control de los proyectos Provee soporte, herramientas, entrenamiento, políticas y procedimiento para la dirección de proyectos. Actúa como stakeholder, puede cancelar proyectos, tomar control, reasignar recursos. Una organización para compartir ideas y experiencias Una organización para crear estándares para la administración de proyectos Control e información centralizados de proyectos Asiste a Recursos Humanos en la creación del desarrollo de carrera en adminsitración de proyectos Planeación y programación centralizada de proyectos Asiste a Recursos Humanos en la creación del curriculum de cursos en administración de proyectos

59 ¿PM vs PMO? Las diferencias entre un PM y la PMO incluyen:
Ambos persiguen diferentes objetivos, aunque ambos debieran de estar alineados. El PM es responsable de su proyecto, mientras que la PMO tiene una visión más amplia de la organización. El PM administra los alcances, tiempos, costos y niveles de calidad de sus entregables, mientras que la PMO administra los riesgos y oportunidades de todos los proyectos con una visión integradora desde el negocio. El PM reporta el avance detallado del proyecto y la PMO da un resumen consolidado a nivel empresarial

60 ¿Qué es el Project Management?
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, técnicas y templates en la administración de las actividades del proyecto para lograr que éstas cumplan con los requerimientos para los que el proyecto fue creado y con el objetivo de cumplir con las expectativas de los stakeholders.

61 Evolución del Gerenciamiento de Proyectos
1990 a hoy 1950 A 1990 Éxito = Cumplir objetivos técnicos Gerente de proyecto con habilidades técnicas Fracaso = Problemas cuantitativos Éxito = Cumplir objetivos de Plazo / Costo / Calidad y lograr la aceptación del cliente Gerente de proyecto que conozca el negocio, entienda como manejar riesgos, con habilidades de integración Fracaso = Problemas Humanos

62 Project Manager = Integrador de Soluciones
Nueva Visión El proyecto debe brindar “soluciones integrales”, lo cual implica la combinación más satisfactoria entre el producto y el servicio que recibe el cliente a través del proyecto, de modo de lograr la plena satisfacción de sus necesidades y expectativas. Project Manager = Integrador de Soluciones

63 PM como “punto focal” PROYECTO 63 PROJECT MANAGER SPONSOR EQUIPO
GERENTE FUNCIONAL CLIENTE PROYECTO 63

64 Historia de mi próximo Proyecto...
Como quedó finalmente Como se construyó Lo que realmente necesitaba el usuario Como lo solicitó el cliente diseñó especificó Como lo solicitó compras

65 ¿Qué es un Project Manager?
El Project Manager (PM) es el máximo responsable por un proyecto. Encargado de guiar el trabajo necesario para que el proyecto sea exitoso. Entre las responsabilidades podemos destacar: Participar en la preparación de la propuesta y en la negociación del contrato. Crear el plan del proyecto. Armar el equipo de proyecto. Revisar el status del proyecto. Mantener buena relación con el cliente

66 Áreas de conocimiento y expertise
Fundamentos de La Dirección de Proyecto

67 Ambiente del Proyecto Todo proyecto se planifica e implementa dentro de un contexto social, económico y ambiental específico. Se deben tener en cuenta los aspectos: Culturales y sociales Internacionales y políticos Medio ambientales

68 Habilidades de Management
Las habilidades gerenciales incluyen el planificar, organizar, administrar el personal, ejecutar las tareas y controlar las operaciones de la empresa. Incluye tener conocimientos sobre disciplinas como: Contabilidad y finanzas Compras y manejo de contratos Ventas y marketing Conocimientos legales Logística y distribución Planeamiento estratégico y operacional Estructuras organizacionales y administración de personal

69 Relaciones Interpersonales
Incluye tener desarrolladas habilidades de: Comunicación efectiva Influencia dentro de la organización Liderazgo Motivación Negociación y resolución de conflictos Resolución de problemas

70 El gerente de proyecto hace
Habilidades y Cualidades de un PM Habilidades Comunicación Liderazgo Conocimiento del negocio Team building Análisis y resolución de problemas Organizado Planificador Buen presentador Saber escuchar Capacidades de Coaching/ mentoring/counseling Buen negociador Conocimiento técnico Cualidades Flexible/adaptable/versátil Orientado a resultados Innovador/creativo Diplomático y persuasivo Emprendedor Positivo y entusiasta Tenaz y motivador Proactivo Orientado a la gente Dedicado Confiado y seguro Disciplinado Profesional Decisivo El gerente de proyecto hace que las cosas “pasen”

71 Algunos conceptos: El Gerente de Proyecto:
Es el punto focal que tiene la responsabilidad integral sobre el proyecto: Una sola persona con responsabilidad total. Aplicación apropiada e integral de planificación y control. Debe balancear permanentemente demandas en competencia entre: alcance, plazo, costo y calidad stakeholders con distintas necesidades y expectativas requerimientos identificados (necesidades) y no expresados (expectativas).

72 Responsabilidades principales del PM
Lograr el producto/servicio requerido, empleando los recursos disponibles, con las restricciones (tiempo, costo, calidad y tecnología/desempeño) existentes. Alcanzar objetivos de utilidad contractuales. Tomar todas las decisiones requeridas, ya sea para alternativas o para completar el proyecto. Responsabilidad final total sobre el proyecto. Actuar como el punto principal de comunicación entre el cliente (externo) y la alta gerencia y las gerencias funcionales (internas). “Negociar” con todas las disciplinas funcionales para cumplir con las entregas a tiempo, dentro del costo, calidad y desempeño/tecnología. Resolver, en la medida de sus posibilidades, todos los conflictos.

73 El Gerente de Proyecto efectivo
Es Buen Comunicador Es Motivador Es Integrador Propicia buen clima de trabajo Es un Tomador de decisiones Tiene desarrolladas Habilidades de liderazgo No evita problemas, los resuelve Tiene la perspectiva del proyecto como un todo.

74 Factores ambientales Los Factores ambientales de una organización se reflejan en distintos aspectos como por ejemplo: Misión Valores, normas, creencias y expectativas compartidas Políticas y procedimientos Estándares y Regulaciones Cultura Relaciones de autoridad Ética y horario de trabajo Etc.

75 ¿Quiénes son los stakeholders?
Son individuos u organizaciones activamente involucrados en el proyecto que pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del mismo. Deben ser identificados y manejadas sus expectativas. Deben tenerse en cuenta a TODOS.

76 ¿Quiénes son los stakeholders?
Los stakeholders principales de un proyecto suelen ser: Project Manager Cliente/usuario Organización ejecutante Miembros del equipo del proyecto y del equipo de dirección Sponsor (Patrocinador) Influenciadores PMO Sponsor: Proveen soporte al proyecto de forma economica u otra. Influenciadores: Personas que no estan directamente relacionadas con la adquisicion del proyecto pero pueden influenciar por su posicion en la organizacion

77 Análisis de los stakeholders
Interesados en el proyecto (Stakeholders) Equipo del proyecto Patrocinador (sponsor) del proyecto Equipo de Dirección del proyecto Gerente del proyecto (PM) Para cada stakeholder, averiguar: Quién es Cuál es su aporte Cómo aporta Cuál es su estilo y comportamiento Experiencias previas Expectativas Para cada stakeholder, controlar y manejar: Expectativas Fortalezas y Debilidades Por qué de la oposición de los detractores (motivación) Apoyo de los entusiastas (Sponsors) Ganar más adeptos (Motivando a los indiferentes) Negociar (disminuir la brecha) Comunicarse con todos Sponsor: Proveen soporte al proyecto de forma economica u otra. Influenciadores: Personas que no estan directamente relacionadas con la adquisicion del proyecto pero pueden influenciar por su posicion en la organizacion

78 Ciclo de vida de los proyectos
El PM o la organización puede dividir los proyectos en fases para tener un mejor control gerencial del mismo y sus relaciones con la organización. Este conjunto de fases se conoce como el “Ciclo de Vida del Proyecto” Muchas organizaciones tienen definido un conjunto específico de ciclos de vida para usar en sus proyectos

79 Ciclo de vida de los proyectos
El ciclo de vida define: Que trabajo se hace en cada fase Cuando se genera, verifica, valida y aprueba cada entregable del proyecto Quien está involucrado en cada fase Como se controla y aprueba cada fase No hay forma de definir un ciclo de vida ideal para los proyectos. Algunas empresas tienen definido un ciclo estándar, mientras que otras dejan que sus PM lo seleccionen de acuerdo al proyecto que tengan asignado.

80 Ciclo de vida de los proyectos
Características comunes: Las fases son secuenciales y su límite está definido por transferencia de información técnica o traspaso de componentes La curva de costos y niveles de asignación es:

81 Ciclo de vida de los proyectos
Características comunes El nivel de incertidumbre y los riesgos de no cumplir los objetivos son mayores al comienzo y van decayendo con el progreso del mismo. Las influencias de los “stakeholders” y los costos de los cambios se comportan de la siguiente forma:

82 Ciclo de vida de los proyectos
Secuencia típica de fases en un Ciclo de Vida de un proyecto:

83 Ciclo de Vida de la Dirección de Proyectos
Ciclo de vida de los proyectos Ciclo de Vida de la Dirección de Proyectos Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre Fases de los Proyectos Factibilidad Planificación Diseño Producción Entrega Puesta en marcha Proyecto de Construcción Análisis Requerimientos Diseño de alto nivel Diseño detalle Codificación Prueba Instalación Operación Proyecto de Desarrollo de Sistemas

84 Ciclo de vida del Proyecto y del Producto
Muchos proyectos están asociados a trabajos diarios de la organización

85 Procesos para Gerenciamiento de Proyectos
El Gerenciamiento de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, y de herramientas y técnicas, para administrar las tareas y actividades necesarias para obtener los resultados esperados que cumplan con los requerimientos del proyecto Esto se cumple a través de la aplicación de procesos, utilizando los conocimientos y habilidades antes descritas para recibir inputs y producir outputs

86 Procesos para Gerenciamiento de Proyectos
Para completar exitosamente el proyecto, el equipo debe saber: Seleccionar los procesos adecuados del grupo de procesos que garanticen la concreción del proyecto Usar un enfoque definido para adaptar los procesos a fin de cumplir con los requerimientos Balancear las demandas de alcance, tiempos, costos, calidad, recursos y riesgos

87 Grupos de procesos definidos por el PMI
El estándar del PMI describe la naturaleza de los procesos de gerenciamiento de un proyecto en términos de integración entre procesos, sus interacciones y el propósito que sirven. Los procesos están agregados en 5 grupos, definidos como los Grupos de Procesos para la Administración de Proyectos: Inicio Planificación Control Ejecución Cierre

88 PMI – Grupos de Procesos
Monitoreo y Control Planificación Iniciación Cierre Ejecución

89 INICIO “Es el proceso en donde se reconoce formalmente la existencia de un nuevo proyecto o de uno existente que debe continuar en una nueva fase”

90 Planificación “Se definen y redefinen objetivos del proyecto y se seleccionan las mejores alternativas y cursos de acción para alcanzar estos objetivos”

91 If you fail to plan, you plan to fail. James P. Lewis

92 Ejecución “Se coordinar los recursos y se desarrollar las tareas definidas en el plan de proyecto”

93 Control “Asegurarse que los objetivos del proyecto están siendo alcanzados monitoreando y controlando el progreso del proyecto”

94 Cierre “Aceptación formal del proyecto y finalización administrativa de todos sus componentes”

95 Límites del Proyecto Límites del Proyecto Entradas del Pry.
Productos Entregables del Proyecto Usuarios finales P de Planif Entradas del Pry. Iniciador Patrocinador del Proyecto P.de Ej. P. de Inic. P. de Ci. Registros del Proyecto Activos de los procesos Procesos de Seguim. y Control

96 En resumen

97 Interacción de los grupos de procesos
Grupo de Procesos de Iniciación Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Cierre Inicio Finalización Nivel de Interacción entre Procesos

98 Responsabilidad profesional
Áreas de Conocimiento Alcance Tiempo Costo Calidad Herramientas Y Técnicas Stakeholders Éxito del proyecto Integración de la gestión del proyecto Requerimientos RR.HH. Comuni- cación Riesgo Adquisi- ción Responsabilidad profesional

99 Dirección de Proyectos
Procesos de las Áreas de Conocimiento Dirección de Proyectos 4. Gestión de la Integración del Proyecto. 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. 4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. 4.4 Supervisar y controlar el Trabajo del Proyecto. 4.6 Desarrollar el Control Integrado de Cambios. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase. 5. Gestión del Alcance del Proyecto. 5.1 Recolectar Requerimientos. 5.2 Definir Alcance 5.3 Crear WBS. 5.4 Verificación del Alcance. 5.5 Control del Alcance. 6. Gestión del Tiempo del Proyecto. 6.1 Definición de las Actividades del Proyecto. 6.2 Secuenciar Actividades. 6.3 Estimación de Recursos de las Actividades. 6.4 Estimación de la Duración 6.5 Desarrollo del Cronograma 6.6 Control del Cronograma. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 4ª Edición / Guía del PMBOK

100 Dirección de Proyectos
Procesos de las Áreas de Conocimiento Dirección de Proyectos 7. Gestión de los Costos del Proyecto. 7.1 Estimación de Costos. 7.2 Preparación del Presupuesto de Costos. 7.3 Control de Costos. 8. Gestión de la Calidad del Proyecto. 8.1 Planificación de Calidad. 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad. 8.3 Realizar Control de Calidad. 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. 9.1 Planificación de los Recursos Humanos. 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto. 9.3 Desarrollar el Equipo del 9.4 Gestionar el Equipo del Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 4ª Edición / Guía del PMBOK

101 Dirección de Proyectos
Procesos de las Áreas de Conocimiento Dirección de Proyectos 10. Gestión de las Comuni- caciones del Proyecto. 10.1 Identificar stakeholders 10.2 Planificación de las Comunicaciones 10.3 Distribución de la Información. 10.4 Administrar expectativas de los Stakeholders 10.5 Informar Rendimiento. 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto. 11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos. 11.2 Identificación de Riesgos. 11.3 Análisis Cualitativo de 11.4 Análisis Cuantitativo de 11.5 Planificación de la Res- puesta a los Riesgos. 11.6 Seguimiento y Control 12. Gestión de las Adquisi- ciones del Proyecto. 12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones. 12.2 Dirigir las compras 12.3 Administrar las compras 12.5 Cierre de Compras. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 4ª Edición / Guía del PMBOK

102

103 Formato de los Procesos

104 Área: Gestión de la Integración

105

106 Definición Integración Esta área incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, combinar, unificar y coordinar los variados procesos y actividades de Gestión del Proyecto dentro de los distintos Grupos de Procesos para el Gerenciamiento del Proyecto

107 Conceptos Integración En el contexto del Gerenciamiento del Proyecto, Integración significa: Decidir sobre como utilizar los recursos y los esfuerzos día a día Anticipar problemas potenciales Manejar los problemas antes que se vuelvan críticos Coordinar el trabajo para lograr los mejores resultados Gestionar los cambios del Proyecto. Cerrar cada fase y el Proyecto todo.

108 Conceptos Integración La necesidad de Integración se vuelve evidente en situaciones donde interactúan procesos individuales Ejemplo: Una estimación de costos requerida para un plan de contingencias involucra las siguientes áreas de conocimiento: Administración de Costos Administración de Tiempos Administración de Riesgos

109 Comentario Integración Los procesos de Project Management se presentan como componentes discretos con interfaces bien definida, cuando en la realidad se superponen y sus comportamiento no puede estandarizarse y detallarse en forma previa

110 Procesos de la integración del proyecto
Desarrollar el Acta del Proyecto: Trabajar con los “stakeholders” para crear el documento que formalmente el comienzo del proyecto. Desarrollar el Plan de Proyecto: Coordinar todas las actividades de planificación para crear un Plan consistente que agrupe de forma coherente al resto. Dirigir y ejecutar el proyecto: Llevar adelante la marcha del proyecto desarrollando las actividades incluidas en el Plan.

111 Procesos de la integración del proyecto
Monitorear y controlar el proyecto: Revisión de las tareas ejecutadas para controlar la adherencia con los objetivos y performance planteados. Control integrado de cambios: Coordinar los cambios que afectan los entregables del proyecto. Cierre del proyecto: Finalizar todas las actividades del proyecto para formalizar el cierre del mismo.

112 1. Desarrollar el Acta del Proyecto
Integración El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente un proyecto Asigna un Project Manager como responsable del proyecto con responsabilidades sobre recursos y plata. Provee los requerimientos a alto nivel que se requieren. Posee los supuestos y restricciones macro. Es firmado por el sponsor o un nivel de dirección. Se definen los objetivos del proyecto, estos deben poder ser “medibles”.

113 Acta constitutiva del proyecto:
Puede contener (pero no se limita a): Propósito o justificación del proyecto. Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito asociados. Requerimientos de alto nivel Descripción del proyecto de alto nivel Riesgos de alto nivel Agenda de hitos principales Resumen del presupuesto Requerimientos de aprobación del proyecto PM asignado con su grado de responsabilidad y autoridad Nombre y nivel del Sponsor que aprueba el acta Integración

114 2. Desarrollar el Plan de proyecto
Integración Entradas: Acta de constitución del proyecto Salida de los procesos de planificación. Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la Organización Técnicas y Herramientas: Juicio Experto Salidas: Plan de Gestión del Proyecto Mencionar ejemplo de plan de proyecto en anexo

115 2. Desarrollar el Plan de proyecto
Integración Mencionar ejemplo de plan de proyecto en anexo

116 3. Dirigir y ejecutar el proyecto
Integración En esta etapa es donde se lleva a la práctica y se ejecutan todas las acciones especificadas en el plan de proyecto. La mayor parte del tiempo y dinero usualmente se consume durante esta parte. El resultado de la ejecución de las tareas es la entrega del producto o “Entregable”, que es cualquier producto o resultado único, mensurable, tangible o intangible y verificable que se encuentra identificado en el plan del proyecto y debe ser producido y entregado para completar el proyecto

117 3. Dirigir y ejecutar el proyecto
Integración Entradas: Plan de Gestión del Proyecto Solicitudes de cambios aprobadas Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la Organización Técnicas y Herramientas: Juicio Experto Sistema de información de la gestión de proyectos Salidas: Productos entregables (Deliverables) Información sobre el rendimiento del trabajo Solicitud de cambios Actualizaciones del Plan de Gestión del Proyecto Actualización de los documentos del Proyecto Mencionar ejemplo de plan de proyecto en anexo

118 Reunión de Kick Off Integración
Es un elemento fundamental para el arranque saludable del Proyecto Objetivos: Presentar a los miembros del equipo del proyecto Explicar los objetivos del proyecto Presentar la organización del proyecto Establecer las normas de trabajo dentro del proyecto Revisar los Planes del Proyecto Evaluar los principales riesgos y planes de contención Explicar los roles y responsabilidades de cada miembro Obtener el compromiso por parte del equipo

119 Dirigir y gestionar la ejecución
Integración Acciones: Realizar las actividades planificadas. Utilizar el esfuerzo y consumir el presupuesto. Desarrollar, entrenar y conducir equipo. Solicitar cotizaciones, ofertas o licitaciones. Obtener, gestionar y utilizar recursos. Utilizar los métodos y estándares planificados. Crear, controlar, verificar y validar entregables. Manejar los riesgos. Implementar los cambios aprobados. Gestionar los canales de comunicación. Recolectar las lecciones aprendidas.

120 4. Monitorear y controlar el trabajo
Integración Estas funciones son realizadas desde que el proyecto comienza y hasta su fin Se monitorea el desarrollo del proyecto para verificar que el mismo cumpla con los parámetros que fue creado. Se tratan de detectar alertas tempranas de desvíos que puedan perjudicar el desarrollo del proyecto.

121 4. Monitorear y controlar el trabajo
Integración Entradas: Plan de Gestión del Proyecto Reportes de Rendimiento Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la Organización Técnicas y Herramientas: Juicio Experto Salidas: Solicitud de cambios Actualizaciones del Plan de Gestión del Proyecto Actualización de los documentos del Proyecto Mencionar ejemplo de plan de proyecto en anexo

122 5. Control Integrado de cambios
Integración Los cambios son inevitables en la mayoría de los proyectos, por lo tanto es importante desarrollar y seguir un proceso de control y monitoreo de los mismos. Todo cambio que se produzca en el proyecto debe ser manejado y analizado por el control integrado de cambios. Puede existir un comité de control de cambios que se encargue de analizar, aprobar o rechazar los cambios. Todo cambios debe ser analizado teniendo en cuenta sus efectos sobre la triple restricción. Todo cambio aprobado debe ser reflejado como actualización en el plan de proyecto.

123 5. Control Integrado de cambios
Integración Entradas: Plan de Gestión del Proyecto Información sobre el Rendimiento Solicitudes de Cambios Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la Organización Técnicas y Herramientas: Juicio Experto Reuniones de Control de Cambios Salidas: Actualización del estado de las Solicitudes de cambios Actualizaciones del Plan de Gestión del Proyecto Actualización de los documentos del Proyecto Mencionar ejemplo de plan de proyecto en anexo

124 El baseline es el Project Plan aprobado más los cambios aprobados.
¿Por qué se producen los cambios? Integración Cambio de actores Inestabilidad presupuestaria Tecnología cambiante Medio competitivo cambiante Gente que cambia de idea Fuerzas económicas cambiantes Requerimientos incompletos Estrategias para el cambio Los cambios son beneficiosos (aceptar todos los cambios) Resistencia al cambio (hay cambios antojadizos) Objetivos principales: Influenciar los factores que crean los cambios para asegurar que el cambio sea beneficioso. Determinar que un cambio ha ocurrido. Manejar los cambios actuales. El baseline es el Project Plan aprobado más los cambios aprobados.

125 Comité de Control de Cambios
Integración El Comité de Control de Cambios es un grupo formal de gente responsable de aprobar o rechazar los cambios en un proyecto. El CCC evalúan el requerimiento y controla la implementación del cambio aprobado. El CCC puede incluir a diferentes stakeholders de toda la organización. Algunos CCC solo se reúnen ocasionalmente, por lo que puede llevar mucho tiempo la implementación de un cambio. Para ello algunas organizaciones tienen políticas para cambios menores y otra para cambios sensitivos.

126 Proceso estándar de Control de Cambios

127 6. Cierre del proyecto o fases
Integración Un proyecto no se considera terminado hasta que todos sus entregables hayan sido producidos y aceptados por el cliente y adicionalmente todas las tareas de cierres administrativos se han desarrolladas. Se deben actualizar las bases de conocimiento sobre lecciones aprendidas y mejores practicas, al igual que el archivo de proyecto. El personal afectado al proyecto es libera y reasignado a otras actividades. Se hace el traspaso, cuando corresponda, a las actividades de operación y mantenimiento.

128 6. Cierre del proyecto o fases
Integración Entradas: Plan de Gestión del Proyecto Productos Entregables aceptados Activos de los procesos de la Organización Técnicas y Herramientas: Juicio Experto Salidas: Traspaso final del producto, servicio o resultado Actualizaciones de los activos y procesos organizacionales Mencionar ejemplo de plan de proyecto en anexo

129 Influencia de la organización
Los proyectos suelen realizarse en organizaciones que son más grandes que el proyecto en si mismo. Las organizaciones se pueden dividir en dos tipos: Organizaciones basadas en proyectos Proyectizadas Organizaciones No basadas en proyectos Funcional Matriciales 129 129

130 Tipos de organizaciones
Project Coordination Funcional Executive Director Functional Manager Functional Manager Functional Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff Project Coordination Projectizada Executive Director Project Manager Project Manager Project Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff 130 130

131 Tipos de organizaciones
Executive Director Matriz débil Fuctionnal Manager Functional Manager Functional Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff Project Coordination Matriz balanceada Executive Director Functional Manager Functional Manager Functional Manager Project Coordination Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff 131 131

132 Tipos de organizaciones
Executive Director Matriz Fuerte Functional Manager Functional Manager Manager of Project Managers Staff Staff Project Manager Staff Staff Project Manager Project Coordination 132 132

133 Influencia de la organización
133 133

134 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
ANEXO Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”

135 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”

136 Pautas para la Resolución del TP
Entrega de informe escrito Presentación en clase por parte de algún/os integrante/s del equipo (con participación del resto de los integrantes del mismo) Exposición oral Consultas abiertas de la audiencia Tiempo asignado por equipo: 30 minutos

137 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”: TP1
Interesados (Stakeholders): Una lista de los Interesados relacionados con el proyecto. Una lista de los requerimientos del proyecto por cada Interesado relevante. Una clasificación de los interesados. Alternativas de Solución: Una lista con las distintas alternativas de solución a los requerimientos de los Interesados existentes. Un análisis de factibilidad de las alternativas encontradas para el proyecto. Solución seleccionada: Justificación de la elección realizada. “Acta constitutiva del Proyecto” (“Project Charter”) de la alternativa seleccionada. Versión inicial del “Plan de Gerenciamiento del Proyecto” para el proyecto en cuestión.

138 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Tips sobre Interesados (Stakeholders): Personas u organizaciones impactadas por el proyecto. Sus intereses se ven afectados positiva o negativamente. Pueden tener influencia sobre el proyecto y/o sus resultados. Pueden estar en distintos niveles de la organización, y tener distintos niveles de autoridad. Se deben analizar sus niveles de intereses, expectativas, importancia e influencia para maximizar las influencias positivas y minimizar los impactos potenciales negativos.

139 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Herramientas y Técnicas para Identificar Interesados: Análisis de los Interesados. Juicio experto.

140 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Análisis de factibilidad de las alternativas: Analizar la Oportunidad del Negocio ¿Existe la demanda del producto en el mercado? ¿Cuál es el alcance que manejamos? ¿Qué tiempos disponemos? ¿Cuáles son los niveles de calidad a los que podemos aspirar? Analizar la capacidad de gestión ¿Somos capaces de llevar adelante el proyecto? ¿El proyecto es realizable? Estrategia de comparación de alternativas

141 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Análisis de factibilidad de las alternativas: Analizar los aspectos económicos ¿Contamos con los recursos que necesitamos para lograr los objetivos propuestos?

142 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Acta constitutiva del proyecto: Inputs: SoW del Proyecto. Caso del Negocio (Business Case) Contratos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la Organización Técnicas y Herramientas: Juicio Experto Salidas: Acta constitutiva del Proyecto

143 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Acta constitutiva del proyecto: Documenta las necesidades del negocio, entendimiento de las necesidades actuales de los clientes, y los nuevos productos o servicios que pretenden satisfacer estas necesidades. Puede contener (pero no se limita a): Propósito o justificación del proyecto. Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito asociados. Requerimientos de alto nivel Descripción del proyecto de alto nivel Riesgos de alto nivel Agenda de hitos principales Resumen del presupuesto Requerimientos de aprobación del proyecto PM asignado con su grado de responsabilidad y autoridad Nombre y nivel del Sponsor que aprueba el acta

144 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Versión inicial del “Plan de Gerenciamiento del Proyecto”: ... (A COMPLETAR POR CADA GRUPO) Tip: Versión “INICIAL”

145 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Alternativa 1: Construcción de un Puente sobre el Río de la Plata

146 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Alternativa 2: Construcción de un Túnel bajo el Río de la Plata

147 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Alternativa 3: Construcción de una planta en Argentina y un acueducto que lleve directamente el agua del río Uruguay a la fábrica

148 Caso de Estudio: “Unión de los Pueblos”
Alternativa 4: Construcción de un aeropuerto en Colonia y compra de 10 aviones Hércules para transporte de la materia prima

149 Preguntas de Repaso ¿?

150 Preguntas de Repaso Initiation inputs for a project include all of the following except: A. product description. B. strategic plan. C. project charter. D. selection criteria.

151 Preguntas de Repaso All of the following are characteristics of a project EXCEPT: A. Temporary. B. Definite beginning and end. C. Interrelated activities. D. Repeats itself every month.

152 Preguntas de Repaso All of the following are parts of the team’s stakeholder management effort EXCEPT: A. Giving stakeholders extras. B. Identifying stakeholders. C. Determining stakeholders needs. D. Managing stakeholders expectations.

153 Preguntas de Repaso Stakeholders can be identified in which project management process groups? A. Initiating, planning, executing, monitoring and controlling, and closing. B. Initiating and planning. C. Planning and monitoring and controlling. D. Monitoring and controlling and closing.

154 Preguntas de Repaso In which project management process group is the detailed project budget created? A. Initiating. B. Before the project management process. C. Planning. D. Executing.

155 Preguntas de Repaso The project charter is created in which project management process group? A. Executing. B. Planning. C. Closing. D. Initiating.

156 Preguntas de Repaso The person who should be in control of the project during project management planning is the: A. project manager. B. team member. C. functional manager. D. sponsor.

157 Preguntas de Repaso Which of the following in NOT an input to the Initiating process group? A. Company Processes. B. The company culture. C. Historical WBSs. D. Project Scope Statement.

158 Preguntas de Repaso The high-level project schedule constraints have just been determined. What project management process group are you in?: A. Initiating. B. Planning. C. Executing. D. Monitoring and controlling.

159 C. Monitoring and controlling. D. Closing.
Preguntas de Repaso A PM gets a call from a team member notifying the PM that there is a variance between the speed of a system on the project and the desired or planned speed. The PM is surprised because that performance measurement was not identified in planning. If the PM then evaluates whether the variance warrants a response, the PM is in what project management process? A. Initiating. B. Executing. C. Monitoring and controlling. D. Closing.

160 The sooner you begin coding the later you finish.
Reflexión Final The sooner you begin coding the later you finish. Gracias por su tiempo Hasta la próxima…