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Gestão pública por resultados Marianela Armijo ILPES-CEPAL Curso-seminário Políticas orçamentárias e gestão pública por resultados Brasilia, julio de 2005.

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1 Gestão pública por resultados Marianela Armijo ILPES-CEPAL Curso-seminário Políticas orçamentárias e gestão pública por resultados Brasilia, julio de 2005

2 Estructura da Apresentação 1. Crise do modelo clássico de gestão pública 2. Nova Gerência Pública: Principais Aspectos e Perspectivas Críticas

3 CONTEXTO

4 Pilares do Modelo de Gestão Burocrático-Tradicional control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) cumplimiento detallado de normas y procedimientos definidos centralmente logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones) logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones)

5 Crise do Estado que obriga a revisar o paradigma burocrático en AL Reformas Consenso Washington Democratización y Demanda Social Incrementalismo Fiscal y Deuda Pública Inflación crónica Factores Demográficos Apertura Comercial y Globalización

6 Problema Financeiro (disciplina fiscal) Problema Econômico (Globalição e CE) Problema Social (Insegurança e Coesão ) Problema Político (Gobernabilidade e desligitimación do Estado para conseguir valor público) A Discussão do Modelo de Gestão Pública

7 Evolução da Pobreza e do Gasto Público Social em América Latina Fuente: Panorama Social de América Latina del año respectivo, CEPAL.

8 LA DÉCADA DE LOS NOVENTA SE CARACTERIZÓ POR UN SIGNIFICATIVO AUMENTO DEL GASTO PÚBLICO SOCIAL POR HABITANTE: ENTRE Y SE ELEVÓ 58% COMO PROMEDIO EN LA REGIÓN. ESE AUMENTO NO FUE ACOMPAÑADO DE UNA REDUCCIÓN IMPORTANTE DE LAS PRONUNCIADAS DISPARIDADES ENTRE PAÍSES. América Latina (18 países): Nivel del gasto social percápita en , y (Dólares de 1997) Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social. a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, excluidos Bolivia y El Salvador. La desaceleración del crecimiento económico frenó la expansión del gasto social a partir de 1998

9 La mayor parte del incremento de los recursos destinados a gasto social a lo largo de la década se destinó a Seguridad Social, seguido por Educación y en menor medida por Salud. Sin embargo, al aumento de los recursos públicos destinados a estos dos últimos sectores representa una fracción relativamente baja del incremento que registró el gasto realizado por los hogares para acceder a estos servicios. América Latina a/: Evolución del gasto social por sectores como fracción del producto interno bruto Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social. a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, exluidos Bolivia y El Salvador. A partir del año 1998, el sector relativamente más protegido fue Educación, claro indicio de la creciente importancia otorgada a las necesidades de expansión de la cobertura y mejoramiento de la calidad de la misma

10 A partir da experiência, em qué consiste Nova Gerência Pública? (New Public Management) A Nova Gerência Pública procura transladar a cultura de orientação aos resultados às organizaçôes do setor público mediante a introdução de algumas reformas estructurais na gestão. A Nova Gerência Pública procura transladar a cultura de orientação aos resultados às organizaçôes do setor público mediante a introdução de algumas reformas estructurais na gestão.

11 Pilares do Modelo de Gestão de Nova Gerência Pública Medición de Resultados Participación Ciudadana y Transpa- rencia Dimensiones Cualitativas de la Gestión Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos

12 Quais são as reformas estructurais da Nova Gerência Pública? Ej. OECD 1. Devolver autoridade, outorgar flexibilidade; 2. Assegurar o desempenho, o controle e a rendic ão de contas; 3. Desenvolver a concorrencência e a eleic ão ; 4. Prover serviços adequados e amigáveis aos cidadãos; 5. Melhorar a gerência dos recursos humanos; 6. Otimizar as tecnologias da informaç ão ; 7. Melhorar a qualidade da regulaç ão ; 8. Fortalecer as funções de governo no centro.

13 Diferentes definiciones y aplicaciones sobre la Gestión por Resultados

14 Gestión por resultados. OCDE Se fijan objetivos y normas (indicadores) de resultado para cada Programa o Entidades Públicas (y con frecuencia se hacen públicos) Se fijan objetivos y normas (indicadores) de resultado para cada Programa o Entidades Públicas (y con frecuencia se hacen públicos) Los gerentes responsables de cada Programa o Entidad disponen de libertad para aplicar los procesos adecuados para alcanzar esos objetivos y normas; Los gerentes responsables de cada Programa o Entidad disponen de libertad para aplicar los procesos adecuados para alcanzar esos objetivos y normas;

15 Gestión por resultados. OCDE Los resultados efectivamente obtenidos se miden tomando como referencia las normas fijadas y son objeto de informes. Los resultados efectivamente obtenidos se miden tomando como referencia las normas fijadas y son objeto de informes. El nivel de resultado alcanzado sirve de base para las decisiones sobre los recursos futuros que deben asignarse al programa o entidad, los cambios que deben efectuarse en su contenido o en su diseño, y los premios y sanciones que serán objeto la organización o las personas. El nivel de resultado alcanzado sirve de base para las decisiones sobre los recursos futuros que deben asignarse al programa o entidad, los cambios que deben efectuarse en su contenido o en su diseño, y los premios y sanciones que serán objeto la organización o las personas.

16 Gestión por resultados. OCDE Esta información se comunica también a los órganos de control a posteriori tales como las comisiones parlamentarias y los auditores externos. (OCDE, 1997) Esta información se comunica también a los órganos de control a posteriori tales como las comisiones parlamentarias y los auditores externos. (OCDE, 1997) Gestión por resultados lleva asociada una forma diferente de asignar los recursos presupuestarios, incorporando una lógica de resultado logrado Gestión por resultados lleva asociada una forma diferente de asignar los recursos presupuestarios, incorporando una lógica de resultado logrado

17 Otras definiciones Zapico (2003) Introducir una cultura de resultados y mayor competencia en la gestión Introducir una cultura de resultados y mayor competencia en la gestión Definición de objetivos estratégicos reflejados en Planes Estratégicos y la medición de los resultados dirigida a complementar visión formalista del presupuesto Definición de objetivos estratégicos reflejados en Planes Estratégicos y la medición de los resultados dirigida a complementar visión formalista del presupuesto

18 Otras definiciones (Allan Shick, 2002) Modificación entre las relaciones entre las unidades centrales de presupuesto y los departamentos gestores, mediante contratos presupuestarios y sistemas de exigencia de responsabilidad, incorporando la información sobre los resultados en el proceso de asignación de recursos Modificación entre las relaciones entre las unidades centrales de presupuesto y los departamentos gestores, mediante contratos presupuestarios y sistemas de exigencia de responsabilidad, incorporando la información sobre los resultados en el proceso de asignación de recursos

19 Gestión por Resultados: Elementos más presentes Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público: Evaluación de los resultados de las políticas y programas para orientar las decisiones de asignación de recursos presupuestarios Delegación y responsabilización de la gestión: objetivos, metas, indicadores, contratos de desempeño Rendición de Cuentas

20 PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA IDENTIFICACIÓN DE NIVELES CONCRETOS DE RESPONSABLES DEL LOGRO DE LAS METAS IDENTIFICACIÓN DE NIVELES CONCRETOS DE RESPONSABLES DEL LOGRO DE LAS METAS IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES (A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE PROCESOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA ALINEAR LAS PRIORIDADES A LOS RECURSOS Y ESTABLECER LA BASE PARA EL CONTROL Y EVALUACIÓN DE LAS METAS. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES (A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE PROCESOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA ALINEAR LAS PRIORIDADES A LOS RECURSOS Y ESTABLECER LA BASE PARA EL CONTROL Y EVALUACIÓN DE LAS METAS.

21 PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN INTERNOS (RESPONSABILIZACIÓN POR CUMPLIMIENTO DE METAS Y RETROALIMENTACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES) SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN INTERNOS (RESPONSABILIZACIÓN POR CUMPLIMIENTO DE METAS Y RETROALIMENTACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES) DETERMINACIÓN DE INCENTIVOS, FLEXIBILIDAD Y AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DE ACUERDO A COMPROMISOS DE DESEMPEÑO DETERMINACIÓN DE INCENTIVOS, FLEXIBILIDAD Y AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DE ACUERDO A COMPROMISOS DE DESEMPEÑO VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL A CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS. VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL A CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.

22 Contexto de la Gestión por Resultados (GpR) En América Latina la GpR se han aplicado en el marco de reformas institucionales con el objeto de fortalecer capacidades políticas y operativas de la administración pública La gestión por resultados ha estado asociado a Programas de Reforma y Modernización del Estado

23 En la lógica de la gestión por resultados el presupuesto es concebido como un instrumento que va más allá de los logros de política fiscal Funciones del presupuesto Eficiencia Macroeconómica Eficiencia en la asignación de recursos Eficacia en la asignación de recursos Política Fiscal Eficiencia en la asignación Eficacia operativa

24 Gestión por Resultados en el marco de las innovaciones presupuestarias (ILPES, 2004)ObjetivosEstratégicos Objetivos Básicos Instrumentos Objetivos Macroeconómicos Preservar la solvencia del sector público Estabilizar la demanda agregada Marco de programación plurianual Evaluación de Riesgos Fiscales Objetivos de Políticas Eficiencia distributiva Asignar recursos de acuerdo a las prioridades gubernamentales Medición de Resultados Evaluación de Programas DesempeñoOperacional y Accountability Maximización relación costo- efectividad Participación ciudadana Indicadores de Desempeño Convenios de Gestión

25 Los expertos coinciden en la importancia de incorporar lógica de resultados a la gestión y asignación de recursos públicos, pero... Se requiere contar con capacidades institucionales fuertes: 1.Fortaleza en las instituciones presupuestarias y de control 2.Una administración pública calificada y con directivos públicos seleccionados en base al mérito 3.Sistemas de información que apoyen la evaluación de la gestión y los resultados 4.Uso de la información para la toma de decisiones 5.Ciudadanía y parlamento involucrados

26 Experiencias en América Latina: Estudios de Casos Chile, Costa Rica, Colombia, Uruguay 13 países de la región están desarrollando iniciativas de GpR asistidos por Organismos Multilaterales, muchos como condicionalidad de préstamos. Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México y Uruguay tienen Sistemas de Evaluación por Resultados vinculados al presupuesto, aplicados de forma sistemática.

27 EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS CHILE EL Programa de Evaluación de Programas Gubernamentales tiene como objetivo generar información pública, oportuna, pertinente y confiable en torno al diseño, gestión, y resultados de los programas públicos evaluados, como un insumo para la toma de decisiones en los distintos niveles institucionales URUGUAY El Sistema de Evaluación de la Gestión es el instrumento central para enfocar la gestión pública hacia los resultados, que tiene como prioridad la evaluación de los productos estratégicos de todas las Unidades Ejecutoras, posibilitando la rendición de cuentas públicas....

28 EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS COSTA RICA El Sistema Nacional de Evaluación (SINE) es un instrumento gerencial que utiliza el Estado para valorar el accionar del sector público, a través de la rendición de cuentas y retroalimentar la toma de decisiones con el propósito de mejorar la gestión pública COLOMBIA El propósito central del Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública (SINERGIA) es generar mecanismos para exigir el rendimiento de cuentas sobre el uso de los recursos públicos destinados a cumplir las promesas realizadas a la ciudadanía a partir del programa de un gobierno elegido democráticamente. (Plan Nacional de Desarrollo)

29 GRADO DE FORMALIDAD O INFORMALIDAD- PARTE DEL GRADO DE FORMALIDAD O INFORMALIDAD- PARTE DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL-ESTRATEGICA INSTANCIA COORDINADORA:MINISTERIOS DE FINANZAS, INSTANCIA COORDINADORA:MINISTERIOS DE FINANZAS, PLANIFICACION, PRESIDENCIA, CONTRALORIA ENTES Y NIVELES INVOLUCRADOS Y RESPONSABLES EN LA ENTES Y NIVELES INVOLUCRADOS Y RESPONSABLES EN LA ADMINISTRACION:PRESIDENCIA-MINISTERIOS INSTITUCIONES EJECUTORAS RELACION CON EL PROCESO PRESUPUESTARIO : MAS O RELACION CON EL PROCESO PRESUPUESTARIO : MAS O MENOS INTEGRADO EVALUACION-INSTITUCIONALIZACION

30 EXISTENCIA O NO DE AUDITORIAS EXISTENCIA O NO DE AUDITORIAS REPORTES DE LA EVALUACION: REPORTES DE LA EVALUACION: PARLAMENTO- EJECUTIVO- USUARIOS PARLAMENTO- EJECUTIVO- USUARIOS GRADO DE INTEGRACION CON EL PROCESO DE ELABORACION DE POLITICAS PUBLICAS GRADO DE INTEGRACION CON EL PROCESO DE ELABORACION DE POLITICAS PUBLICAS NIVEL DE PARTICIPACION EN LA EVALUACION Y QUIENES ACCEDEN A LOS RESULTADOS NIVEL DE PARTICIPACION EN LA EVALUACION Y QUIENES ACCEDEN A LOS RESULTADOS

31 Gestión por resultados: ¿Una reforma institucional viable en América Latina? EL desarrollo de la GpR es un tema de largo plazo y requiere de la complementariedad de otras varias reformas y/o cambios (legislativos, partidos políticos, administración pública) No se observa la vinculación de la GpR al diseño de políticas y programas públicos

32 Gestión por resultados: ¿Una reforma institucional viable en América Latina? Las propias debilidades de las capacidades de la Administración Pública impiden asentar las iniciativas orientadas a gestionar por resultados Escasos incentivos para cambiar lógica de gestión pública

33 Modelo de Gestão por Resultados Problemas Práticos 1. A transição à gestão por resultados não é só um problema de medição, senão de mudança de mentalidade. 2. Problemas em medir a avaliação de impactos das atividades públicas (relações de causa-efeito). 3. Envieso eficientista contra enfoque centrado na gente.

34 Críticas ao New Public Management 1.Vis ão simplista, centrada na eficiência; 2.N ão incorpora as diferen ç ias entre o setor público e privado, especialmente a dimens ão constitucional do estado de dereito e n ão os mecanismos de mercado (realpolitik).

35 Críticas ao New Public Management 3. Ignora o papel do governo em resolver conflitos, definir metas nacionais, controlar o uso da for ça e investir no futuro da na ção ; 3. N ão integra a busca de valores societales e objetivos de políticas que pouco têm que ver com o servi ç io ou com satisfazer aos consumidores. 3. Converte ao ciudad ão num consumidor com pouca responsabilidade pela comunidade.


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