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1 LOS EFECTOS DEL CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS.

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1 1 LOS EFECTOS DEL CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS

2 PRESENTACIÓN 2 Proyecto de tesis sobre el control de la fuerza de ventas Realización de un estudio en dos fases: Uso de las variables de control Efectos del control Validación de un modelo que relaciona: Tipo de control Rendimiento individual Efectividad de la organización

3 3 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS Nexo de unión empresa-clientes Gran importancia en los presupuestos de marketing Condiciona el éxito empresarial

4 4 Control Formal Input: selección de proveedores, formación del personal Procesos-Comportamiento: actividades a realizar Resultados: objetivos a alcanzar Control Informal Autocontrol: los trabajadores se controlan a sí mismos Control profesional: control por desvío del objetivo Control cultural: espíritu y cultura de la empresa TIPOS DE CONTROL DE MARKETING

5 5 Enfoque tradicional Enfoque contingente Control operativo Control estratégico y táctico Marketing audit

6 6 El control de la fuerza de ventas puede definirse como el grado de seguimiento, dirección, evaluación y recompensa, que los encargados del control ejercen sobre los vendedores para que estos desarrollen sus tareas y responsabilidades ¿Por qué controlar al vendedor? Conocer el potencial de la fuerza de ventas Evitar dispersión de los esfuerzos Problemas del rol vendedor: ambigüedad y conflicto Lejanía empresa-vendedor CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS

7 MÉTODOS DE CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS 7 Resultados Ventas y costes Comportamiento Evaluación personal

8 CONTROL DE RESULTADOS Control de la fuerza de ventas. Dr. Pedro Canales Ronda 8 El control de resultados (ventas y costes) es el método que tradicionalmente se ha utilizado. Requiere de una información fácil de obtener La empresa transmite al vendedor el riesgo de la venta Motiva económicamente al vendedor No necesita contacto directo No implica supervisión directa No hay que predefinir acciones El vendedor se centra en sus beneficios a corto plazo Dificulta la implantación de estrategias de marketing relacional

9 CONTROL DEL COMPORTAMIENTO 9 El control del comportamiento supone una valoración individualizada de cada vendedor en función de su entorno concreto de trabajo. Requiere la definición previa, por parte de la empresa, de las acciones a realizar por los vendedores El seguimiento debe ser mayor y más directo El vendedor estará más comprometido con la empresa Objetivos comunes empresa-vendedor Implantación de estrategias a largo plazo Elimina desigualdades por motivos ajenos al vendedor

10 10 Sistema complejo Criterios en ocasiones subjetivos Posible falta de credibilidad por parte de los vendedores El control de resultados y del comportamiento, son una aproximación a sistemas extremos de evaluación de los vendedores que en la práctica pueden ser combinados para obtener modelos de control mixto

11 11 Siempre es preferible el control del comportamiento, salvo cuando: El resultado es fácil de observar, el comportamiento del vendedor está poco definido y no se requieren habilidades específicas Control de resultados El resultado es difícil de observar y el comportamiento del vendedor está poco definido Control del clan CONCLUSIONES DE LA TEORÍA

12 INVESTIGACIÓN, primera fase 12 Objetivo: Conocer las variables de control utilizadas (Uso / No uso) Analizar la importancia concedida a dicha información (1 Nada importante a 7 Muy importante) Ficha técnica: Cuestionario postal Directores de ventas de las 800 empresas con mayor facturación Respuestas válidas 5,1%

13 USO DE LAS VARIABLES DE CONTROL 13 Control de ventas

14 14 Control de las cuentas-clientes

15 15 Control de beneficios

16 16 Control de pedidos

17 17 Control de gastos

18 18 Control de visitas

19 19 Control de la gestión del tiempo

20 20 Control de variables cualitativas

21 21 Control mixto

22 22 Conclusiones del primer estudio (uso / no uso) Las empresas analizadas utilizan en mayor medida el control de resultados La variedad de ítems utilizados no es muy amplia El ítem más utilizado es el Control de la cifra de ventas Los gastos sólo se controlan a nivel global El control del comportamiento respecto al proceso de venta es poco utilizado Hay alguna discrepancia entre el nivel de uso y la importancia concedida

23 23 INVESTIGACIÓN, segunda fase Objetivo: 1)Proponer un modelo que relacione: - Sistema de control de la fuerza de ventas - Rendimiento del vendedor - Efectividad de la organización de venta 2)Conocer las variables que hacen excelente un equipo de ventas 3)Analizar los efectos del sistema de remuneración 4)Determinar el efecto de la variable género del jefe de equipo Ficha técnica: Entrevista personal 108 jefes de equipos de venta

24 RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD 24 ¿Qué debemos entender por rendimiento? Un resultado del comportamiento del vendedor que se evalúa en términos de su contribución a las metas de la empresa, y que vendrá determinado por factores que el vendedor puede controlar, denominados factores personales ¿ Qué debemos entender por efectividad? Un resultado del que el vendedor es parcialmente responsable y que viene determinado por factores personales y además por una serie de factores no sujetos a su control, denominados organizacionales y ambientales

25 25 El análisis del rendimiento y la efectividad permite: Compararlos con los incentivos económicos Realizar adecuadamente la promoción interna Determinar que vendedores no cumplen las expectativas Detectar necesidades de formación en los vendedores Facilitar la planificación de los recursos humanos Informar a los vendedores sobre expectativas Motivar y ayudar a los vendedores en la mejorar de su tarea

26 26 CUESTIONARIO VariableNº ítems Control estratégico Seguimiento, dirección, evaluación, recompensa13 Profesionalidad Actitud, competencia profesional, motivación intrínseca,reconocimiento, comportamiento estratégico18 Comportamiento Conocimiento técnico, venta adaptativa, trabajo en equipo, planificación de visitas, entrevista de venta, seguimiento26 Rendimiento7 Efectividad Efectividad financiera, satisfacción del jefe12 Clasificación empresa Sistema de remuneración, número de vendedores, variación de las ventas, sector de actividad8 Perfil jefe de equipo Experiencia, edad, sexo, formación5

27 Control estratégico de la dirección de ventas. Indique en que grado realiza las siguientes tareas en una escala de 1 a 10, siendo 1 Nada en absoluto y 10 En gran medida - Siempre. Revisión regular de los informes de los vendedores Atención a la duración de los viajes de los vendedores Vigilancia estrecha de los gastos de los vendedores Participación activa en la formación en el puesto de trabajo de los vendedores Dedico tiempo regularmente al entrenamiento de los vendedores Discute la evaluación de resultados con los vendedores Ayuda a los vendedores a desarrollar su potencial Evalúa los resultados de venta de cada vendedor Evalúa el desarrollo profesional del vendedor Aporta información de la evaluación al vendedor Compensa al vendedor en función de la calidad de sus actividades La valoración de los incentivos se basa en los resultados de ventas logrados por el vendedor Recompensa a los vendedores en función de sus ventas

28 Efectividad de la organización de ventas. Indique cuál ha sido su situación durante los últimos 24 meses respecto a los siguientes aspectos en una escala de 1 a 5, siendo 1 Mucho peor y 5 Mucho mejor. Volumen de ventas respecto al mayor competidor Volumen de ventas respecto a los objetivos del equipo Cuota de mercado respecto al mayor competidor Cuota de mercado respecto al objetivo del equipo Rentabilidad respecto al mayor competidor Rentabilidad respecto al objetivo del equipo Satisfacción de los clientes en comparación al mayor competidor Satisfacción de los clientes en comparación al objetivo del equipo 3.-¿Cuál es su nivel de satisfacción con los vendedores de su equipo?, indique su valoración en una escala de 1 a 7, siendo 1 Necesita mejorar y 7 Excepcional. Promedio anual de ventas por vendedor Obtención de nuevos clientes Nivel aceptable de renovación de vendedores Mantenimiento de los clientes actuales

29 Comportamiento de los vendedores. Valore a sus vendedores en una escala de 1 a 7, siendo 1Necesita mejorar y 7 Excepcional. Conocimiento técnico del diseño y especificaciones del producto o servicio Conocimiento de las aplicaciones y funciones del producto o servicio Están al día de la producción y tecnología usada por la empresa Experimentan con diferentes técnicas de venta Son flexibles en sus acercamientos de venta Adaptan la técnica de venta a cada cliente Varían la técnica de venta a cada situación Discuten las estrategias de venta con otros compañeros Generan un importante volumen de ventas para el equipo Construyen fuertes relaciones de trabajo con otras personas de la empresa Trabajan en estrecha colaboración con personal de no-venta Se coordinan de forma adecuada con otros empleados para manejar los problemas de post-venta y servicio Planifican cada entrevista de ventas

30 30 Planifican la estrategia de venta para cada cliente Planifican diariamente sus actividades Planifican la información de su territorio y clientes Escuchan atentamente para identificar y entender las preocupaciones reales de los clientes Convencen a los clientes de que han entendido sus problemas y necesidades especiales Comunican de forma clara y concisa en las entrevistas de venta Utilizan los contactos establecidos para buscar nuevos clientes Siguen el uso de los productos Controlan la entrega de los pedidos Gestionan las quejas de los clientes Realizan servicio postventa Colaboran en la solución de problemas Analizan el uso de los productos para identificar nuevos productos o servicios

31 Resultados. Valore los siguiente aspectos en una escala de 1 a 7, siendo 1Necesita mejorar y 7 Excepcional. Aportan una elevada cuota de mercado a la empresa Realizan ventas de productos de alto margen de beneficio Generan un elevado nivel de ventas (en unidades monetarias) Identifican y venden a los mejores clientes Realizan operaciones rentables y de larga duración Superan sus objetivos durante todo el año Rápidamente venden productos o servicios nuevos 6.- Características de los vendedores. Indique en que grado reúnen sus vendedores los siguientes aspectos en una escala de 1 a 10, siendo 1 Nada en absoluto y 10 En gran medida-Siempre. Están dispuestos a aceptar la dirección del jefe de equipo Cooperan como parte del equipo Muestran lealtad a la empresa Aceptan la autoridad del Jefe de Ventas Poseen expertas habilidades de venta Poseen un conocimiento detallado del producto o servicio

32 Motivación. Indique en que grado reúnen sus vendedores los siguientes aspectos en una escala de 1 a 10, siendo 1 Nada en absoluto y 10 En gran medida-Siempre. Siente que cumplen con su trabajo Sienten un crecimiento y desarrollo personal en su trabajo Siente que realizan un trabajo creativo Sienten que son innovadores Están dispuestos a asumir riesgos Están estimulados por los cambios en su entorno de trabajo Son respetados por sus superiores Son respetados por sus compañeros Desarrollan las actividades de no-venta de forma efectiva Desarrollan actividades de apoyo a la venta Se centran en satisfacer las necesidades de los clientes Fidelizan a los clientes

33 33 Perfil de las empresas

34 1.- Modelo propuesto 34 CONTROL DEL VENDEDOR Comportamiento-Resultados Actitud Motivación Comportamiento PROFESIONALIDAD RENDIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO RESULTADOS EFECTIVIDAD ANTES DE LA VENTA DURANTE LA VENTA DESPUÉS DE LA VENTA H1 H1b H1aH1c H2a H2b H2c H3 H4 H6 H5 H7 H2

35 Modelo propuesto. Conclusiones Existe una relación directa y positiva entre el control del comportamiento de los vendedores y su profesionalidad El comportamiento profesional de los vendedores facilita el logro de sus objetivos y los de la empresa La aplicación del control del comportamiento permite obtener mejores rendimiento comportamentales Existe una relación directa entre el comportamiento del vendedor después de la venta y su rendimiento El rendimiento de los vendedores se incrementa cuando son controlados mediante sistemas basados en el comportamiento Los resultados individuales de los vendedores repercuten directa y positivamente sobre la efectividad de la organización de ventas La implantación del control del comportamiento incrementa la efectividad de la organización de ventas

36 Equipo de ventas excelente EFECTIVIDAD FINANCIERA Escala utilizada de 1Mucho peor a 5 Mucho mejor. ** p< 0,01 SATISFACCIÓN DEL JEFE DE EQUIPO Escala utilizada de 1 Necesita mejorar a 7 Excepcional. ** p< 0,01

37 37 Escala utilizada de 1Nada en absoluto a 10 En gran medida – Siempre. ** p< 0,01 CONTROL Y EXCELENCIA PROFESIONALIDAD Y EXCELENCIA Escala utilizada de 1Nada en absoluto a 10 En gran medida – Siempre. ** p< 0,01

38 38 Escala utilizada de 1 Necesita mejorar a 7 Excepcional. ** p< 0,01 RENDIMIENTO Y EXCELENCIA Escala utilizada de 1 Necesita mejorar a 7 Excepcional. ** p< 0,01 COMPORTAMIENTO Y EXCELENCIA

39 39 Perfil de las organizaciones de venta excelentes: La remuneración fija representa el 62% del salario de los equipos excelentes; en los menos eficientes el variable supone un 75% El incremento de ventas es mayor en los equipos excelentes (12,84%) que en los menos excelentes (4,89%). También es mayor el incremento de las ventas de la empresa, pero no es significativo El número de vendedores de la empresa es mayor en los equipos menos eficientes, pero los equipos más eficientes están formados por más vendedores (diferencias no significativas) El perfil del jefe de equipo no produce diferencias significativas

40 Remuneración del vendedor SISTEMA DE REMUNERACIÓN Sistema de remuneraciónGrupoMediaDesv. Típ.tSig. Fijo (%) 173,5811,45 308,4020, ,5318,23 Variable (%) 125,2912,35 309,4990, ,4718,23 REMUNERACIÓN Y RENDIMIENTO Escala utilizada de 1 Necesita mejorar a 7 Excepcional. ** p< 0,01; * p< 0,5

41 41 a= Escala utilizada de 1Mucho peor a 5 Mucho mejor; b= Escala utilizada de 1Necesita mejorar a 7 Excepcional ** p < 0,01 REMUNERACIÓN Y CONTROL REMUNERACIÓN Y EFECTIVIDAD Escala utilizada de 1Nada en absoluto a 10 En gran medida – Siempre. ** p< 0,01

42 Género del jefe de equipo a= Escala utilizada de 1Mucho peor a 5 Mucho mejor; b= Escala utilizada de 1Necesita mejorar a 7 Excepcional GÉNERO Y SISTEMA DE CONTROL Escala utilizada de 1Nada en absoluto a 10 En gran medida – Siempre. * p< 0,05 GÉNERO Y EFECTIVIDAD

43 43 CONCLUSIONES (remuneración) Los vendedores remunerados con un salario fijo tiene visión a largo plazo, mientras que los remunerados mediante comisión la tienen a corto plazo El control de resultados se aplica a equipos remunerados por comisión y el control del comportamiento a los remunerados mediante salario fijo CONCLUSIONES (género) No existen importantes diferencias significativas entre los equipo dirigidos por mujeres o por hombres

44 44 IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN El control de resultados puede ocultar información, el del comportamiento requiere más atención El control del comportamiento mejora los resultados, que también deben ser controlados La selección de vendedores debe tener en cuenta su actitud positiva y su motivación hacia el logro El control del comportamiento requiere de una remuneración basada en el salario fijo Si la remuneración se basa en las comisiones, el sistema de control se centrará en los resultado La figura del jefe de equipo no tiene efectos sobre la efectividad de los equipos de venta, pero en lo más efectivos actúa como colaborador y entrenador y no tanto como jefe tradicional

45 45 LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Algún concepto utilizado en el modelo puede no haber sido contrastado suficientemente La información se ha recogido sólo a nivel de jefe de equipo, podría analizarse las opiniones de la dirección y de los propios vendedores No se ha analizado la relación entre control, rendimiento y efectividad en función del sector de actividad El tamaño de la muestra ha limitado la aplicación de determinadas técnicas estadísticas

46 46 LOS EFECTOS DEL CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN


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