ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS E IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS

Presentación del tema: "ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS E IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS"— Transcripción de la presentación:

1 ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS E IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS
UNIDAD 4 ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS E IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS “Diseño de territorios” LEM. Alfonso de Jesús Madariaga Vega

2 Diseño de territorios TERRITORIOS DE VENTAS
Al diseñar territorios de ventas, la gerencia procura alcanzar el ideal de que todos los territorios sean equilibrados, tanto respecto del potencial de ventas que poseen, como de la cantidad de trabajo que requerirá el vendedor y cubrirlos en forma efectiva- Cuando el potencial delas zonas es básicamente igual, resulta más fácil evaluar el desempeño de cada representante y comparar a los vendedores. Las cargas de trabajo iguales tienden a mejorar el ánimo de la fuerza de ventas y a reducir las disputas entre la gerencia y ésta. Se debe hacer esfuerzo por conseguir el grado más alto posible de justicia y equidad en el diseño de los territorios.

3 Diseño de territorios ETAPAS DEL DISEÑO DE TERRITORIOS DE VENTAS

4 Etapas de diseño de control
Estados Zonas comerciales Municipios Ciudades y zonas comerciales estadísticas Códigos postales y colonias Área Geo Estadística Básica (AGEB’s – INEGI) 1. ELEGIR UNA UNIDAD BÁSICA DE CONTROL Una unidad básica de control es la zona geográfica más elemental para configurar los territorios. Éstos pueden ser el municipio o la ciudad. Son preferibles la elección de las unidades pequeñas de control geográfico. Las divisiones territoriales pueden ser.

5 Etapas de diseño de control
Hay que tener datos para cada variable de la zona geográfica pequeña. Al calcular el potencial de cada unidad básica de control se considera la demanda probable de cada cliente y la cantidad de clientes probables de la unidad de control. 2. CALCULAR EL POTENCIAL DE MERCADO Se requiere calcular el potencial de mercado para cada unidad básica de control. Los métodos analizados anteriormente se utilizan para este fin.

6 Etapas de diseño de control
3. CONFIGURAR TERRITORIOS TENTATIVOS Esta etapa requiere la combinación de la unidades básicas de control contiguas para formar agregados geográficos más grandes. Se combinan las unidades adjuntas para evitar que los vendedores trabajen en una red de rutas entrecruzadas y tengan que saltarse zonas geográficas cubiertas por otro representante. Es importante que lograr que los territorios tentativos tengan un potencial de mercado tan parecido como sea posible.

7 Etapas de diseño de control
El análisis de la cuentas; Criterios para clasificar las cuentas; Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas; Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta; y Determinar el total de la carga de trabajo; 4. REALIZAR ANÁLISIS DE LA CARGA DE TRABAJO Una vez fijos los territorios y sus fronteras tentativos, se determina cuánto trabajo se requiere para cubrir cada uno. Al igual que al configurar territorios se equilibra el potencial, se debe equilibrar también los esfuerzos y cargas de trabajo. Para esto, el administrador debe considerar:

8 Etapas de diseño de control
Está muy claro que existe una causalidad recíproca entre el atractivo de las cuentas y el esfuerzo invertido en ellas. El atractivo afecta lo arduo que se debe trabajar en la cuenta. Adicionalmente, la cantidad de visitas y su duración influye en las ventas que se realicen en esa cuenta. 5. AJUSTAR LOS TERRITORIOS TENTATIVOS Una vez hechos los análisis del potencial de mercados y carga de trabajo en los territorios tentativos, se deben ajustar a modo de compensar éstos. Se debe recordar que el potencial de volumen de ventas por cada uno de éstos no es fijo, sino que varía de acuerdo con la cantidad de visitas que realice la fuerza de ventas.

9 Etapas de diseño de control
6. ASIGNAR LOS TERRITORIOS A LOS VENDEDORES Es en esta etapa donde el administrador definirá designará a cada zona. Hasta ahora se ha considerado el supuesto de que no existen diferencia en la capacidades de cada uno de los vendedores. Entonces, el administrador debe tomar en cuenta que no todos los vendedores tienen las mismas capacidades ni son igualmente efectivos con los mismo clientes o productos. Con esto se procura asignar territorios donde pueda ser mayor su aportación relativa al éxito de la empresa.

10 Bibliografía REFERENCIAS
Johnston, Mark W. Marshall, Greg W “Administración de Ventas: Liderazgo, Tecnología, Innovación”. Novena Edición. McGraw-Hill. México. Johnston, Mark W. Marshall, Greg W “Administración de Ventas”. Séptima Edición. McGraw-Hill. México.