INSTITUTO TECNOLOGICO DE CALKINI DEL ESTADO DE CAMPECHE

Presentación del tema: "INSTITUTO TECNOLOGICO DE CALKINI DEL ESTADO DE CAMPECHE"— Transcripción de la presentación:

1 INSTITUTO TECNOLOGICO DE CALKINI DEL ESTADO DE CAMPECHE
QUINTO SEMESTRE LIC .EN ADMINISTRACION ASIGNATURA: ADMINSITRACION DE CAPITAL HUMANO II PROFESOR: C.P. JOSE ANGEL COHUO CUEVAS TEMAS: 2.4 DESARROLLO DE LA SENSIBILIZACION DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE MOTIVACION 2.5 DIRECCION DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE UN LIDERAZGO INTEGRADOR INTEGRANTES: AYALA CABRERA FLORY GUADALUPE UCAN AC CLAUDIA DEL CARMEN UCAN AC HUCHIM CALDERON AREMY AMELIA GRUPO:B CALKINI,CAMPECHE A 12 DE SEPTIEMBRE DEL 2008

2 2.4 DESARROLLO DE LA SENSIBILIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE TECNICAS DE MOTIVACION 2.5 DIRECCION DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE UN LIDERAZGO INTEGRADOR

3 2.4 DESARROLLO DE LA SENSIBILIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE TECNICAS DE MOTIVACION El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

4 Los recursos humanos son el asesor de la cabecera de dirección general de la organización en lo relativo al factor humano en la empresa. Sensibilizar a este factor es aclarar, proponer y participar en la implantación de las acciones de corto y largo plazo que aseguran la existencia operativa de los valores sociales; como la honestidad, lealtad, colaboración mutua y de un clima de confianza para la organización.

5 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.- concientizar e informar a los participantes en los conceptos y técnicas basadas para lograr el desarrollo del talento humano. 2.- analizar el proceso del comportamiento del individuo y sus consecuencias, ante situaciones gratificantes y no gratificantes en el medio organizacional. 3.- promover circunstancias para que cada participante analice su propio proceso de desarrollo.

6 4.- comprender la importancia de definir que los empleados son primero y que interesa concentrarnos en nuestro capital humano. 5.- marcar el desarrollo de la cultura del “nosotros” y así poder desarrollar espíritu de equipo dentro de nuestra organización o área de trabajo. 6.- hacer conciencia de que el responsable de los resultados de una compañía, no son solo los gerentes, si no los gerentes en conjunto equilibrado con sus empleados.

7 Una de las técnicas más importantes para reducir los problemas interpersonales, (que directa o indirectamente afectan a la organización), son los talleres de sensibilización, o bien llamado “grupos T” por lo regular los talleres de sensibilización no están rígidamente estructurados, se enfocan en los sentimientos, emociones conductas e interacciones de los individuos, experimentar como grupo el aquí y el ahora.

8 Técnicas de motivación
1º- La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral. 2º- El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.

9 3º- La adecuación persona /puesto de trabajo:
Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo. 4º- La participación y delegación: Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.

10 5º- El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. 6º- Evaluación del rendimiento laboral Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.

11 7º- El establecimiento de objetivos:
La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos. 8°- Reubicación del puesto.

12 Temas especiales de la motivación
MOTIVACIÓN DE LOS PROFESIONISTAS: ¿Qué motiva a los profesionistas? El dinero y los ascensos no están muy arriba en su listas de prioridades. ¿Por qué? Porque están bien pagados y les gusta lo que hacen. En cambio, prefieren un trabajo estimulante. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. Su principal recompensa es el trabajo en si mismos. MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES EVENTUALES: ¿Qué motiva a los trabajadores eventuales? Una respuesta obvia es la oportunidad de un trabajo permanente. La posibilidad de un eventual de que encuentre un trabajo nuevo depende de sus habilidades. Si ve que el puesto que ocupa en una empresa le permite adquirir destrezas laborales, aumenta su motivación. También hay que considerar las repercusiones de mezclar trabajadores permanentes y eventuales cuando hay gran diferencias salariales.

13 MOTIVACION DE UNA FUERZA LABORAL DIVERSIFICADA:
No todos se siente motivados por el dinero. No todos quieren un trabajo difícil. Las necesidades de mujeres, solteros, incapacitados, ancianos y otros diversos grupos no son las mismas que tienen los hombres casados con hijos. Los empleados que van a la universidad le dan le dan un gran valor a los horarios flexibles. Estos individuos se sienten atraídos por las organizaciones con horarios flexibles, puestos compartidos o asignaciones temporales. Para llevar al máximo la motivación de los empleados, hay que entender y responder esta diversidad. ¿Cómo? La palabra clave debe ser FLEXIBLE. Hay que prepararse para diseñar horarios flexibles, planes de compensación, prestaciones, instalaciones, etc. MOTIVACION DE SERVIDORES NO CALIFICADOS: Los métodos tradicionales para motivar a estas personas se han centrado en darles horarios mas flexibles y contratar adolescentes, que tienen menos necesidades económicas.

14 MOTIVACION DE QUIENES REALIZAN TAREAS REPETITIVAS:
Muchos puestos estandarizados pagan bien, sobre todo en el sector de las manufacturas. Quizá no sea posible hacer mucho mas que tratar de volver tolerable una mala situación estableciendo un ambiente de trabajo agradable, lo que incluiría un entorno limpio y atractivo, descansos suficientes, la oportunidad de socializar con los colegas en esos descansos y tener supervisores comprensivos.

15 2.5 DIRECCION DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE UN LIDERAZGO INTEGRADOR
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO Se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas“.

16 CREATIVIDAD DEL EQUIPO
Es la creación de un producto, servicio, idea, procedimiento o proceso valioso, útil o novedoso mediante el descubrimiento paso a paso por individuos que trabajan juntos en un sistema social complejo. Economía actual = Economía de conocimientos Basada en: Conocimientos En la creatividad de su fuerza laboral Para que los equipos maximicen su potencial creativo se debe considerar: Las estructuras de trabajo Enfoques de liderazgo.

17 El efecto del disentimiento de las minorías.
Permite la anticipación a la innovación Mediante niveles altos de participación en la toma de decisiones. También hay que tomar en cuenta otros factores facilitadores como: La autonomía del equipo Sistemas de medición de desempeño y de incentivos Los bonos para el equipo Dotación de recursos

18 PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
Crear una cultura y un clima organizacionales que apoyen y alienten la creatividad constituye el marco en el que deben darse las practicas administrativas. Estas son algunas formas: Proporcione recursos adecuados y de buena calidad. Alto grado de motivación Los equipos necesitan: Recursos adecuados Recursos de alta calidad Equipo de vanguardia. Trabajadores creativos Rendimiento de alta calidad

19 Ofrezca reconocimientos y recompensas adecuadas.
Se debe estar conscientes del efecto que pueden surtir diversas clases de incentivos o recompensas en la creatividad. Recompensas intrínsecas Recompensas intrínsecas Soluciones más creativas Pero también necesitan

20 “FACULTACIÓN ORGANIZATIVA”
Ofrezca flexibilidad y una mínima cantidad de estructura. Muchos trabajadores creativos perciben que la estructura jerárquica ahoga la creatividad. “FACULTACIÓN ORGANIZATIVA” Proporcione un clima y cultura de apoyo. Los empleados necesitan y probar sus ideas. Los líderes deben dar a sus empleados: Tiempo libre Actividades no oficiales.

21 PAPEL DEL LÍDER EN EL EQUIPO .
Las acciones del líder del equipo pueden apoyar o matar la creatividad del equipo a pesar de las mejores intenciones de la organización Asigne a los integrantes las tareas correctas. Es responsabilidad del líder de equipo asegurarse de asignar las tareas que corresponden a la competencia de cada quien. Dé autonomia a los integrantes. Los miembros de los equipos necesitan libertad para pensar y entregarse a procesos creativos. Seria permitir que los equipos experimenten con sus ideas

22 Proporcione tiempo, dinero y otros recursos.
Es responsabilidad del director asignar el presupuesto del equipo, y el líder es quien tiene la responsabilidad de administrarlo una vez asignado. Los líderes de equipo deben a estar dispuestos a dar a los equipos: Tiempo Utilizar el dinero para crear ambientes agradables Apoyar actividades creativas Protección contra bloqueadores de creatividad. El líder debe ser capaz de detectar detectar estas situaciones, algunos son: La rigidez funcional Estructural los debates en equipo.

23 TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO.
La incertidumbre, la ambigüedad y las siempre cambiantes circunstancias del ambiente actual exigen a los líderes tengan el valor de tomar decisiones difíciles. COMPARACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO E INDIVIDUALES. Cuando llega el momento de resolver problemas y tomar decisiones las organizaciones han confiado tanto en los individuos como en los equipos.

24 Algunas ventajas y desventajas de las decisiones en equipo.
Pueden mejorar la calidad de las decisiones. Permiten que se distribuya la responsabilidad. Ayuda a los integrantes a entender la naturaleza del problema. Hay mayor probabilidad de compromiso. DESVENTAJAS Consumen más tiempo No siempre son mejores. Diferencia entre los objetivos de líder y los miembros del equipo. Pueden haber desacuerdos en los objetivos Posición defensiva

25 DETERMINANTES DE LAS BUENAS DECISIONES EN EQUIPO.
Hay diversos factores relacionados con las buenas decisiones tomadas en equipo, pero tampoco pueden pasarse por alto las habilidades, experiencia y estilo del líder al enfrentar estos factores. CINCO FACTORES DETERMINANTES EN LAS BUENAS DECISIONES EN EQUIPO. Tamaño y composición del equipo. El tamaño del equipo influye en el proceso de toma de decisiones de diversas maneras. INCONVENIENTES La comunicación se dificulta. Dominación de algunos miembros Aumenta la posibilidad de que existan conflictos Dificultad para el consenso CONVENIENTES Profundidad de conocimiento. Variedad de perspectivas

26 ESTATUS DE LOS MIEMBROS.
Los integrantes de baja jerarquía pueden mostrarse renuentes a criticar o estar desacuerdo con los miembros de superior jerarquía. Algunas alternativas para evitarlo. Evitar los símbolos de estatus Crear una norma de respeto y aprecio COHESIÓN DEL EQUIPO. Es el grado en que los miembros del equipo pertenecen juntos y unidos con el fin de lograr un objetivo. INCONVENIENTES Concordar con rapidez. Pensamiento grupal CONVENIENTES Probabilidades de estar de acuerdo en una decisión.

27 RASGOS Y VALORES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO.
Las investigaciones han demostrado que los equipos integrados por miembros compatibles son más productivos en condiciones de presión de tiempo. Suelen tener un marco de referencia común La personalidad influye en el desempeño del equipo CALIDAD DE LIDERAZGO. Se considera que la calidad de liderazgo es uno de los factores determinantes en la buena toma de decisiones en equipo. El líder necesita aprender a ser un coach. El coaching es el proceso que ayuda a mejorar la toma de decisiones del equipo.

28 PAPEL DEL LÍDER EN LAS DECISIONES DE GRUPO
La forma en que un administrador dirige una reunión influirá mucho en si los miembros del equipo expresan o no sus ideas. Enfoque tradicional El papel del líder es: El líder debe concentrarse en la tarea y dejar a un lado las emociones y las relaciones personales.

29 Debe buscar opiniones para lograr acuerdos, pero nunca renunciar al derecho de tomar las decisiones finales. Debe mantener el control en el debate del grupo en todo momento y los actos que distraigan la atención. Enfoque orientado al grupo El líder debe escuchar y observar atentamente las señales no verbales para detectar las necesidades, emociones, interacciones y conflictos de los integrantes.

30 La función del líder debe ser servir como asesor, consejero, maestro y facilitador en lugar de ser director o administrador del grupo. Debe establecer un clima de aprobación para la expresión de emociones e ideas. Debe renunciar a controlar al grupo, y en cambio, permitirle hacer la elección final en toda clase de decisiones que convenga.

31 HABILIDADES DE LIDERAZGO EN LAS REUNIONES
Con una estructura de grupo , los administradores dedican mucho tiempo al manejo de reuniones. La mayor parte de los equipos incluyen empleados y es común que realicen reuniones diarias. La necesidad de contar con habilidades para el manejo de reuniones es mas fuerte que nunca, el éxito de estas dependen de las destrezas del líder en el manejo de los procesos del grupo. Contar con habilidades de liderazgo para las reuniones puede dar como resultado encuentros mas fructiferos.

32 PLANEACION DE LAS REUNIONES
Objetivos: Define con claridad el propósito y los objetivos que deben cumplirse durante la reunión. Participantes y asignación de tareas: Decide quienes van a asistir en la reunión. Agenda: identifique las actividades que se efectuaran durante ella para lograr el objetivo Fecha, hora , lugar. Liderazgo .

33 Participación y asignación de tareas
REUNION DEL EQUIPO DORADO 22 de noviembre de 2005, sala dorada, de 9:00 a 10:00  Participación y asignación de tareas  Todos los integrantes asistirán y deberán haber leído los seis folletos de computación adjuntos antes de la reunión. Prepárese para analizar sus preferencias. Orden del día 1.- Debate y elección de dos computadoras personales que posteriormente presentaran al equipo representantes de las áreas de PC: (45 minutos). 2.- Teodoro rendirá el informe del proyecto Venus (5 minutos). 3.- Karina presentara una idea para modificar un poco el proceso del producto. No habrá discusión de este asunto (5 minutos), pues estas se llevará acabo en la reunión siguiente, luego de que los integrantes consideren la idea.

34 CONDUCCION DE REUNIONES
La primera reunión: el líder debe concentrarse en la tarea; sin embargo debe permitir que los miembros dediquen parte del tiempo a conocerse. Tres partes de las reuniones Identificar los objetivos Abordar los puntos de la agenda Resumir y revisar la asignación de tareas.

35 COMO MANEJAR A MIEMBROS PROBLEMATICOS
Los callados: para que la reunión sea totalmente eficaz deben participar todos los integrantes del grupo. Si los miembros son callados, el grupo no obtendrá los beneficios de su contribución. Es responsabilidad del líder alentar a ese tipo de personas a que participe. Los parlanchines: Estos tienen algo que decir acerca de cualquier cosa. Les gusta dominar la conversación. Pueden generar problemas de cohesión o conflictos.

36 Los dispersos Estos distraen a los grupos de la orden del día. Tienden a cambiar el tema, y con frecuencia les gusta quejarse. Si el disperso desea socializar impídalo. Los aburridos Pueden estar preocupados por otros asuntos y no prestar atención , ni participar en la reunión del grupo. Tal vez se sienta superior y se pregunte por que el grupo dedica tanto tiempo a cosas tan obvias.

37 Discutidores Le gusta ser el centro de atención Convierten las cosas en una situación de ganar y perder, pero no les gusta perder.