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RELACIONES INTERNAS EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN. LA NEGOCIACIÓN: Un canal de distribución se configura a través de un conjunto de organizaciones (fabricantes,

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Presentación del tema: "RELACIONES INTERNAS EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN. LA NEGOCIACIÓN: Un canal de distribución se configura a través de un conjunto de organizaciones (fabricantes,"— Transcripción de la presentación:

1 RELACIONES INTERNAS EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

2 LA NEGOCIACIÓN: Un canal de distribución se configura a través de un conjunto de organizaciones (fabricantes, mayoristas, minoristas) o personas (agentes, comisionistas, consumidores). Los integrantes de un canal efectúan sus transacciones de forma vertical, es decir, compran a proveedores situados en un nivel superior del canal y venden a componentes de un nivel inferior. También efectúan sus transacciones de forma horizontal, por ejemplo, un mayorista que compre de otro mayorista y venda, igualmente a mayoristas. Y de forma mixta horizontal y vertical)

3 Para distribuir un producto o servicio una compañía debe negociar con otras las condiciones en que se efectuarán los intercambios si se llega a acuerdos entre las partes. La negociación puede conducir a acuerdos entre las partes o no conseguir ningún acuerdo. Los acuerdos de distribución suponen un conjunto de derechos y obligaciones que deben realizar las organizaciones que los suscriben.

4 Se establecen dos tipologías de las negociaciones: a) La negociación en nuevo canal se caracteriza porque no existe una experiencia previa (negociaciones o acuerdos) entre las organizaciones que negocian. El objetivo de este tipo de negociación puede abarcar desde fijar las condiciones para una única transacción a otro más normal y ambicioso, como es el de establecer unas relaciones de carácter continuado o estable. Cuando se negocia una única transacción, los acuerdos obtenidos finalizan una vez que todos los términos y condiciones estipuladas se han llevado a efecto...

5 Por contra, la mayoría de las veces, lo que se busca con las negociaciones en un canal de distribución es conseguir acuerdos que permitan la continuidad temporal de las relaciones y la estabilidad del canal. b) La negociación en canales maduros se produce entre empresas integrantes de un canal que mantienen relaciones continuadas y que con el paso del tiempo pueden requerir modificaciones de los términos y condiciones de los acuerdos fijados con anterioridad.

6 La negociación en canales maduros sobreviene por diversas razones: Razones contractuales. Cuando los acuerdos se han plasmado en un contrato y sobreviene su fecha de terminación, suele producirse una negociación para fijar las condiciones de un nuevo contrato o la prórroga del mismo. Cambios en el equilibrio de poder relativo entre las partes. El paso del tiempo puede ocasionar que modifique las relaciona de poder entre las organizaciones, y aquella que ha incrementado su poder busque modificar favorablemente los acuerdos anteriores.

7 Conflicto entre lo partes. La aparición de conflictos entre dos organizaciones integrantes de un canal es una de las razones más normales para que se revisen los acuerdos adoptados por las parta «el objetivo básico de una negociación es establecer, mantener o alterar un acuerdo de distribución». Estas negociaciones se clasifican en dos categorías: transaccionales y operacionales.

8 Negociación transaccional: Son negociaciones que tienen por misión establecer los términos y condiciones relacionados con la transferencia de la propiedad de bienes y servicios. Un aspecto clave de la negociación transaccional lo constituye el precio. Relacionados con el precio se negocia sobre volúmenes de venta, número y tamaño de los pedidos, descuentos, formas de pago, etc. El producto o servicio constituye el elemento sobre el que gira toda negociación. Se busca fijar acuerdos sobre surtido, calidad, marca, etc.. Otro factor de negociación hace referencia a la distribución, plazos de entrega, condiciones del aprovisionamiento, pedidos, stocks, rotación, seguros.

9 Un factor muy importante a tener en cuenta son la exclusividad, ya sea en su vertiente territorial o de aprovisionamiento. Finalmente, se negocian numerosos aspectos de comunicación como publicidad y promoción. Uno de los temas importantes de negociación con los puntos de venta se centran en la asignación de espacio, promociones, etc., es decir, el merchandising.

10 Negociación operacional: La negociación operacional es el proceso a través del cual los acuerdos de los canales maduros se mantienen o son modificados. La negociación operacional se divide en: funcional, performance y aplazamiento (performance-postponement).

11 Funcional: La negociación funcional trata de conseguir acuerdos de asignación de tareas (funciones) entre los integrantes de un canal. Podemos distinguir dos modalidades opuestas: derivación de funciones y absorción de funciones.

12 La derivación de funciones se produce cuando una organización transfiere una de sus funciones a otra. La razón es de naturaleza económica. (ejemplos: contratando la fabricación de determinados productos o encargando la distribución de sus productos a otra empresa). La absorción de funciones se produce cuando una organización absorbe una función que otra estaba realizando. La razón puede tener connotaciones económicas o mejor control del canal de distribución (ejemplo: entrega por el fabricante de un producto vendido por el minorista al consumidor). La negociación funcional tiene como objetivo alcanzar mejores resultados mediante la reasignación de funciones en el canal.

13 Performance: Este tipo de negociación es la que ocurre como consecuencia de las operaciones diarias que se producen en el canal de distribución. La mayor parte de estas negociaciones son de poca importancia y los integrantes de un canal no le asignan ni siquiera la categoría de negociación. Hay que prestarles una debida atención, ya que estas negociaciones son la fuente de una parte importante de las disputas legales (ejemplo: la obligación de comprar un determinado stock al proveedor).

14 Aplazamiento: Se basa en no terminar o no realizar la distribución física del producto hasta que se haya recibido la orden de compra es decir, se trata de obtener el compromiso de venta antes de acabar totalmente el producto o dirigirlo hacia los puntos de venta. De esta forma el esfuerzo anticipador del canal se reduce, los riesgos disminuyen y el error en las previsiones de distribución se hace mínimo. Se pueden diferenciar dos tipos de aplazamiento de: §forma §tiempo.

15 Aplazamiento de forma: Consiste en retrasar la terminación del producto, el montaje o embalaje hasta que el comprador no haya manifestado sus condiciones o preferencias. De esta forma se puede ofrecer un producto a la medida de las especificaciones del cliente. Un ejemplo el automóvil donde se puede ofrecer a los clientes el color de su elección o algunos accesorios montados de serie según sus preferencias, una vez que éste ha realizado su pedido, el producto se termina en la línea de montaje y es enviado al cliente. Un aspecto clave, para el éxito del aplazamiento de forma, es que el tiempo de entrega de los pedidos debe ser igual al empleado por los competidores que siguen las formas de distribución anticipativas tradicionales.

16 Aplazamiento de tiempo: Se fundamenta en retrasar la distribución física del producto hasta que se han producido los pedidos por parte del cliente. Una vez que ésta se han llevado a cabo, se produce el envío directo al cliente con la mayor celeridad posible. El eje central del aplazamiento de tiempo radica en una buena gestión de stocks. La concentración de productos en pocos almacenes desde los que se sirven a los clientes, reduce sensiblemente los costes que se tendrían que correr si en cada punto de venta se dispusiera de stocks del conjunto de la gama de productos. La centralización de stocks disminuye la posibilidad de roturas de los mismos, incremento la capacidad de servicio y disminuye los costes de distribución.

17 Un ejemplo la preventa. En la preventa el proveedor anota los pedidos del cliente (normalmente en una terminal de ordenador que cuando finaliza su ruta son transferidos a un ordenador central que ordena la carga de dicha mercancía en los medios de transporte del proveedor) y realiza su entrega con posterioridad en un plazo muy breve (inferior a 24 horas). La posibilidad de presentar un surtido amplio a la clientela con un único ejemplar de muestra, es decir, sin disponer de ningún o un mínimo stock, es característico de los sistemas de aplazamiento de tiempo. Una vez que un producto es requerido por un cliente se solicita del almacén central su entrega directa al cliente en el plazo más breve posible.

18 Sería posible combinar de forma adecuada estos dos aplazamientos, que son continuos en el tiempo, para conseguir un mejor servicio y satisfacción de los clientes. Esto se ha conseguido plenamente en el campo de las comidas preparadas servidas a domicilio, por ejemplo, las pizzas, en las que existe un aplazamiento de la forma: hasta que el cliente solicita por teléfono un pedido no se confecciona el mismo, y aplazamiento de tiempo, que es la entrega casi inmediata del pedido.

19 Para utilizar adecuadamente la estrategia del aplazamiento en cualquiera de sus formas y obtener éxito, se precisa responder de forma similar a como lo haría la competencia utilizando formas convencionales. Los avances cada vez más importantes en la tecnología de las comunicaciones y la mayor rapidez en la entrega, dotan de una mayor factibilidad e impulsan las estrategias de aplazamiento en los canales de distribución.

20 El poder y sus tipos Las relaciones entre los componentes de un canal de distribución son el termómetro que mide la temperatura sobre el funcionamiento y los resultados del canal. Uno de los factores que afectan de forma importante a las relaciones en el canal es la estructura de poder. En todo canal existe una empresa líder que toma la dirección y controla la totalidad o parte del canal y las restantes tienen una relación de dependencia frente al líder. Se entiende por poder la capacidad para conseguir que alguien haga algo que de otra forma no haría.

21 La existencia de una organización que posee el poder en un canal supone la existencia de otra u otras que acatan o toleran el ser controladas. Esta tolerancia se fundamenta en dos razones: en primer lugar, el acatamiento se basa en el grado de dependencia que tienen las organizaciones bajo control y, en segundo lugar, en las percepciones que tienen las organizaciones tolerantes de conseguir unos mayores rendimientos o resultados bajo el control de la organización que tiene el poder.

22 Se establecen cinco tipos o fuente de poder en los canales de distribución: Poder de recompensa (la percepción de B que A tiene capacidad para recompensarle). Poder de coerción (la percepción de B que A tiene capacidad para sancionarle). Poder legítimo (a percepción de B que A tiene un derecho legítimo para prescribirle el comportamiento). Poder de referencia (la identificación de B con A). Poder experto (la percepción de B que A tiene algún conocimiento especial o experiencia).

23 Poder de recompensa: Es la capacidad que posee un integrante de un canal de distribución de ofrecer o proporcionar a otro situado en un nivel distinto un beneficio o compensación económica. El beneficio puede consistir en un pedido importante, la concesión de una exclusividad o las ayudas publicitarias. El poder de recompensa como fuente de poder se reafirma con el cumplimiento de la promesa y se debilita con el incumplimiento de las mismas. Una de las cuestiones claves a las que se enfrenta el administrador del canal es determinar cuáles son las recompensas adecuadas.

24 Una actuación en este campo es seguir el «principio de equidad». Se conceptualiza como la compensación en función del grado de participación de cada miembro en los flujos de marketing y sobre su contribución a los resultados del canal es decir, los integrantes del canal deberán ser recompensados por lo que hacen.

25 Poder coercitivo: la coerción se basa en la creencia de un componente de que habrá una sanción negativa o castigo si no cooperan. La sanción siempre será negativa y consistiría bien en la no entrega de la recompensa ofrecida o restricciones en la cooperación por parte de quien ejerce el poder.

26 Poder legítimo: Se fundamenta en la creencia de un integrante de un canal que otro tiene el derecho a prescribir su comportamiento. En un canal este poder emana de la reputación, autoridad o rol de un integrante y es acatado por los restantes miembros del canal de distribución. El poder legítimo se deriva de los acuerdos tomados y de una manera más formalizada de los contratos suscritos entre las partes. Los acuerdos de distribución en exclusiva, contratos de franquicia o marcas registradas son ejemplos de poder legítimo.

27 Poder de referencia: Este poder surge de la identificación o atracción que posee para un miembro del canal otro componente del mismo situado a otro nivel. Quien ejercer el poder, generalmente, disfruta de una buena imagen o posición en el mercado. Ejemplos lo tendrían las cadenas más prestigiosas o de mayores ventas, para aquellas que ancían distribuir sus productos a través de ellas; o bien para un concesionario de automóvil tendría un poder referente una marca de calidad o líder en ventas.

28 Poder experto: El poder experto radica en que los conocimientos, experiencia e informaciones que disfruta un componente del canal son muy importantes para otros miembros de otro nivel. Uno de los problemas básicos del poder experto es su durabilidad. Existen tres opciones para retener este poder: a) Retener aquellos datos considerados vitales. b) Invertir continuamente en aprendizaje y tener siempre información importante y nueva que ofrecer. c) Fomentar la invención en aquellos conocimientos específicos de transacción que fuesen tan especializados que no pudieran ser transferidos a otros productos o servicios fácilmente.

29 Uno de los aspectos claves para mantener el poder experto radica en la habilidad del que lo posee, para posicionarse en el flujo de comunicación e información dentro del sistema de distribución. A estos cinco tipos de poder se añade un sexto tipo: el poder de persuasión.

30 Poder de persuasión: Consiste en la capacidad para convencer a otros miembros del canal de distribución, situados a distinto nivel, para que apoyen una determinada postura, idea, plan o estrategia. Requiere que quien lo ejerza posea estilo, personalidad, capacidad de negociación y persistencia. Una segunda clasificación la diferencia entre poder coercitivo y poder no coercitivo. Poder coercitivo es aquel poder que permite al que lo tiene obligar a otro miembro del canal a tomar ciertas decisiones so pena de represalias.

31 El poder no coercitivo se puede considerar como capacidad para influenciar a otro miembro del canal debido al prestigio del que lo posee y no a su poder sancionador. Una tercera clasificación es la que divide al poder en dos categorías: económico y no económico. El poder económico comprende el poder coercitivo y de recompensa mientras que las fuentes de poder no económico incluyen la experiencia, referencia, persuasión y legitimación.

32 Podemos afirmar que todos los componentes de un canal disfrutan de algún tipo y grado de poder, por tanto, todas las organizaciones tienen un poder relativo en el canal de distribución. Por otra parte, parece evidente que las cuestiones o decisiones en que un miembro del canal puede influir son limitadas. Por ello, afirmamos que el poder de negociación de un miembro del canal tiene un alcance limitado y relativo.

33 El objetivo de un canal es conseguir los máximos resultados posibles, ahora bien, la repartición de los beneficios va a depender de la posición y poder de los componentes del canal. Normalmente, los componentes de un canal adoptan un comportamiento independiente. De «motu propio» no se inclinan hacia una actuación coordinada. La ausencia de cooperación produce en el canal resultados que algunos autores califican de «sub- óptimos». Por tanto, el poder en el canal permite realizar o modificar estas acciones individuales hacia comportamientos más coordinados.

34 Ejercicio del poder la posesión de poder por parte de una organización no implica necesariamente que deba usarlo, por tanto, se puede disponer de un poder alto y no hacer ejercicio del mismo. Se establece la relación entre poder ejercido y poder utilizado en la franquicia. El franquiciador afianza su posición de poder frente al franquiciado, utilizando los componentes no coercitivos de poder (dando mayores servicios, formación, ayudas en la gestión, apoyos promocionales, etc).

35 Cuanto mayor es el poder coercitivo utilizado por el franquiciador se producen mayores conflictos con el franquiciado, por contra, la tensión es menor con la utilización del poder no coercitivo. Un aumento en el control del canal tiene efectos favorables sobre la eficacia económica. Igualmente, el ejercicio del poder no precisa obligatoriamente ser coercitivo. La fuentes de poder económico aumentan el poder de quien las posee en mayor medida que las no económicas. Las empresas dotadas de un mayor potencial económico tienen un poder mayor que las empresas con menor cifra de ventas.

36 Cada fuente de poder puede afectar al poder, conflicto, satisfacción, etc.., no sólo directamente, sino también a través de la intermediación de sus efectos sobre otras fuentes de poder. Por ejemplo, aunque el impacto directo de la fuente de poder recompensador sobre el poder puede ser positivo, si actúa para disminuir otras fuentes (quizás reduciendo la percepción de experiencia y legitimidad), su efecto neto puede debilitarse o ser negativo. Sirva como ejemplo el caso de un fabricante que otorga recompensas más allá del nivel considerado como razonable; a los distribuidores les parecerá absurdo y podrían considerar a este fabricante como menos experto. De modo similar, el uso de coerción podría reducir su capacidad o fuente de poder referente.

37 Pueden aparecer efectos sinérgicos cuando se combinan las bases de poder: por ejemplo, la legitimidad puede realzar la experiencia y viceversa; la referencia (identificación) puede incrementarse con el uso adecuado de recompensas; la coerción puede a veces ser necesaria para fortalecer la legitimidad. Por otro lado, puede aparecer conflicto entre ciertas bases: por ejemplo, el uso de la coerción por un miembro del canal puede destruir el poder de referencia que pudiera tener acumulado. Lo mismo puede suceder con el poder experto.

38 Control del canal Cuando un integrante del canal llega a controlar las decisiones de otros se puede afirmar que controla parte o la totalidad de un canal. En un canal de distribución, la coordinación es imposible sin un control importante del mismo. El control tendrá que ser total cuando el circuito no está bastante desarrollado o cuando su centro de control es débil. El control en los canales de distribución ha sido poseído, en el tiempo, fueron los mayoristas posteriormente el fabricante. Actualmente el poder está en manos de las grandes cadenas minoristas de distribución.

39 El conflicto y sus tipos El conflicto en un canal de distribución consiste en una situación de tensión que se origina por la percepción, por parte de uno de sus componentes, de que la consecución de sus objetivos está siendo impedida u obstaculizada por otro. El conflicto puede ser horizontal o vertical. El conflicto horizontal se produce entre empresas situadas en el mismo nivel del canal y El conflicto vertical entre empresa situadas en niveles distintos.

40 El conflicto horizontal: El conflicto horizontal está ligado a la competitividad y se puede presentar entre intermediarios y fabricantes del mismo tipo «intratipos» (entre cadenas de supermercados, un cash frente a otro, etc..) o entre distintos tipos de intermediarios «intertipos» (perfumerías y farmacias, supermercado y droguerías). Se producen conflictos con empresas que opera como mayoristas y minoristas a la vez. Por ejemplo, la prohibición del comercio minorista en días festivos no afecta a las empresas mayoristas, la apertura comercial de una organización que vende a ambos tipos de colectivos chocará frontalmente con los restantes minoristas.

41 Conflicto vertical: Se produce con mucha frecuencia entre fabricantes, mayoristas y minoristas en sus tres posibles combinaciones. Este tipo de conflictos es una prueba palpable del poder de los minoristas en el campo de los productos de consumo. El conflicto vertical supone una situación de antagonismo entre sus miembros. Diferencias que surgen por desacuerdo entre los objetivos, actividades a realizar o responsabilidad de las mismas. a la definición de los cometidos, a las diferencia de percepción de los agentes

42 Criterios para medir los conflictos: Frecuencia de desacuerdos entre los miembros del canal. La frecuencia del conflicto puede abarcar desde disputas esporádicas y discrepancias ocasionales, hasta relaciones amargas. Intensidad de los desacuerdos. La intensidad de un conflicto puede comprender desde conflictos menores que pueden ser fácilmente olvidados, a discrepancias importantes como la supresión de relaciones, pleitos u otros tipos de sanciones. Importancia de las cuestiones en la que se plasman los desacuerdos. La importancia de los temas en disputa puede variar desde poca relevancia hasta importancia manifiesta.

43 La combinación entre frecuencia, intensidad e importancia del conflicto nos puede proporcionar una medida general del nivel del conflicto que se clasifican en tres niveles: bajo, medio y alto.

44 Clasificación del conflicto: El conflicto puede ser clasificado en los siguientes tipos: latente, presunto y declarado. Conflicto latente. Se define como un comportamiento precursor de una actitud conflictiva. El conflicto puede mantenerse latente durante varios años antes de que se manifiestan los problemas y estalle la crisis. Las causas : incompatibilidad de objetivos, divergencias entre los cometidos asignados a los miembros de un canal, deseos de autonomías, etc.

45 Conflicto presunto. Se asocia con la dimensión afectiva de conflicto, se identifica con la sensación de estréss, de tensión, hostilidad o ansiedad con respecto a un individuo o una organización. Este conflicto no conduce a la aparición de un conflicto declarado, sobre todo cuando el miembro del canal que experimenta este sentimiento, no puede hacer nada para cambiar la situación. Conflicto manifiesto o declarado. Se manifiesta de una manera visible y se caracteriza por intercambios verbales o escritos sobre puntos precisos de desacuerdo. Este conflicto compromete a dos o más integrantes del canal y trata de aspectos como precios, promociones conjuntas, condiciones de pago, etc.

46 Un ejemplo de conflicto declarado : una cadena de hipermercados ha utilizado como promoción-gancho productos de marcas prestigiosas, los precios de estos productos eran muy inferiores a los que tenían normalmente. Las empresas productoras afectadas, con el objetivo de no perdieran imagen, han tratado de retrasar los pedidos. Estas últimas han reaccionado colocando carteles y anuncios en prensa diciendo a su clientela: la empresa X no nos deja vender el producto Y, porque vendemos muy barato. Conflicto residual. Estaría formado por un conjunto de percepciones residuales y sentimientos que permanecen una vez acabado un conflicto manifiesto y que influencian futuras situaciones de conflicto.

47 Formas de resolución del conflicto en el canal Cuanto menores son los resultados de alguno de los miembros del canal, más importantes serán las desavenencias en el canal y la gravedad del conflicto. Se ha comprobado que no todos los conflictos son disfuncionales y un conflicto puede ser conveniente, siempre que sean moderados y no violentos, porque pueden servir de estimulo para mejorar el reparto de poder, la asignación de recursos y conseguir con ello unos mejores resultados en el canal.

48 El ejercicio del poder coercitivo ocasiona conflictos cuya frecuencia e intensidad estará en función de las sanciones impuestas. Por contra, mediante la aplicación de medios no coercitivos, especialmente el poder de recompensa, menores serán los conflictos. Si el conflicto es de nivel reducido o moderado puede ser hasta beneficioso. Existe una relación negativa entre conflicto y rendimiento del canal pero únicamente cuando el conflicto tiene un cierto grado de virulencia. El desacuerdo es campo propicio para que surja un miembro que se convierta en el líder del canal y concentre el poder, poniendo fin a las divergencias, etc.

49 Resultados del conflicto en un sistema funcional y disfuncional: Resultados en un sistema funcional: Las consecuencias del conflicto en dos situaciones distintas: La primera situación tiene por resultado la unificación en forma sistémica del canal. Se produce cuando los integrantes del canal llegan a la conclusión de que no existe una mejor alternativa de distribución a la existente en los momentos actuales. Se mejora la cooperación y se busca conseguir un sistema vertical de marketing (SVM).

50 La segunda situación produce como resultado un cambio en el sistema. Se produce cuando el conflicto conduce a cambios en el canal que se traducen en un mayor rendimiento del canal; en este caso el conflicto puede juzgarse como funcional.

51 Resultados de un sistema disfuncional: El conflicto disfuncional puede representar en dos situaciones: cuando los resultados son una duplicación de esfuerzos y cuando los miembros del canal en vez de buscar soluciones al conflicto, dotan recursos que sirven para prolongar el conflicto. Un conflicto que malgasta recursos y no produce un mayor rendimiento en el canal es un conflicto disfuncional. Se puede denominar como «patológico», ya que al intentar dañar o perjudicar a otros, ocasiona un dispendio de recursos estéril. Una buena gestión del canal de distribución consistirá no en evitar el conflicto, sino evitar que éste se convierta en disfuncional.

52 Tres posibilidades de la relación entre los efectos del conflicto y la eficiencia del canal Efecto negativo - Disminuye la eficiencia Primera hipótesis la que considera que el conflicto en el canal provoca una disminución de la eficiencia del mismo. El conflicto se convierte en disfuncional. Ningún efecto - Eficiencia invariable Otra hipótesis: la eficiencia del canal permanece invariable ante la existencia de un conflicto. Esta hipótesis se da en canales en los que el grado de dependencia entre sus componentes es muy elevado...

53 Efecto positivo - Incremento de la eficiencia Se sostienen que en cualquier conflicto, las partes se suelen volver pasivas y no innovadoras. En estas circunstancias, el sistema se vuelve inviable. El conflicto entonces motiva a sus integrantes, que intentan encontrar nuevas oportunidades y vías para salir del conflicto.

54 Resolución del conflicto Hay dos procedimientos: liderazgo en el canal y el desarrollo de un sistema integrado de distribución. Liderazgo en el canal: Se produce cuando un miembro del mismo tiene una situación privilegiada de poder y los restantes componentes del canal acatan la dirección y control de dicho miembro. El líder en el canal suele ser la empresa con mayor cuota de mercado y/o la más innovadora. En muchas ocasiones las acciones que ejecuta el líder suponen una fuente de conflicto en el canal.

55 El objetivo prioritario del líder debe ser usar el poder para lograr una coordinación más eficaz entre los miembros del canal, aunar esfuerzos para que de esta forma se consigan unos mejores resultados a nivel global e individual en el canal de distribución. Los sistemas integrados de distribución (SVM) Los sistemas verticales de marketing (SVM) implican la creación de un circuito controlado que tiene como meta obtener economías en la distribución. Esta estructura nace, generalmente, bajo el impulso de un líder, que coordina y dirige a los restantes componentes del canal.

56 Formas para resolver los conflictos interorganizacionales: 1. Resolución del problema Se fundamenta en la existencia de objetivos comunes a las partes. La solución del problema es encontrar la forma de satisfacer esos objetivos compartidos. Entre las técnicas que permiten la resolución de estos conflictos, destacamos: en primer lugar, el desarrollo de objetivos de orden superior. En segundo lugar, mejora en el proceso de comunicación entre los integrantes del canal, la circulación de mayor y más fluida información, así como una comunicación más eficaz en el canal suele agudizar el ingenio para encontrar soluciones al conflicto en base a los objetivos comunes.

57 2. Persuasión Ésta debe ser ejercida por un componente del canal sobre los restantes integrantes del mismo. La persuasión se consigue apelando a valores más importantes o de mayor rango que aquellos que han ocasionado el conflicto. 3. Negociación Generalmente, conduce al establecimiento de nuevos acuerdos que tratan de evitar las desavenencias por las que se han producido los anteriores conflictos.

58 4. Políticas Consiste en la resolución del conflicto involucrando nuevas organizaciones u otras partes en el proceso para alcanzar un acuerdo. Los métodos más normales son los tres siguientes: )Coalición. La formación de coaliciones tiene como objetivo alterar la estructura de poder en el canal. Por ejemplo, asociaciones de comerciantes que buscan luchar frente a las grandes superficies. Una vez formada la coalición la resolución del conflicto puede alcanzarse mediante la resolución del problema, persuasión o negociación.

59 )Mediación y arbitraje. Consiste en someter la solución del problema a la consideración de una tercera parte. Ésta propondrá las medidas para la solución del conflicto. La mediación no obliga a los miembros del canal a aceptar la solución propuesta, por contra, con el arbitraje la solución debe ser aceptada obligatoriamente por los integrantes del canal. )Acudir a instancias judiciales. Implica buscar la resolución del conflicto mediante sentencias de la judicatura.

60 5. Retirada Otra solución al conflicto se consigue mediante la retirada o abandono del canal de aquella organización que manifiesta un comportamiento conflictivo en el canal.

61 Cooperación y conflicto Cooperación y conflicto son términos opuestos. Se ha comprobado que existe una estrecha relación entre cooperación, conflicto y resultados. Los canales de distribución de mejores resultados se caracterizan por una cooperación entre sus integrantes, por contra los canales menos eficaces son los que están provistos de conflictos manifiestos. La búsqueda de una mayor eficacia y eficiencia se consigue mediante el estudio de los intereses comunes y conduce a la cooperación. Esta cooperación buscada debe gozar de estabilidad. Esta tendencia es mundial.

62 Se intenta gestionar todo el canal de distribución como un sistema único. Se reduce la conflictividad, se producen sinergias y todos los miembros del canal aúnan sus esfuerzos en aras del beneficio del canal antes que el individual.


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