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Seminario Supply Chain Management Ventaja Diferencial de las Confecciones del Perú.

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Presentación del tema: "Seminario Supply Chain Management Ventaja Diferencial de las Confecciones del Perú."— Transcripción de la presentación:

1 Seminario Supply Chain Management Ventaja Diferencial de las Confecciones del Perú

2 Gestión de la Cadena de Suministros Generalidades, tendencias y ventajas en su aplicación Expositor: MBA Luis Jungbluth

3 Parte 1 Introducción al Supply Chain Management

4 Se viven nuevos escenarios El ciclo de vida de un producto Eficiencia versus eficacia La productividad Las prioridades competitivas: ayer, hoy y mañana La velocidad añade un valor importante para el cliente Contenido

5 Se viven nuevos escenarios La competencia es global: en costos, calidad, rapidez Los clientes son más exigentes Se presentan rápidos cambios en el entorno y se deben tomar decisiones rápidas y administrar los riesgos Hay mayor dificultad para pronosticar la demanda Mayor presión por obtener mejores resultados Los ciclos de vida de los productos y la tecnología se están acortando …

6 I&D Relanzamiento

7 Mercado Ordenes tardías Stock obsoleto Pérdidas Menos tiempo para obtener ganancias Mayor riesgo de obsolescencia

8 ¿Usted qué opina? La productividad (medida de la eficiencia) ¿Garantiza las utilidades de la empresa?

9 Eficiencia vs. Eficacia Eficiencia Capacidad de reducir al mínimo los recursos utilizados para alcanzar los objetivos Hacer + con - Eficacia Capacidad para determinar y alcanzar los objetivos adecuados ¡Hacer lo que se debe hacer! Dos términos frecuentemente confundidos por la gente de negocios Un gerente que elige producir un producto cuando está creciendo la demanda de otros productos, es un gerente ineficaz (aún cuando tenga una producción eficiente)

10 ¿Cuándo mejora la Productividad? Producción Recursos Productividad =

11 Parámetros de Gestión Beneficio netoLiquidezRentabilidad Parámetros de Explotación Ingresos netos Costos operativos Inventario Dinero generado a través de las ventas Dinero que se invierte en adquirir bienes que luego pretende vender Dinero que se gasta para convertir el inventario en ingresos netos Muestra como se relacionan los parámetros de explotación con los de gestión, y cómo una correcta actuación sobre los de explotación influyen sobre los de gestión

12 Las estrategias de liderazgo en costos eran suficientes para lograr una respuesta apropiada del mercado Producir AprovisionarDistribuir Las Prioridades Competitivas: ayer …

13 Las Prioridades Competitivas: Hoy … Velo Cidad CaLidad PrecIo FlExibilidad ConNfiabilidad Transparencia MEdio ambiente Mejor Servicio ¡Prioridades en conflicto! ¿Estamos preparados para satisfacer estas exigencias?

14 Las Prioridades Competitivas: Mañana … El verdadero factor de éxito en la empresa que quiera ser competitiva radicará en la reducción del plazo de aprovisionamiento, fabricación y distribución desde la activación del pedido por parte del cliente AprovisionamientoFabricaciónDistribución TEC Lead time

15 La Velocidad constituye una prioridad Si la década de los ´80s se centró en la calidad y los ´90s en la reingeniería, la actual década se centrará en la velocidad Bill Gates 1,999 the speed of thought ¿Conoce cuáles son las barreras que no le permiten a su empresa ser veloz?

16 Parte 2 De la Gestión Logística al Supply Chain Management

17 La logística Supply chain management Enfoques Push & Pull Toma de decisiones de la cadena de suministro El desempeño de la cadena de suministro Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministros (ROCS) ¿Por qué iniciar un proyecto de SCM? Finalmente: recuerde! Contenido

18 La Logística Flujo y almacenamiento de materiales y servicios Logística inversa Logística de entradaLogística de SalidaLogística Interna La optimización de funciones aisladas NO optimiza el proceso logístico Costo Total Nivel de Servicio

19 La administración estratégica del flujo y almacenamiento de materiales, servicios e información a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente en forma efectiva, ahora y en el futuro Supply Chain Management ( Gestión de la Cadena de Suministros)

20 Lograr una integración y coordinación efectiva desde los proveedores hasta el cliente final, que permita producir y distribuir: El producto correcto La cantidad correcta En el lugar correcto En el tiempo correcto Meta de la Supply Chain Management Reduciendo El costo total Mejorando el nivel de servicio

21 Supply Chain Management Proveedores Clientes Producción Distribución Ventas Aprov. Integración y Coordinación Nivel de Servicio Costo y Tiempo Total Administrar el flujo de materiales, servicios e información desde los proveedores hasta los clientes

22 Reducción de los niveles de inventario (10 al 15%) Reducción de rebajas y desperdicios (10 al 15%) Mayor eficiencia en el uso de recursos (10 al 20%) Mayor confiabilidad (más de 95%) Reducción de los costos de transporte (10 al 15%) ¡Mejores relaciones a largo plazo con clientes y proveedores! … Algunos beneficios de una SCM exitosa

23 Enfoques Push & Pull de los procesos de una cadena de suministro Los procesos de una cadena de suministro han evolucionando, del sistema push (donde el producto era empujado a los canales comerciales) al sistema pull (en el que la demanda tira al sistema). El objetivo es reducir gastos y tiempos y mejorar la satisfacción del cliente El inventario realiza un efecto empuje PUSH PULL El inventario realiza un efecto de arrastre

24 Se lleva a cabo con anticipación a la demanda del cliente (demanda no conocida y se debe pronosticar) MRP El producto es presionado hacia los canales comerciales, incrementándose los inventarios y los riesgos! Enfoque Push Materiales Sub-montaje Fabricación Proveedores Montaje Final Clientes Plan de Materiales El inventario realiza un efecto empuje PUSH

25 El producto es jalado por los consumidores, lográndose menores inventarios y una mayor satisfacción de los clientes Enfoque Pull Materiales Sub-montaje Fabricación Proveedores Montaje Final Consumidores Programa de producción PULL El inventario realiza un efecto de arrastre Flujo de materiales y componentes Flujo de información

26 Estrategia de la empresa Estrategia de la cadena de suministro Fijación de preciosInformaciónAprovisionamiento Estructura de la cadena de suministro InstalacionesTransporteInventario Variables Logísticas Variables Interfuncionales Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro Eficiencia Capacidad de Respuesta ¿Cómo se puede mejorar el desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia? Objetivo: Mejorar el servicio al cliente

27 El Desempeño de la Cadena de Suministro Una empresa puede mejorar el desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia: gestionando adecuadamente las variables logísticas e interfuncionales 1.Instalaciones 2.Inventario 3.Transporte 1.Información 2.Aprovisionamiento, y 3.Fijación de precios Variables LogísticasVariables Interfuncionales Analicemos las variables y su efecto

28 Variables logísticas: Efecto de las Instalaciones Tener más instalaciones (plantas de producción, almacenes) y bien ubicadas provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que pocas instalaciones centralizadas crean una alta eficiencia Capacidad De Respuesta Tener más instalaciones Eficiencia Y viceversa

29 Variables logísticas: Efecto del Inventario Tener más inventarios (MP, WIP y PT) provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que menores niveles de inventarios crean una alta eficiencia Capacidad De Respuesta Tener más inventarios Eficiencia Y viceversa

30 Variables logísticas: Efecto del Transporte Las diferentes opciones de transporte tienen diferentes impactos en la capacidad de respuesta y en la eficiencia de la cadena de suministro: A costo Factores a considerar: Distancia, volumen, precios, competencia, confiabilidad y riesgos Capacidad De Respuesta Tener más rapidez Eficiencia Y viceversa

31 Las Variables Interfuncionales: la Información Es variable más importante del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás variables: a las instalaciones, al inventario, al transporte, al aprovisionamiento y a los precios a lo largo de la cadena de suministro Permite mejorar la capacidad de respuesta y la eficiencia La información orienta los diferentes flujos Capacidad De Respuesta Eficiencia Tener información Y viceversa

32 Las Variables Interfuncionales: Aprovisionamiento Es la variable que está referida al planeamiento y control de los inventarios, a la producción, a las compras, al almacenamiento, al transporte, etc. Estas decisiones elevan las utilidades de la cadena al determinar que funciones llevará a cabo la empresa y cuáles otras subcontratará (fabricar o tercerizar) Capacidad De Respuesta Aprovisionamiento Y viceversa Eficiencia

33 Las Variables Interfuncionales: Precios Los precios diferenciados se utilizan para atraer a clientes que valoran la capacidad de respuesta como también a los que exigen mayor eficiencia ¡Bajo una economía de mercado! Capacidad De Respuesta Precios Y viceversa Eficiencia

34 Capacidad de Respuesta y Eficiencia Una gestión efectiva de la cadena de suministro requiere que se alcance el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfaga las necesidades de los clientes Meta: Alcanzar el equilibrio adecuado Satisfaciendo las necesidades de los clientes Eficiencia Capacidad de respuesta ¡Efectividad!

35 Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (ROCS) El Consejo de Cadenas de Suministros de Estados Unidos (Supply Chain Council) desarrolló su versión de un modelo de referencia de procesos para: –Medir mejor el desempeño de la cadena de suministros, e –Identificar oportunidades de mejora El modelo intenta vincular el proceso de la cadena de suministros con las mediciones de desempeño, mejores prácticas y requerimientos de software. Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)

36 Supplier Planear Customer Customers Customer Suppliers Supplier Make Entregar Suministrar Fabricar DeliverMakeSource Deliver Source Deliver Internal or External Your Company Source Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR) Return Devolver Return Se establece un marco para la descripción del proceso en base a cinco componentes del proceso de negocio del modelo SCOR: Planear (planear), Source (suministrar) Make (fabricar); Deliver (entregar), y Return (devolver)

37 Supplier Plan Customer Customers Customer Suppliers Supplier Make Deliver Source Make DeliverMakeSource Deliver Source Deliver Internal or External Your Company Source Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR) Return Se utilizan cinco medidas de desempeño de la SCM: 1.Confiabilidad de la entrega 2.Capacidad de respuesta: velocidad 3.Flexibilidad 4.Costo, y 5.Eficiencia en la administración de activos Planear, suministrar, fabricar, entregar, y devolver

38 Porque los modelos de gestión y la estructura de las empresas son obsoletos Porque tenemos barreras reales en las personas, en las áreas de la empresa, en los procesos, en la tecnología, etc. Porque ni los materiales, ni los servicios, ni la información, ni el dinero fluyen Porque queremos mejorar el ciclo de conversión del dinero Porque queremos aumentar las utilidades de la empresa, siendo cada vez más competitivos Porque la SCM ya no es una opción sino una necesidad para toda empresa que quiera sobrevivir en el mercado ¿Por qué iniciar un proyecto de SCM? ¡Porque queremos ganar dinero!

39 Hoy en día, no compiten las empresas … compiten las cadenas a las que pertenecen esas empresas Michael E. Porter Ph.D., Harvard University Recuerde …

40 Finalmente recuerde … Los ejecutivos tienen mayor obsolescencia que las computadoras, si no cambian antes que tengan que cambiar

41 Obrigado Grazie Thanks Merci По-русски Bedankt Ελληνικά Auf deutsch Thanks По-русски Merci Auf deutsch Ελληνικά Obrigado Grazie Bedankt MBA Luis Jungbluth Muchas gracias


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