ESTRATEGIAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO SUSTENTADAS

Presentación del tema: "ESTRATEGIAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO SUSTENTADAS"— Transcripción de la presentación:

1 ESTRATEGIAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO SUSTENTADAS
EN ALIANZAS PUBLICAS-PRIVADAS Robert Devlin y Graciela Moguillansky Curso Planificación y Gestión Estratégica para las Políticas Públicas Santa Cruz Bolivia, Mayo 4 al 15 de 2009

2 Grupo de países en el estudio
10 países exitosos: 2 de Oceanía, 5 europeos, 3 asiáticos Han logrado una inserción internacional dinámica Han logrado convergencia en ingresos con países ricos del mundo … O les ha ido mejor que A.L. con dotación similar de recursos Todos han sido gravemente afectados por la crisis actual Algunos enfrentan además una crisis originada en casa (ej. Irlanda, España) Devlin, Moguillansky

3 ¿ Por qué una visión de largo plazo en medio de una crisis global?
Es difícil apostar a que la crisis se repita y la globalización no retorne a su sendero Así, los ajustes de corto plazo no deben estar en desmedro de la competitividad de M/L plazo Hay que evitar las contradicciones del tipo de ajustes a la crisis de los 80 y los 90 Los países más dinámicos serán los que se preparan para la recuperación Inversión en I y D, innovación, impulso a nuevos sectores, fortalecimiento del aparato productivo y del comercio Devlin, Moguillansky

4 América Latina ha hecho muchos avances en los últimos 25 años
Pero quedó atrás de otras regiones en desarrollo (especialmente Asia) respecto de la transformación productiva competitividad y el desarrollo exportador, El fortalecer la capacidad productiva, innovadora y exportadora requiere complejos esfuerzos en políticas públicas Devlin, Moguillansky

5 ¿Cuál es el rumbo de M/L plazo para los países en la región?

6 Es posible encontrar el camino…
La tarea es desafiante, pero no imposible, ya que El grupo de países estudiado ha logrado desarrollar la transformación productiva, competitividad, una inserción internacional dinámica y procesos de convergencia sostenidos con los países ricos del mundo. Devlin, Moguillansky

7 Existen rutas hacia la convergencia
Ingreso per cápita países altos ingresos =100 Devlin, Moguillansky

8 La importancia del “cómo” en las políticas públicas
Nuestro estudio revisa las modalidades institucionales de políticas públicas en los países exitosos extrarregionales El enfoque está sobre todo en el “cómo” de la organización institucional. El “cómo” es tan importante o más que el “qué” Siendo todo igual, el “cómo” puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso Devlin, Moguillansky

9 La importancia del “cómo” en las políticas y programas públicas
Institucionalidad Pública Implementación Implementación Programas/incentivos públicos Políticas públicas Estrategia

10 La importancia del “cómo” en las políticas públicas
Las realidades de los países estudiados son muy distintas y sus experiencias no transferibles Pero se desarrollan e ilustran 12 “primeros principios”, genéricos en su naturaleza, que se desprenden del conjunto de las diferentes experiencias. La ilustración se limita al desarrollo exportador Los principios genéricos pueden ser sugerentes para la organización de políticas públicas de ALC Devlin, Moguillansky

11 Primeros Principios #1 Dado que la transformación productiva, la capacidad de innovación y el desarrollo exportador no vendrán por las fuerzas espontáneas del mercado….. Una estrategia país con una visión de M/L plazo, es una herramienta clave para competir internacionalmente: Actitud proactiva Promueve el cambio estructural Metas realistas pero con “ambición” Políticas públicas sistémicas eficaces Devlin, Moguillansky

12 Algunas características de las estrategias de países exitosos estudiados
La estabilidad macro es prioritaria Solidez fiscal Histórica atención al desarrollo humano: Más y mejor empleo Cobertura y calidad del sistema educativo, con creciente esfuerzo sobre la educación superior Desarrollo de la salud, Distribución del ingreso y otras Inserción internacional proactiva Escalamiento exportador continuo ha sido un lineamiento central Devlin, Moguillansky

13 Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)
Irlanda: el escalamiento de las exportaciones Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

14 Escalonamiento en Corea
Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

15 Algunas características de las estrategias de países exitosos estudiados
Políticas públicas e incentivos proactivos. Aprovechar ventajas comparativas Construir nuevas ventajas comparativas Superar fallas de mercado y otros Los países más exitosos han combinado políticas horizontales con una acción pública selectiva en el marco de una estrategia coherente. Estrategias que evolucionan dinámicamente a través del tiempo La crisis suele ser un punto de partida y por ello pueden transformarse en una oportunidad Las estrategias se renuevan para dar cuenta del condiciones cambiantes internas y externas Devlin, Moguillansky

16 Algunas características de las estrategias
Algunas estrategias están en transición hacia un enfoque más estructural. Desafíos ante la dependencia del “sendero previo” y de los ciclos políticos Australia, Nueva Zelandia y Rep. Checa Las estrategias nacionales comparten espacios con gobiernos regionales o subnacionales. Estas últimas pueden tener un alto grado de autonomía legal o de hecho Australia, España, Canadá Devlin, Moguillansky

17 Países exitosos que emplean planes formales para sus estrategias
Corea ( hasta 1993) Planes quinquenales (1997 en adelante) Se abandona los planes nacionales pero hay planes indicativos desarrollados en cada ministerio Finlandia Planes trianuales Irlanda Planes de 7 años Malasia Planes indicativos complementarios e interactivos que incluyen una “visión” de 30 años, un plan marco de 10 años y un plan que de 5 años que incluye presupuesto. Republica Checa (pre 1990) Planificación Central República Checa (Post 1990) Planes Trianuales Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

18 Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)
Cuatro ejes del desarrollo exportador: actualmente liderados por la innovación (estrategias formalmente expresadas) Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

19 Primeros Principios #2 La alianza público-privada es
fundamental si se quiere enfrentar en mejores condiciones una era: de globalización rápidos cambios tecnológicos creciente competencia internacional predominio de mercados privados. Devlin, Moguillansky

20 La alianza es necesaria por que:
Las estrategias exigen un diagnóstico y una evaluación sistemática de Oportunidades en M/L plazo. Capacidades de los sectores privado y público Metas realistas Restricciones primarias a superar (macro, meso, micro) Prioridades y secuencias Acciones públicas que apoyan el sector privado Devlin, Moguillansky

21 La alianza es necesaria por que :
Sector privado (sentido amplio) aporta información valiosa del mercado, pero es incompleta Fallas del mercado: información, coordinación, tecnologías, capacidades, etc. Si bien el sector público padece de fallas y de información incompleta, puede: Estimular y liderar una visión nacional estratégica de M/L plazo Apoyar la coordinación, acceso a la información, capacidades, proveer incentivos, etc. Devlin, Moguillansky

22 En resumidas cuentas Los sectores público y privado trabajando juntos en forma coordinada generan: Estrategias más inteligentes Más capacidad para implementar una estrategia exitosa La clave de una estrategia moderna está en el proceso y diseño (“el cómo”) de una colaboración público- privada efectiva y sostenida, sin “captura” del estado por intereses particulares. Devlin, Moguillansky

23 Campo de acción de alianzas público-privada
1 Devlin, Moguillansky Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

24 Campo de acción de las alianzas
Finlandia Suecia Irlanda 1 España Nueva Zelandia Australia Corea Post 90 República Checa Singapur Malasia Corea Hasta 1990 Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

25 Tipos de estructura de alianzas
Formal estructurada: Irlanda-Finlandia-Singapur Formal ad-hoc (espontánea): Australia Informal-tácita : España - Suecia Híbrida: Malasia –Nueva Zelandia – Rep. Checa y Corea Devlin, Moguillansky

26 Alianzas estructuradas al nivel nacional
Muy influyente en la preparación de la estrategia Irelanda: National Economic and Social Council (NESC) Finlandia: Science and Technology Policy Council (STPC) Singapur: Economic Development Board (EDB) y Research Innovation and Enterprise Development Council (RIEC) Semi influyente Republica Checa: Economic and Social Council Nueva Zelandia: Growth and Innovation Advisory Board (GIAB) Devlin, Moguillansky

27 Alianzas públicas-privadas con gran cobertura en el aparato estatal
Amplia penetración en la estructura del aparato público. Irlanda Finlandia Singapur Malasia Australia y Nueva Zelandia (innovación) Devlin, Moguillansky

28 Singapur: alianza para el desarrollo exportador y la innovación
Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

29 La alianza y el consenso social
El consenso es importante para: Maximizar la movilización de la información sobre perspectivas y capacidades del país Favorecer la inclusión social Favorecer la vida de las estrategias a través de los ciclos políticos ( evita los vaivenes pendulares) Favorecer la rendición de cuentas (accountability) Devlin, Moguillansky

30 Ejemplo: NESC de Irlanda
Construir Consensos en el Marco de una Alianza es un Proceso, no un Evento Ejemplo: NESC de Irlanda Representatividad social de alto nivel Espacio estructurado para el diálogo en privado Largo proceso de prueba y error La construcción de estrategias tuvo que anteceder el consenso Construcción progresiva de un método de discurso que estimula formación de consenso Mandato de lograr consenso Enfoque de resolver problemas Discusión basada en los hechos (apoyo de una secretaria técnica neutral) Atención explícita al tema de la cohesión social Devlin, Moguillansky

31 Ejemplo de NESC de Irlanda
Refleja características institucionales señaladas por Marsh (2006) para evitar riesgos de una visión atrapada (lock-in): Capacidad de estabilizar entendimientos existentes Mecanismos para juntar perspectivas diversas Puede sostener deliberaciones orientadas a resolver problemas a partir de la generación de evidencia objetiva Un entorno que supera las fronteras entre disciplinas profesionales y entre las expectativas de las participantes Capacidad de construir nuevas coaliciones y redes Devlin, Moguillansky

32 Primeros Principios #3 Es fundamental el liderazgo de autoridades especializadas, encargadas de sectores y actividades de la economía real Si bien el Ministerio de Finanzas tiene un rol muy importante en este marco estratégico, la gestión debe ser liderada por aquellas autoridades con otro tipo de competencias. Devlin, Moguillansky

33 Ilustración ministerios y organismos líderes
País Organismos de diseño e implementación de la estrategia de desarrollo exportador Finlandia Consejo de política científica y tecnológica (STPC) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Irlanda Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo (DETE) Forfás Malasia Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (MOSTI) Unidad de planificación económica (EPU) República Checa Consejo de investigación y desarrollo República de Corea (hasta 1993) Dirección de planificación económica (EPB) República de Corea (después de 1993) Consejo nacional de ciencia y tecnología (NSTC) Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST) Singapur Consejo de desarrollo económico (EDB) Consejo de investigación, innovación y empresa (RIEC) Fundación nacional de investigación (NRF) Organismos que amparan el diseño y la implementación de la estrategia de desarrollo exportador Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

34 Factores que contribuyen al liderazgo
La estrategia es apoyada por un consenso o entendimiento público Al ministerio/ agencia se le otorga autoridad, poder político real Las iniciativas de gran prioridad están respaldadas al más alto nivel político. Finlandia: STPC/PM Irlanda: Subcomité CyT/PM Singapur: RIEC/PM Corea: Consejo Nacional de C yT/Presidente Rep. Checa: Consejo de IyD/PM Malasia: ICM para TIC/PM Devlin, Moguillansky

35 Factores que contribuyen al liderazgo
Recursos financieros y capacidades humanas concordantes con los mandatos Nombramientos de líderes de agencias y ministerios de gran respeto pero no suficiente: ejemplos Aostra/Canada, CzechInvest. Devlin, Moguillansky

36 Primeros Principios #4 Para la formulación de las estrategias es importante tener herramientas analíticas que permitan visualizar tendencias futuras del país y del mundo. Devlin, Moguillansky

37 La herramienta de análisis prospectivo
Análisis sistemático de escenarios futuros Apoya desarrollo de estrategias de M/L plazo Plataforma público-privada de análisis, consulta y discusión sobre el futuro Instrumento frecuente para apoyar estrategias de CyT/innovación. Corea, Finlandia e Irlanda: formal y estructurada. Suecia: informal Requiere flexibilidad de acción frente a cambios no anticipados Devlin, Moguillansky

38 Primeros Principios #5 Para la implementación de las estrategias cada sector o actividad prioritaria debe tener al menos una agencia de ejecución dedicada. Sin embargo, es necesario mantener un equilibrio entre la dispersión de la especialización y las exigencias de coordinación. Devlin, Moguillansky

39 Agencias líderes Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

40 Singapur: Un esquema administrativo cohesionado e integrado para la implementación de políticas
Fuente:Kummar y Saddique (2008) Devlin, Moguillansky

41 Primeros Principios # 6 Cuanto más estructurada y específica sea la estrategia, mayor será la necesidad de: Mecanismos multidimensionales de coordinación entre ministerios y agencias. La coordinación cobra aún mayor relevancia si: el gobierno central y los gobiernos subnacionales ponen en práctica medidas paralelas. Devlin, Moguillansky

42 Mecanismos de coordinación
1. d Mandatos claros Comité interministerial Agencia coordinadora (ej.STPC Finlandia, Forfás Ireland, NSTC, Corea,) 2. M1 M2 Coordinación 3. Explicar directorios cruzados: representantes de entidades gubernamentales se repiten Entre agencias y esto facilita la coordinación Devlin, Moguillansky

43 Finlandia: Planeamiento e implementación de la política de innovación, ciencia y tecnología
Science and technology policy council, STPC Government 3 year outlines Planning Ministries (Education, Trade&Industry, Finance etc.) Annual & semi- annual reports and feedback Annual objectives and agreements Implementing Institutions (Academy of Finland, Tekes, Universities VTT, Sectoral Institutes) Tech.plocy execution Source: Kotilainen (2008)

44 Irlanda: FORFAS es la agencia coordinadora

45 Mecanismos de coordinación
4. Comité interagencia ejecutora en cascada (Ej. innovación Singapur) Agencias especializadas de área y reducidas en número (TEKES y Academia en Finlandia) Ministerio/agencia líder (Singapur, Malasia) 5. 6. Devlin, Moguillansky

46 Singapur: coordinación en cascada
Devlin, Moguillansky

47 Mecanismos de coordinación
Directorios cruzados (NZ, Singapur, Ireland) Coordinación como criterio de evaluación de funcionarios (Irlanda) Coordinación mediante la ubicación de agencias en un mismo lugar (Irlanda) 7. 8.  9. 1 2 3 4 Devlin, Moguillansky

48 Dificultades en la coordinación
España: coordinación de la estrategia entre el gobierno central y las 17 comunidades autónomas Australia : Innovación “Silos” de agencias en el gobierno central Nexos débiles entre estrategias del gobierno central y subnacionales, que están geográficamente dispersos Nuevo gobierno: comisión especial en búsqueda de mejor coordinación Devlin, Moguillansky

49 Primeros Principios #7 Para que las estrategias a M/L plazo den resultado: los organismos de ejecución no deben estar politizados. el personal debe caracterizarse por el profesionalismo, capacidad técnica y contar con carrera de servicio público y una relativa estabilidad. Deben tener bastante autonomía para cumplir con mandatos Solo así los organismos públicos pueden ser el brazo técnico de la estrategia, con el profesionalismo y credibilidad necesarios para actuar junto con el sector privado. Devlin, Moguillansky

50 Administración de agencias ejecutoras
Modelo 1: Directamente parte del gobierno central Suecia, Rep. Checa, Finlandia, Corea Agencia semi-autónoma en los hechos históricamente validada: Finlandia (TEKES y la Academia) Por circunstancias, pero vulnerable y transitoria Rep.Checa (Czeck Invest) La autonomía de hecho puede ser suprimida si la agencia no tiene fuertes raíces institucionales (Chezinvest Fue el líder en atracción de IED e internacionalización de PYMES Devlin, Moguillansky

51 Administración de agencias ejecutoras
Modelo 2 :Entidades estatutorias semi-autónomas: - Australia, Nueva Zelandia, Irlanda, Singapur, Malasia y España (parcialmente) Mayor flexibilidad operacional Mayor rendición de cuentas (accountability) Cierta protección contra los ciclos políticos La autonomía es solo relativa - Gobierno representado en directorios - Directores del sector privado son nombrados por el gobierno Devlin, Moguillansky

52 Además remuneraciones públicas…..
En la mayoría de los países no son competitivas con el sector privado…. pero no presentan las brechas exhibidas en AL Excepciones: Singapur e Irlanda Novedades de Singapur - aguinaldo por mérito - Programa de reclutamiento para formar un cuerpo elite de gerentes públicos dentro de la administración pública Otra compensación: prestigio y orgullo nacional (Malasia y Corea) SINGAPUR E Irlanda Son más o menos competitivo Singapur: Pago por mérito - Elite de 250 funcionarios públicos cultivados para ser los gerentes de las agencias que definen e implementan las estrategias (modelo francés) Devlin, Moguillansky

53 Ministro de Singapur, The Strait Times, 3 de marzo de 2007
“Es necesario evitar una brecha entre los salarios del sector público y el privado para poder contratar personal calificado y que este permanezca en el sector público; de lo contrario, Singapur perdería una ventaja clave respecto de otros países: la existencia de una administración pública honesta, competente y eficaz.” Devlin, Moguillansky

54 Primeros Principios # 8 La eficacia en la aplicación de los incentivos debe evaluarse no solo por la forma en que se gestionan, sino también por la forma en que se articulan los programas, para que la acción pública tenga un efecto sistémico e integral. Devlin, Moguillansky

55 Articulación funcional entre programas de apoyo
AUSTRALIA Fuente: Cutler (2008) Devlin, Moguillansky

56 Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)
Malasia: Articulación funcional entre programas de apoyo Fuente: Devlin y Moguillansky (2009) Devlin, Moguillansky

57 Primeros Principios # 9 Las políticas focalizadas aumentan la motivación para establecer alianzas público-privadas y a su vez tienden a incrementar la colaboración en el diseño y la ejecución de programas estratégicos Devlin, Moguillansky

58 Políticas, Programas y Naturaleza de la Participación Privada
Fuente: Basado en Cutler (2008)

59 Primeros Principios # 10 La eficacia de los programas y de los instrumentos está en parte ligada a la forma en que se administra el proceso Devlin, Moguillansky

60 Algunas consideraciones sobre gestión de incentivos
Es importante disponer de financiamiento suficiente para ejecutar los programas y las políticas El compromiso de financiamiento multianual puede aumentar la credibilidad de iniciativas frente al sector privado, especialmente cuando son prioritarias o de larga gestión como en la innovación. e.j., SFI (Irlanda); Sitra (Finlandia), SFI (Singapur) Y Aostra (Alberta, Canada) Devlin, Moguillansky

61 Algunas consideraciones sobre gestión de incentivos
Mientras más cerca del mercado se encuentre la actividad, mayor razón para exigir la co-inversión y compartir el riesgo, e.j. Australia, Irlanda, Finlandia IyD aplicada: desde cofinanciamiento subsidiado hasta financiamiento comercial IyD básica: grants sin contrapartida Devlin, Moguillansky

62 Algunas consideraciones sobre gestión de incentivos
Las agencias ejecutoras deben ser proactivas en la colocación de sus incentivos. e.j. Enterprise Ireland; Spring Singapore Evitar una excesiva burocratización, esto es lograr un balance entre rigor de la administración y rapidez de respuesta Devlin, Moguillansky

63 Algunas consideraciones sobre gestión de incentivos
Algunos fracasos son inherentes a los programas de apoyo, especialmente en áreas de alto riesgo como la innovación Incentivos (bien administrados) no son considerados un subsidio pero más bien una inversión en crecimiento que incluso rinden ganancias fiscales e.j. Finlandia, Irlanda, Singapur, Malasia, Corea Devlin, Moguillansky

64 Finlandia: rendimiento de los incentivos
Devlin, Moguillansky

65 Primeros Principios # 11 Para que las estrategias sean eficaces es preciso evaluar su aplicación y su impacto en relación a los objetivos Devlin, Moguillansky

66 Logrando eficacia en la implementación
Para que las estrategias sean eficaces, es preciso: Monitorearlas Evaluar las agencias ejecutoras Evaluar impacto de los programas de apoyo Impacto no es igual a productos programáticos producidos Un área nueva metodológicamente desafiante (uso de “metodologías mixtas”). Finlandia es líder en esta materia Transparencia Devlin, Moguillansky

67 Primeros Principios # 12 Las alianzas público-privadas estructuradas,
con representación de intereses diversos , establecimiento de reglas de transparencia y modalidades de evaluación, pueden minimizar el riesgo de que el gobierno se vea capturado por el sector privado Devlin, Moguillansky

68 ¿CUAN RELEVANTES SON LOS DOCE PRINCIPIOS EN AMÉRICA LATINA?
Devlin, Moguillansky

69 La era del Consenso de Washington
La actitud de los gobiernos respecto de políticas públicas Debilitamiento del estado Rol proactivo respecto de la macro Rol pasivo en lo micro: la mejor política es no hacer política Precios e instituciones “correctas” bastan Falta de visión de futuro y de estrategias de largo plazo para acelerar la transformación productiva Devlin, Moguillansky

70 ESTRATEGIAS y PLANES DE DESARROLLO EN PAÍSES LATINOAMERICANOS
Estrategia de desarrollo Documentada Recursos Presupuestados Colaboración público-privada Argentina - Barbados Estrategia National Strategic Plan SI Formal estructurada Brasil Agenda Nacional de Desarrollo Política de Desarrollo Productivo Chile Estrategia Tácita Desarrollo exportador Ad-hoc Colombia 2019 Visión Colombia II Centenario Plan Nacional de Desarrollo Costa Rica Estrategia tácita Atracción de inversión extranjera Informal Plan Nacional de Desarrollo México Visión 2030: El México que queremos Plan Nacional de Desarrollo NO Panamá Los Acuerdos de la Concertación Nacional para el Desarrollo Perú No existe una estrategia de desarrollo, pero el país cuenta con un Acuerdo Nacional en torno a políticas de largo plazo Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

71 Patrón estilizado del esfuerzo de desarrollo de las estrategias
Elementos positivos Resurge una expresión explícita de estrategias documentadas y elaboradas al más alto nivel del gobierno Varias estrategias son acompañadas de Planes nacionales de Desarrollo Algunas estrategias y Planes son integrados al presupuesto Incipiente desarrollo de alianzas público-privadas estructuradas en torno a las estrategias Devlin, Moguillansky

72 Patrón estilizado del esfuerzo de desarrollo de las estrategias
Obstáculos a su eficacia Se verifica aún aspiraciones generales que no se expresan en acciones específicas. objetivos no responden a prioridades y más bien representan el abanico completo de temas relacionadas con el eje estratégico Las acciones formuladas para el cumplimiento de objetivos son también generales y no involucra responsabilidades concretas de agencias ni programas La acción de ministerios y agencias no queda así ligada directamente al cumplimiento de la estrategia o del Plan Devlin, Moguillansky

73 Alianzas público-privada como sustento de las estrategias
Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

74 Alianza formal y estructurada
En Barbados, Colombia, Panamá y Perú predomina este tipo de alianza Expresión institucional en la legislación, y/o existen organismos permanentes donde los actores dialogan y negocian con el sector público El acuerdo social opera al más alto nivel pero también en organismos intermedios Participación del Presidente o primer Ministro en instancias de diálogo En principio ello da fortaleza a las negociaciones, pero .. depende del compromiso político del gobierno con el mecanismo de alianza y la representatividad y el prestigio social de las participantes civiles en la misma En Barbados y Panamá la alianza posee financiamiento público En Barbados, Colombia y Panamá ha sido influyente en la definición de la estrategia Devlin, Moguillansky

75 Surgimiento de una institucionalidad que fortalece la alianza
El sistema nacional de competitividad en Colombia Fuente: Alta Consejería para la competitividad y productividad

76 La presencia de alianza público-privada en las agencias
Aunque no es tradición en América Latina, en varios países se observa la participación privada en directorios de las agencias ARGENTINA: DIRECTORIO DE LA AGENCIA PROSPER.AR Fuente: Prosper.Ar

77 Algunos obstáculos al fortalecimiento y desarrollo de alianzas
Débil transmisión de los acuerdos de la alianza a las decisiones del gobierno La falta de acuerdos vinculantes entre las decisiones de la alianza y el gobierno el surgimiento de una visión atrapada, la constitución de instancias a las que el gobierno no da continuidad la vulnerabilidad ante los ciclos políticos y la poca capacidad para centrarse en temas de mediano y largo plazo. Limitado apoyo técnico neutro y de alta calidad para sustentar un diálogo informado. Devlin, Moguillansky

78 Requisitos para la implementación eficaz de una visión estratégica
Devlin, Moguillansky

79 Asegurar el liderazgo de las agencias
Nombrar personalidades de alto nivel a su cargo Generar un liderazgo técnico Creación de un servicio público con carrera funcionaria Cerrar brecha de remuneraciones respecto al sector privado Implementar ejercicios de prospectiva Generar capacidad para mirar y modelar el futuro, y para consensuar la visión de actores diversos y con intereses contrapuestos Disponibilidad adecuada de presupuesto Devlin, Moguillansky

80 El profesionalismo del personal de las agencias
A.L. padece de insuficiente personal público con carrera funcionaria, cada vez mejor capacitado a todo nivel. Demasiados contratos expuestos a ciclos de gobierno a niveles gerenciales Nepotismo excesivo Por cambios de personal existe una falta de acumulación de conocimiento y de experiencia Falta de credibilidad profesional frente al sector privado. Deficiencia de una cultura de servicio al cliente. Devlin, Moguillansky

81 Las remuneraciones en el sector público latinoamericano
Brecha excesiva entre las remuneraciones del sector público y privado superior al 50% en promedio en la mayoría de los casos a (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y México) Devlin, Moguillansky

82 La disponibilidad de presupuesto por parte de las agencias ejecutoras
En general se presenta un triple problema: Los presupuestos tienden a cubrir gastos corrientes de operación, pero no existe cobertura suficiente para programas Los recursos programados para el fomento están sujetos a menudo a decisiones políticas y operativas arbitrarias, que en muchos casos interrumpen su ejecución La sujeción al ciclo presupuestal anual, suele ser una camisa de fuerza para la efectividad de la gestión de actividades de largo plazo como la innovación Devlin, Moguillansky

83 Superar el problema de coordinación
Devlin, Moguillansky Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

84 Brasil: Coordinación de Política de Desarrollo Productivo
Fuente: PDP (2008)

85 Desarrollar un sistema de instrumentos de amplio impacto
Falta de organismos con visión global e integral de los instrumentos e incentivos CNC en Colombia Políticas básicamente horizontales Lentamente se están haciendo más selectivas, pero sin una visión consensuada al respecto Presencia de objetivos e instrumentos similares en diferentes agencias, duplicación de esfuerzos Devlin, Moguillansky

86 La coordinación y articulación de los programas
Falta de vínculos y complementariedad entre áreas temáticas, así como un accionar segmentado al interior de cada una de ellas Argentina: diferentes programas de clusters, que dependen de distintas instituciones (Subsecretaría PyME, ANPCyT y gobiernos provinciales), desconectados y generados en paralelo; México: la presencia de instrumentos financieros similares en diversas dependencias Argentina: programas semejantes a los ya ofrecidos desde instituciones privadas, sin capitalizar la experiencia y el aprendizaje de las mismas Devlin, Moguillansky

87 Acerca de la evaluación de los programas y la captura del sector público
En la mayoría de los programas no existen monitoreo ni evaluación sistemática de impacto No se observa con frecuencia la evaluación independiente de la gestión respecto de sus programas y sus instituciones Avances en Colombia – creación de Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la gestión Pública (SINERGIA) 1) seguimiento a resultados; 2) evaluaciones focalizadas; y 3) difusión de resultados. Sistema de Evaluación del Plan en Costa Rica Programas poco efectivos no mueren Devlin, Moguillansky

88 El talón de Aquiles: la dificultad de construir consensos
Muchas de estas dificultades son derivadas de la debilidad o inexistencia de una alianza público-privada que puede construir consensos públicos para estrategias Fomentar el fortalecimiento de capacidades públicos y privados y la rendición de cuenta de la misma Devlin, Moguillansky

89 Mayor información Muchas gracias
R.Devlin y G. Moguillansky (por aparecer 2009), Fomentando tigres latinoamericanos: principios para una visión estratégica nacional en el marco de alianzas públicas- privadas, Una versión preliminar Capítulo VI en CEPAL (2008), Transformación productiva 20 años después, viejos problemas, nuevas oportunidades. Muchas gracias Devlin, Moguillansky