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ESTRATEGIAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO SUSTENTADAS EN ALIANZAS PUBLICAS-PRIVADAS Robert Devlin y Graciela Moguillansky Curso Planificación y Gestión Estratégica.

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1 ESTRATEGIAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO SUSTENTADAS EN ALIANZAS PUBLICAS-PRIVADAS Robert Devlin y Graciela Moguillansky Curso Planificación y Gestión Estratégica para las Políticas Públicas Santa Cruz Bolivia, Mayo 4 al 15 de 2009

2 Devlin, Moguillansky Grupo de países en el estudio 10 países exitosos: 2 de Oceanía, 5 europeos, 3 asiáticos Han logrado una inserción internacional dinámica Han logrado convergencia en ingresos con países ricos del mundo … O les ha ido mejor que A.L. con dotación similar de recursos Todos han sido gravemente afectados por la crisis actual Algunos enfrentan además una crisis originada en casa (ej. Irlanda, España)

3 Devlin, Moguillansky ¿ Por qué una visión de largo plazo en medio de una crisis global? Es difícil apostar a que la crisis se repita y la globalización no retorne a su sendero Así, los ajustes de corto plazo no deben estar en desmedro de la competitividad de M/L plazo Hay que evitar las contradicciones del tipo de ajustes a la crisis de los 80 y los 90 Los países más dinámicos serán los que se preparan para la recuperación Inversión en I y D, innovación, impulso a nuevos sectores, fortalecimiento del aparato productivo y del comercio

4 Devlin, Moguillansky América Latina ha hecho muchos avances en los últimos 25 años o Pero quedó atrás de otras regiones en desarrollo (especialmente Asia) respecto de la transformación productiva competitividad y el desarrollo exportador, o El fortalecer la capacidad productiva, innovadora y exportadora requiere complejos esfuerzos en políticas públicas

5 ¿Cuál es el rumbo de M/L plazo para los países en la región?

6 Devlin, Moguillansky Es posible encontrar el camino… La tarea es desafiante, pero no imposible, ya que El grupo de países estudiado ha logrado desarrollar la transformación productiva, competitividad, una inserción internacional dinámica y procesos de convergencia sostenidos con los países ricos del mundo.

7 Devlin, Moguillansky Existen rutas hacia la convergencia Ingreso per cápita países altos ingresos =100

8 Devlin, Moguillansky La importancia del cómo en las políticas públicas Nuestro estudio revisa las modalidades institucionales de políticas públicas en los países exitosos extrarregionales El enfoque está sobre todo en el cómo de la organización institucional. El cómo es tan importante o más que el qué Siendo todo igual, el cómo puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso

9 La importancia del cómo en las políticas y programas públicas Capacidades (sector público y privado) Alianza Público-Privada Institucionalidad Pública Políticas públicas Programas/incentivos públicos Implementación Estrategia

10 Devlin, Moguillansky La importancia del cómo en las políticas públicas oLas realidades de los países estudiados son muy distintas y sus experiencias no transferibles oPero se desarrollan e ilustran 12 primeros principios, genéricos en su naturaleza, que se desprenden del conjunto de las diferentes experiencias. La ilustración se limita al desarrollo exportador oLos principios genéricos pueden ser sugerentes para la organización de políticas públicas de ALC

11 Devlin, Moguillansky Primeros Principios #1 Dado que la transformación productiva, la capacidad de innovación y el desarrollo exportador no vendrán por las fuerzas espontáneas del mercado….. Una estrategia país con una visión de M/L plazo, es una herramienta clave para competir internacionalmente: Actitud proactiva Promueve el cambio estructural Metas realistas pero con ambición Políticas públicas sistémicas eficaces

12 Devlin, Moguillansky Algunas características de las estrategias de países exitosos estudiados oLa estabilidad macro es prioritaria Solidez fiscal Histórica atención al desarrollo humano: Más y mejor empleo Cobertura y calidad del sistema educativo, con creciente esfuerzo sobre la educación superior Desarrollo de la salud, Distribución del ingreso y otras Inserción internacional proactiva Escalamiento exportador continuo ha sido un lineamiento central

13 Irlanda: el escalamiento de las exportaciones Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

14 Escalonamiento en Corea Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

15 Devlin, Moguillansky Algunas características de las estrategias de países exitosos estudiados Políticas públicas e incentivos proactivos. Aprovechar ventajas comparativas Construir nuevas ventajas comparativas Superar fallas de mercado y otros Los países más exitosos han combinado políticas horizontales con una acción pública selectiva en el marco de una estrategia coherente. Estrategias que evolucionan dinámicamente a través del tiempo La crisis suele ser un punto de partida y por ello pueden transformarse en una oportunidad Las estrategias se renuevan para dar cuenta del condiciones cambiantes internas y externas

16 Devlin, Moguillansky Algunas características de las estrategias Algunas estrategias están en transición hacia un enfoque más estructural. Desafíos ante la dependencia del sendero previo y de los ciclos políticos Australia, Nueva Zelandia y Rep. Checa Las estrategias nacionales comparten espacios con gobiernos regionales o subnacionales. Estas últimas pueden tener un alto grado de autonomía legal o de hecho Australia, España, Canadá

17 Países exitosos que emplean planes formales para sus estrategias Corea ( hasta 1993)Planes quinquenales Corea (1997 en adelante) Se abandona los planes nacionales pero hay planes indicativos desarrollados en cada ministerio FinlandiaPlanes trianuales IrlandaPlanes de 7 años Malasia Planes indicativos complementarios e interactivos que incluyen una visión de 30 años, un plan marco de 10 años y un plan que de 5 años que incluye presupuesto. Republica Checa (pre 1990)Planificación Central República Checa (Post 1990)Planes Trianuales Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

18 Cuatro ejes del desarrollo exportador: actualmente liderados por la innovación (estrategias formalmente expresadas) Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

19 Devlin, Moguillansky Primeros Principios #2 La alianza público-privada es fundamental si se quiere enfrentar en mejores condiciones una era: de globalización rápidos cambios tecnológicos creciente competencia internacional predominio de mercados privados.

20 Devlin, Moguillansky La alianza es necesaria por que : Las estrategias exigen un diagnóstico y una evaluación sistemática de Oportunidades en M/L plazo. Capacidades de los sectores privado y público Metas realistas Restricciones primarias a superar (macro, meso, micro) Prioridades y secuencias Acciones públicas que apoyan el sector privado

21 Devlin, Moguillansky La alianza es necesaria por que : Sector privado (sentido amplio) aporta información valiosa del mercado, pero es incompleta Fallas del mercado: información, coordinación, tecnologías, capacidades, etc. Si bien el sector público padece de fallas y de información incompleta, puede: Estimular y liderar una visión nacional estratégica de M/L plazo Apoyar la coordinación, acceso a la información, capacidades, proveer incentivos, etc.

22 Devlin, Moguillansky En resumidas cuentas Los sectores público y privado trabajando juntos en forma coordinada generan: Estrategias más inteligentes Más capacidad para implementar una estrategia exitosa La clave de una estrategia moderna está en el proceso y diseño (el cómo) de una colaboración público- privada efectiva y sostenida, sin captura del estado por intereses particulares.

23 Campo de acción de alianzas público- privada 1 Devlin, Moguillansky Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

24 Campo de acción de las alianzas Irlanda Finlandia Singapur Australia Nueva Zelandia Corea Post 90 Corea Hasta Malasia República Checa España Suecia Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

25 Devlin, Moguillansky Tipos de estructura de alianzas Formal estructurada: Irlanda- Finlandia-Singapur Formal ad-hoc (espontánea): Australia Informal-tácita : España - Suecia Híbrida: Malasia –Nueva Zelandia – Rep. Checa y Corea

26 Devlin, Moguillansky Alianzas estructuradas al nivel nacional Muy influyente en la preparación de la estrategia Irelanda: National Economic and Social Council (NESC) Finlandia: Science and Technology Policy Council (STPC) Singapur: Economic Development Board (EDB) y Research Innovation and Enterprise Development Council (RIEC) Semi influyente Republica Checa: Economic and Social Council Nueva Zelandia: Growth and Innovation Advisory Board (GIAB)

27 Devlin, Moguillansky Alianzas públicas-privadas con gran cobertura en el aparato estatal Amplia penetración en la estructura del aparato público. Irlanda Finlandia Singapur Malasia Australia y Nueva Zelandia (innovación)

28 Singapur: alianza para el desarrollo exportador y la innovación Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

29 Devlin, Moguillansky La alianza y el consenso social El consenso es importante para: Maximizar la movilización de la información sobre perspectivas y capacidades del país Favorecer la inclusión social Favorecer la vida de las estrategias a través de los ciclos políticos ( evita los vaivenes pendulares) Favorecer la rendición de cuentas (accountability)

30 Devlin, Moguillansky Construir Consensos en el Marco de una Alianza es un Proceso, no un Evento Ejemplo: NESC de Irlanda Representatividad social de alto nivel Espacio estructurado para el diálogo en privado Largo proceso de prueba y error La construcción de estrategias tuvo que anteceder el consenso Construcción progresiva de un método de discurso que estimula formación de consenso o Mandato de lograr consenso o Enfoque de resolver problemas o Discusión basada en los hechos (apoyo de una secretaria técnica neutral) Atención explícita al tema de la cohesión social

31 Devlin, Moguillansky Ejemplo de NESC de Irlanda Refleja características institucionales señaladas por Marsh (2006) para evitar riesgos de una visión atrapada (lock-in): Capacidad de estabilizar entendimientos existentes Mecanismos para juntar perspectivas diversas Puede sostener deliberaciones orientadas a resolver problemas a partir de la generación de evidencia objetiva Un entorno que supera las fronteras entre disciplinas profesionales y entre las expectativas de las participantes Capacidad de construir nuevas coaliciones y redes

32 Devlin, Moguillansky Primeros Principios #3 oEs fundamental el liderazgo de autoridades especializadas, encargadas de sectores y actividades de la econom í a real oSi bien el Ministerio de Finanzas tiene un rol muy importante en este marco estrat é gico, la gesti ó n debe ser liderada por aquellas autoridades con otro tipo de competencias.

33 Ilustración ministerios y organismos líderes País Organismos de diseño e implementación de la estrategia de desarrollo exportador FinlandiaConsejo de política científica y tecnológica (STPC) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Irlanda Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo (DETE) Forfás MalasiaMinisterio de Industria y Comercio Internacional (MITI) Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (MOSTI) Unidad de planificación económica (EPU) República Checa Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Consejo de investigación y desarrollo República de Corea (hasta 1993)Dirección de planificación económica (EPB) República de Corea (después de 1993)Consejo nacional de ciencia y tecnología (NSTC) Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST) SingapurConsejo de desarrollo económico (EDB) Consejo de investigación, innovación y empresa (RIEC) Fundación nacional de investigación (NRF) Organismos que amparan el diseño y la implementación de la estrategia de desarrollo exportador Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

34 Devlin, Moguillansky Factores que contribuyen al liderazgo La estrategia es apoyada por un consenso o entendimiento público Al ministerio/ agencia se le otorga autoridad, poder político real Las iniciativas de gran prioridad están respaldadas al más alto nivel político. Finlandia: STPC/PM Irlanda: Subcomité CyT/PM Singapur: RIEC/PM Corea: Consejo Nacional de C yT/Presidente Rep. Checa: Consejo de IyD/PM Malasia: ICM para TIC/PM

35 Devlin, Moguillansky Factores que contribuyen al liderazgo Recursos financieros y capacidades humanas concordantes con los mandatos Nombramientos de líderes de agencias y ministerios de gran respeto pero no suficiente: ejemplos Aostra/Canada, CzechInvest.

36 Devlin, Moguillansky Primeros Principios #4 Para la formulaci ó n de las estrategias es importante tener herramientas anal í ticas que permitan visualizar tendencias futuras del pa í s y del mundo.

37 Devlin, Moguillansky La herramienta de análisis prospectivo Análisis sistemático de escenarios futuros Apoya desarrollo de estrategias de M/L plazo Plataforma público-privada de análisis, consulta y discusión sobre el futuro Instrumento frecuente para apoyar estrategias de CyT/innovación. Corea, Finlandia e Irlanda: formal y estructurada. Suecia: informal Requiere flexibilidad de acción frente a cambios no anticipados

38 Devlin, Moguillansky Primeros Principios #5 Para la implementación de las estrategias cada sector o actividad prioritaria debe tener al menos una agencia de ejecución dedicada. Sin embargo, es necesario mantener un equilibrio entre la dispersión de la especialización y las exigencias de coordinación.

39 Agencias líderes Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

40 Devlin, Moguillansky Singapur: Un esquema administrativo cohesionado e integrado para la implementación de políticas Fuente:Kummar y Saddique (2008)

41 Devlin, Moguillansky Primeros Principios # 6 Cuanto más estructurada y específica sea la estrategia, mayor será la necesidad de: Mecanismos multidimensionales de coordinación entre ministerios y agencias. La coordinación cobra aún mayor relevancia si: el gobierno central y los gobiernos subnacionales ponen en práctica medidas paralelas.

42 Devlin, Moguillansky Mecanismos de coordinación d M1M2 Coordinación Mandatos claros Comité interministerial Agencia coordinadora (ej.STPC Finlandia, Forfás Ireland, NSTC, Corea,)

43 Finlandia: Planeamiento e implementación de la política de innovación, ciencia y tecnología 3 year outlines Ministries (Education, Trade&Industry, Finance etc.) Annual objectives and agreements Institutions (Academy of Finland, Tekes, Universities VTT, Sectoral Institutes) Government Science and technology policy council, STPC Annual & semi- annual reports and feedback Planning Implementing Tech.plocy execution Source: Kotilainen (2008)

44 Irlanda: FORFAS es la agencia coordinadora

45 Devlin, Moguillansky Mecanismos de coordinación Comité interagencia ejecutora en cascada (Ej. innovación Singapur) Agencias especializadas de área y reducidas en número (TEKES y Academia en Finlandia) Ministerio/agencia líder (Singapur, Malasia)

46 Devlin, Moguillansky Singapur: coordinación en cascada

47 Devlin, Moguillansky Mecanismos de coordinación Directorios cruzados (NZ, Singapur, Ireland) Coordinación como criterio de evaluación de funcionarios (Irlanda) Coordinación mediante la ubicación de agencias en un mismo lugar (Irlanda) 7.

48 Devlin, Moguillansky Dificultades en la coordinación España: coordinación de la estrategia entre el gobierno central y las 17 comunidades autónomas Australia : Innovación Silos de agencias en el gobierno central Nexos débiles entre estrategias del gobierno central y subnacionales, que están geográficamente dispersos Nuevo gobierno: comisión especial en búsqueda de mejor coordinación

49 Devlin, Moguillansky Primeros Principios #7 Para que las estrategias a M/L plazo den resultado: los organismos de ejecución no deben estar politizados. el personal debe caracterizarse por el profesionalismo, capacidad técnica y contar con carrera de servicio público y una relativa estabilidad. Deben tener bastante autonomía para cumplir con mandatos Solo así los organismos públicos pueden ser el brazo técnico de la estrategia, con el profesionalismo y credibilidad necesarios para actuar junto con el sector privado.

50 Devlin, Moguillansky Administración de agencias ejecutoras Modelo 1: Directamente parte del gobierno central Suecia, Rep. Checa, Finlandia, Corea Agencia semi-autónoma en los hechos históricamente validada: Finlandia (TEKES y la Academia) Por circunstancias, pero vulnerable y transitoria Rep.Checa (Czeck Invest)

51 Devlin, Moguillansky Administración de agencias ejecutoras Modelo 2 :Entidades estatutorias semi- autónomas: - Australia, Nueva Zelandia, Irlanda, Singapur, Malasia y España (parcialmente) Mayor flexibilidad operacional Mayor rendición de cuentas (accountability) Cierta protección contra los ciclos políticos La autonomía es solo relativa - Gobierno representado en directorios - Directores del sector privado son nombrados por el gobierno

52 Devlin, Moguillansky Además remuneraciones públicas….. En la mayoría de los países no son competitivas con el sector privado…. pero no presentan las brechas exhibidas en AL Excepciones: Singapur e Irlanda Novedades de Singapur - aguinaldo por mérito - Programa de reclutamiento para formar un cuerpo elite de gerentes públicos dentro de la administración pública Otra compensación: prestigio y orgullo nacional (Malasia y Corea)

53 Devlin, Moguillansky Ministro de Singapur, The Strait Times, 3 de marzo de 2007 Es necesario evitar una brecha entre los salarios del sector público y el privado para poder contratar personal calificado y que este permanezca en el sector público; de lo contrario, Singapur perdería una ventaja clave respecto de otros países: la existencia de una administración pública honesta, competente y eficaz.

54 Devlin, Moguillansky Primeros Principios # 8 La eficacia en la aplicación de los incentivos debe evaluarse no solo por la forma en que se gestionan, sino también por la forma en que se articulan los programas, para que la acción pública tenga un efecto sistémico e integral.

55 Devlin, Moguillansky Articulación funcional entre programas de apoyo AUSTRALIA Fuente: Cutler (2008)

56 Devlin, Moguillansky Malasia: Articulación funcional entre programas de apoyo Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

57 Devlin, Moguillansky Primeros Principios # 9 Las políticas focalizadas aumentan la motivación para establecer alianzas público- privadas y a su vez tienden a incrementar la colaboración en el diseño y la ejecución de programas estratégicos

58 Políticas, Programas y Naturaleza de la Participación Privada Fuente: Basado en Cutler (2008)

59 Devlin, Moguillansky Primeros Principios # 10 La eficacia de los programas y de los instrumentos está en parte ligada a la forma en que se administra el proceso

60 Devlin, Moguillansky Algunas consideraciones sobre gestión de incentivos Es importante disponer de financiamiento suficiente para ejecutar los programas y las políticas El compromiso de financiamiento multianual puede aumentar la credibilidad de iniciativas frente al sector privado, especialmente cuando son prioritarias o de larga gestión como en la innovación. e.j., SFI (Irlanda); Sitra (Finlandia), SFI (Singapur) Y Aostra (Alberta, Canada)

61 Devlin, Moguillansky Algunas consideraciones sobre gestión de incentivos Mientras más cerca del mercado se encuentre la actividad, mayor razón para exigir la co-inversión y compartir el riesgo, e.j. Australia, Irlanda, Finlandia IyD aplicada: desde cofinanciamiento subsidiado hasta financiamiento comercial IyD básica: grants sin contrapartida

62 Devlin, Moguillansky Algunas consideraciones sobre gestión de incentivos Las agencias ejecutoras deben ser proactivas en la colocación de sus incentivos. e.j. Enterprise Ireland; Spring Singapore Evitar una excesiva burocratización, esto es lograr un balance entre rigor de la administración y rapidez de respuesta

63 Devlin, Moguillansky Algunas consideraciones sobre gestión de incentivos Algunos fracasos son inherentes a los programas de apoyo, especialmente en áreas de alto riesgo como la innovación Incentivos (bien administrados) no son considerados un subsidio pero más bien una inversión en crecimiento que incluso rinden ganancias fiscales e.j. Finlandia, Irlanda, Singapur, Malasia, Corea

64 Devlin, Moguillansky Finlandia: rendimiento de los incentivos

65 Devlin, Moguillansky Primeros Principios # 11 Para que las estrategias sean eficaces es preciso evaluar su aplicación y su impacto en relación a los objetivos

66 Devlin, Moguillansky Logrando eficacia en la implementación Para que las estrategias sean eficaces, es preciso: Monitorearlas Evaluar las agencias ejecutoras Evaluar impacto de los programas de apoyo Impacto no es igual a productos programáticos producidos Un área nueva metodológicamente desafiante (uso de metodologías mixtas). Finlandia es líder en esta materia Transparencia

67 Devlin, Moguillansky Primeros Principios # 12 Las alianzas público-privadas estructuradas, con representación de intereses diversos, establecimiento de reglas de transparencia y modalidades de evaluación, pueden minimizar el riesgo de que el gobierno se vea capturado por el sector privado

68 Devlin, Moguillansky ¿CUAN RELEVANTES SON LOS DOCE PRINCIPIOS EN AMÉRICA LATINA?

69 Devlin, Moguillansky La era del Consenso de Washington La actitud de los gobiernos respecto de pol í ticas p ú blicas Debilitamiento del estado Rol proactivo respecto de la macro Rol pasivo en lo micro: la mejor pol í tica es no hacer pol í tica Precios e instituciones correctas bastan Falta de visión de futuro y de estrategias de largo plazo para acelerar la transformación productiva

70 ESTRATEGIAS y PLANES DE DESARROLLO EN PAÍSES LATINOAMERICANOS PaísEstrategia de desarrollo DocumentadaRecursos Presupuestados Colaboración público- privada Argentina--- BarbadosEstrategia National Strategic Plan SIFormal estructurada BrasilAgenda Nacional de Desarrollo Política de Desarrollo Productivo SIFormal estructurada ChileEstrategia Tácita Desarrollo exportador -Ad-hoc Colombia2019 Visión Colombia II Centenario Plan Nacional de Desarrollo SIFormal estructurada Costa RicaEstrategia tácita Atracción de inversión extranjera Informal Plan Nacional de Desarrollo SIInformal MéxicoVisión 2030: El México que queremos Plan Nacional de Desarrollo NOAd-hoc PanamáLos Acuerdos de la Concertación Nacional para el Desarrollo SIFormal estructurada PerúNo existe una estrategia de desarrollo, pero el país cuenta con un Acuerdo Nacional en torno a políticas de largo plazo -Formal estructurada Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

71 Devlin, Moguillansky Patrón estilizado del esfuerzo de desarrollo de las estrategias Elementos positivos Resurge una expresión explícita de estrategias documentadas y elaboradas al más alto nivel del gobierno Varias estrategias son acompañadas de Planes nacionales de Desarrollo Algunas estrategias y Planes son integrados al presupuesto Incipiente desarrollo de alianzas p ú blico- privadas estructuradas en torno a las estrategias

72 Devlin, Moguillansky Patrón estilizado del esfuerzo de desarrollo de las estrategias Obstáculos a su eficacia Se verifica aún aspiraciones generales que no se expresan en acciones específicas. objetivos no responden a prioridades y más bien representan el abanico completo de temas relacionadas con el eje estratégico Las acciones formuladas para el cumplimiento de objetivos son también generales y no involucra responsabilidades concretas de agencias ni programas La acción de ministerios y agencias no queda así ligada directamente al cumplimiento de la estrategia o del Plan

73 Alianzas público-privada como sustento de las estrategias Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

74 Devlin, Moguillansky Alianza formal y estructurada En Barbados, Colombia, Panam á y Per ú predomina este tipo de alianza Expresi ó n institucional en la legislaci ó n, y/o existen organismos permanentes donde los actores dialogan y negocian con el sector p ú blico El acuerdo social opera al m á s alto nivel pero tambi é n en organismos intermedios Participaci ó n del Presidente o primer Ministro en instancias de di á logo En principio ello da fortaleza a las negociaciones, pero.. depende del compromiso pol í tico del gobierno con el mecanismo de alianza y la representatividad y el prestigio social de las participantes civiles en la misma En Barbados y Panamá la alianza posee financiamiento público En Barbados, Colombia y Panamá ha sido influyente en la definición de la estrategia

75 Surgimiento de una institucionalidad que fortalece la alianza El sistema nacional de competitividad en Colombia Fuente: Alta Consejería para la competitividad y productividad

76 La presencia de alianza público- privada en las agencias Aunque no es tradición en América Latina, en varios países se observa la participación privada en directorios de las agencias ARGENTINA: DIRECTORIO DE LA AGENCIA PROSPER.AR Fuente: Prosper.Ar

77 Devlin, Moguillansky Algunos obstáculos al fortalecimiento y desarrollo de alianzas Débil transmisión de los acuerdos de la alianza a las decisiones del gobierno La falta de acuerdos vinculantes entre las decisiones de la alianza y el gobierno el surgimiento de una visión atrapada, la constitución de instancias a las que el gobierno no da continuidad la vulnerabilidad ante los ciclos políticos y la poca capacidad para centrarse en temas de mediano y largo plazo. Limitado apoyo técnico neutro y de alta calidad para sustentar un diálogo informado.

78 Devlin, Moguillansky Requisitos para la implementación eficaz de una visión estratégica

79 Devlin, Moguillansky Asegurar el liderazgo de las agencias Nombrar personalidades de alto nivel a su cargo Generar un liderazgo técnico Creación de un servicio público con carrera funcionaria Cerrar brecha de remuneraciones respecto al sector privado Implementar ejercicios de prospectiva Generar capacidad para mirar y modelar el futuro, y para consensuar la visión de actores diversos y con intereses contrapuestos Disponibilidad adecuada de presupuesto

80 Devlin, Moguillansky El profesionalismo del personal de las agencias oA.L. padece de insuficiente personal público con carrera funcionaria, cada vez mejor capacitado a todo nivel. Demasiados contratos expuestos a ciclos de gobierno a niveles gerenciales Nepotismo excesivo Por cambios de personal existe una falta de acumulaci ó n de conocimiento y de experiencia Falta de credibilidad profesional frente al sector privado. Deficiencia de una cultura de servicio al cliente.

81 Devlin, Moguillansky Las remuneraciones en el sector p ú blico latinoamericano oBrecha excesiva entre las remuneraciones del sector p ú blico y privado superior al 50% en promedio en la mayor í a de los casos a (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y M é xico)

82 Devlin, Moguillansky La disponibilidad de presupuesto por parte de las agencias ejecutoras oEn general se presenta un triple problema: Los presupuestos tienden a cubrir gastos corrientes de operaci ó n, pero no existe cobertura suficiente para programas Los recursos programados para el fomento est á n sujetos a menudo a decisiones pol í ticas y operativas arbitrarias, que en muchos casos interrumpen su ejecuci ó n La sujeci ó n al ciclo presupuestal anual, suele ser una camisa de fuerza para la efectividad de la gesti ó n de actividades de largo plazo como la innovaci ó n

83 Devlin, Moguillansky Superar el problema de coordinación Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

84 Brasil: Coordinación de Política de Desarrollo Productivo Fuente: PDP (2008)

85 Devlin, Moguillansky Desarrollar un sistema de instrumentos de amplio impacto Falta de organismos con visión global e integral de los instrumentos e incentivos CNC en Colombia Políticas básicamente horizontales Lentamente se están haciendo más selectivas, pero sin una visión consensuada al respecto Presencia de objetivos e instrumentos similares en diferentes agencias, duplicación de esfuerzos

86 Devlin, Moguillansky La coordinaci ó n y articulaci ó n de los programas oFalta de v í nculos y complementariedad entre á reas tem á ticas, as í como un accionar segmentado al interior de cada una de ellas Argentina: diferentes programas de clusters, que dependen de distintas instituciones (Subsecretar í a PyME, ANPCyT y gobiernos provinciales), desconectados y generados en paralelo; M é xico: la presencia de instrumentos financieros similares en diversas dependencias Argentina: programas semejantes a los ya ofrecidos desde instituciones privadas, sin capitalizar la experiencia y el aprendizaje de las mismas

87 Devlin, Moguillansky Acerca de la evaluación de los programas y la captura del sector público En la mayoría de los programas no existen monitoreo ni evaluación sistemática de impacto No se observa con frecuencia la evaluación independiente de la gestión respecto de sus programas y sus instituciones Avances en Colombia – creación de Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la gestión Pública (SINERGIA) 1) seguimiento a resultados; 2) evaluaciones focalizadas; y 3) difusión de resultados. Sistema de Evaluación del Plan en Costa Rica Programas poco efectivos no mueren

88 Devlin, Moguillansky El talón de Aquiles: la dificultad de construir consensos oMuchas de estas dificultades son derivadas de la debilidad o inexistencia de una alianza público- privada que puede construir consensos públicos para estrategias Fomentar el fortalecimiento de capacidades públicos y privados y la rendición de cuenta de la misma

89 Devlin, Moguillansky R.Devlin y G. Moguillansky (por aparecer 2009), Fomentando tigres latinoamericanos: principios para una visión estratégica nacional en el marco de alianzas públicas- privadas, Una versión preliminar Capítulo VI en CEPAL (2008), Transformación productiva 20 años después, viejos problemas, nuevas oportunidades. Muchas gracias Mayor información


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