Gerencia de Planificación de Refinación

Presentación del tema: "Gerencia de Planificación de Refinación"— Transcripción de la presentación:

1 Gerencia de Planificación de Refinación
Evaluación COVENIN Gerencia de Planificación de Refinación Autores: Anais Carmona C.I Daniela Vergara C.I

2 Petróleos de Venezuela, S.A.
Misión Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación venezolana Visión Ser la corporación energética de referencia mundial por excelencia Valores Nos conducimos con Integridad Modelamos Respecto por la Gente Procedemos con Equidad Actuamos con Responsabilidad Social Estamos comprometidos con la Seguridad Mantenemos los más altos niveles de Competitividad y Excelencia

3 Cadena de Valor Corporativo
ESTADO NEGOCIO AGUAS ARRIBA NEGOCIO AGUAS ABAJO Lineamientos + Aprobaciones Regalías + Impuestos + Dividendos COMERCIO Divisas PDVSA Las actividades de PDVSA están estructuradas en cinco áreas geográficas: Occidente, Oriente, Centro Sur, Faja Petrolífera del Orinoco y Costa Afuera NEGOCIOS PRODUCCIÓN Barriles en superficie REFINACIÓN Productos terminados Ventas y Colocaciones EXPLORACIÓN Barriles descubiertos en subsuelo 3 3

4 Refinación La refinación es el proceso que se encarga de la transformación de los hidrocarburos en productos derivados. PDVSA realiza sus operaciones de procesamiento del crudo a través de 22 refinerías: cinco en Venezuela y diecisiete en el resto del mundo.

5 Sistema de Refinación PDVSA
Distribución de la Capacidad de Refinación (%) 22 Refinerías Paraguaná (CRP) Puerto La Cruz (PLC) El Palito (ELP) Bajo Grande (RBG) San Roque (RSR) 955 MBD 187 MBD 140 MBD 16 MBD 5 MBD 5

6 Estructura Organizativa
VP de Refinación Comercio y Suministro Dirección Ejecutiva de Proyectos de Nueva Refinerías, Mejoradores y Terminales (DEPNRMT) Dirección Ejecutiva de Refinación y Mejoramiento Dirección Ejecutiva de Comercio y Suministro (CyS) Gerencia de Planificación de Refinación Gerencia RRHH Gerencia Desarrollo Social Gerencia Finanzas Gerencia General CRP Gerencia General RELP Gerencia General RPLC Gerencia General Refinería Isla PCP Direccionales AIT SIAHO Habilitadoras Consultoría Jurídica Medulares Asuntos Públicos Habilitadoras y/o Apoyo Servicios Logísticos 6

7 Gerencia de Planificación de Refinación
Objetivos Velar por el desarrollo de proyectos, contemplados en los planes estratégicos del Plan Siembra Petrolera, mediante el incremento de la capacidad de refinación de la República Bolivariana de Venezuela y la captación de nuevos mercados, promoviendo el desarrollo nacional y la integración energética Funciones Consolidación del Plan de Negocios de Refinación Determinación del valor económico del plan y sus sensibilidades Ejecución de análisis de entorno / generación de alertas tecnológicas Identificación de oportunidades en proyectos principales del plan Promoción del rol del plan de negocios en el Desarrollo Endógeno Sustentable

8 Distribución de la Capacidad de Refinación (%)
Plan Estratégico (Plan Siembra Petrolera) * 4.700 Incluye Refinería ENI * Distribución de la Capacidad de Refinación (%) 38 Refinerías Fuente: GGPGR / DENRMT

9 Sistema de Gestión de la Calidad

10 Caracterización del Sistema
La Gerencia General de Planificación de Refinación, requiere para el desarrollo de todos sus procesos, los recursos a continuación: Fuerza Laboral Capacitada Instalaciones, maquinaria, equipos, tecnología y servicios Seguridad industrial e higiene del personal y de los procesos Gerencia de Planificación de Refinación

11 Relaciones con Clientes (Equipo Plan de Negocios)
Caracterización del Sistema Proceso Objetivo Entrada Salida Indicadores Relaciones con Clientes (Equipo Plan de Negocios) Recopilar las necesidades e ideas de nuestro cliente (Dirección Ejecutiva de Refinación y Mejoramiento) Ideas y lineamientos de nuestro cliente Plan Siembra Petrolera Planteamiento de proyectos específicos Índice de Ejecución de Proyectos Diseño y Desarrollo de Métodos (Equipo de Plan de Negocios, Sección Diseño de Proyectos) Desarrollar proyectos que promuevan el impulso nacional y la integración estratégica Planteamiento de proyectos específicos Proyectos alineados con las estrategias corporativas Gerencia de Planificación de Refinación

12 Caracterización del Sistema
Proceso Objetivo Entrada Salida Indicadores Producción (Realización de Proyectos) Ejecutar y realizar seguimiento a los proyectos Proyectos alineados con las estrategias corporativas Clientes satisfechos por puesta de marcha de proyectos Índice de Ejecución de Proyectos ITP (Índice de Tiempo de Formulación de Proyecto) Gestión de Materiales (Compras y Suministros) Determinar los materiales necesarios para llevar a cabo los proyectos (Material de Oficina, Equipos de Computación, Software) Materiales para desarrollar los proyectos ICP (Índice de Costos del proyecto Gerencia de Planificación de Refinación

13 Medición, Análisis y Mejora
Caracterización del Sistema Proceso Objetivo Entrada Salida Indicadores Gestión de Recursos Determinar los recursos humanos, de infraestructura y financieros necesarios para llevar a cabo los proyectos Proyectos alineados con las estrategias corporativas Recursos óptimos para desarrollar los proyectos Índice de Ejecución de Proyectos ITP (Índice de Tiempo de Formulación de Proyecto). ICP (Índice de Costos del proyecto. Medición, Análisis y Mejora Realizar seguimiento a la gestión de recursos e indicadores del sistema productivo, con el fin de establecer acciones correctivas mediante planes de mejora Resultado de los indicadores de gestión del sistema productivo Planes de acción correctiva Gerencia de Planificación de Refinación

14 Caracterización del Sistema
Proceso Objetivo Entrada Salida Indicadores Procesos de Dirección Velar por el cumplimiento de los proyectos, establecidos para el sistema productivo mediante indicadores Plan estratégico para la unidad de negocio Resultado de los indicadores de gestión del sistema productivo Reporte de avances Planes de acción correctiva Índice de Ejecución de Proyectos ITP (Índice de Tiempo de Formulación de Proyecto). ICP (Índice de Costos del proyecto. Gerencia de Planificación de Refinación

15 Caracterización del Sistema
Lista de Verificación Caracterización del Sistema AREA I: ORGANIZACIÓN DE LA Organización I.1 Funciones y Responsabilidades. Principios Principio Básico La Organización posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen definidas por escrito las descripciones de las diferentes funciones con su correspondiente asignación de responsabilidades para todas las unidades estructurales de la organización ( guardando la relación con su tamaño y complejidad en producción). 60 Deméritos I.1.1 La Organización no posee organigramas acordes con su estructura o no están actualizados; tanto a nivel general, como a nivel de departamentos. 20 I.1.2 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades, no están especificadas por escrito, o presentan falta de claridad. I.1.3 La definición de funciones y la asignación de responsabilidades no llega hasta el último nivel supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados. I.2 Autoridad y Autonomía Las personas asignadas al desarrollo y cumplimiento de las diferentes funciones, cuentan con el apoyo necesario de la dirección de la organización, y tienen la suficiente autoridad y autonomía para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas. 40 I.2.1 La línea de autoridad no está claramente definida 10 I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen pleno conocimiento de sus funciones 2 I.2.3 Existe duplicidad de funciones 3 I.2.4 La toma de decisiones para la resolución de problemas rutinarios en cada dependencia o unidad, tiene que ser efectuada previa consulta a los niveles superiores

16 Ficha de Evaluación Norma COVENIN 2500-93

17 Resultados de la Evaluación

18 Resultados de la Evaluación

19 Resultados de la Evaluación

20 Análisis de Brecha Proceso de Work Management
5.1- Análisis de Brechas Análisis de Brecha Proceso de Work Management Área o Proceso de la Empresa Principio Básico % Brecha Estrategias de Alto Nivel para Cerrar la Brecha 1. IDENTIFICACIÓN Planificación de Mantenimiento Políticas para la Planificación 21,4% Implementar estrategias para el control y supervisión de los planes de Mantenimiento y afianzar en el personal los criterios de las políticas de mantenimiento establecidas mediante charlas informativas. Mantenimiento Rutinario Planificación 67,0% Para disminuir esta brecha se puede establecer junto con la ayuda del analista (encargado y custodio del equipo) un plan rutinario de acción para las fallas mas frecuentes evidenciadas. Mantenimiento Programado 10,0% Realizar un estudio para el análisis del requerimiento de recurso humano adicional para llevar a cabo los planes correspondiente a este mantenimiento Mantenimiento Correctivo 0,0% Mantenimiento Preventivo Determinación de Parámetros 58,8% Realizar un análisis de modo de fallas, efectos y consecuencias (AMFEC), la cual nos dará las visión de cuales son los equipos mas críticos y las fallas mas frecuente que pudiesen presentarse 25,0% Realizar un estudio con el fin de analizar aquellos objetos críticos de mantenimiento que requieren un cuidadoso plan preventivo con el fin de evitar fallas graves en el sistema productivo. VALOR PROMEDIO 30,4%

21 Análisis de Brecha Proceso de Work Management
5.1- Análisis de Brechas Análisis de Brecha Proceso de Work Management Área o Proceso de la Empresa Principio Básico % Brecha Estrategias de Alto Nivel para Cerrar la Brecha 2. PRIORIZACIÓN Planificación de Mantenimiento Objetivos y Metas 14,3% Elaborar un plan de mantenimiento incluyendo todos los equipos (computadoras, impresoras, entre otros) del sistema con su respectivos control y seguimiento de ejecución. Mantenimiento por Avería Atención de Fallas 20,0% Realizar un análisis de criticidad de los equipos, así como también un análisis de repuestos, esto con el propósito de dar prioridad a aquellas unidades que sean de gran impacto y tener un stock de respuesto de seguridad para cubrir cualquier falla evidenciada. VALOR PROMEDIO 17,1% 21

22 Análisis de Brecha Proceso de Work Management
5.1- Análisis de Brechas Análisis de Brecha Proceso de Work Management Área o Proceso de la Empresa Principio Básico % Brecha Estrategias de Alto Nivel para Cerrar la Brecha 3. PROGRAMACIÓN Mantenimiento Rutinario Programación 81,3% Elaborar manuales y procedimientos que especifiquen los procesos a seguir para aplicar los mantenimientos rutinarios de cada uno de los equipos, especificando los recursos a utilizar y la duración. Mantenimiento Programado 25,0% Disponer de un sistema de instrucciones detalladas para revisar el mantenimiento programado de los equipos de forma calendarizada anual tomando en consideración las semanas de holgura para su revisión y supervisión. Mantenimiento Correctivo 12,5% Establecer planes de emergencia donde se cuente con personal calificado que solvente cualquier eventualidad, con el fin de minimizar los tiempos de paradas y los impactos que pudiera esto ocasionar. Mantenimiento Preventivo 50,0% Establecer un programa de manera racional que no interfiera con las actividades de producción y disponibilidad de tiempo para cualquier ajuste que se requiera en la programación. Personal de Mantenimiento Cuantificación Necesidades de Personal 57,1% Realizar un estudio del requerimiento de fuerza laboral que permita cubrir las necesidades de mantenimiento y pueda intervenir para la mejor programación de sus actividades. Apoyo Logístico Apoyo Administrativo 55,0% Presentar a la alta gerencia requerimiento soportados de las necesidades básicas de la función de mantenimiento y su importancia para el adecuado funcionamiento de la gerencia Recursos Equipos, Herramientas, Instrumentos, Materiales y Repuestos 19,3% Con la buena ejecución de un análisis de repuestos por equipos se puede determinar cuales son los repuestos de alta rotación que se deben mantener en stock así también, las herramientas y materiales a utilizar para la buena ejecución de los planes de mantenimiento. VALOR PROMEDIO 42,9% 22

23 Análisis de Brecha Proceso de Work Management
5.1- Análisis de Brechas Análisis de Brecha Proceso de Work Management Área o Proceso de la Empresa Principio Básico % Brecha Estrategias de Alto Nivel para Cerrar la Brecha 4. EJECUCIÓN Mantenimiento Rutinario Implantación 81,3% Establecer un programa de mantenimiento rutinario de manera racional que no interfiera con las actividades de producción y cumpla con la frecuencia requerida por cada unidad. Mantenimiento Programado 25,0% Disponer de un sistema de instrucciones detalladas para revisar el mantenimiento programado de los equipos de forma calendarizada anual tomando en consideración las semanas de holgura para su revisión y supervisión. Mantenimiento Correctivo 12,5% Establecer planes de emergencia donde se cuente con personal calificado que solvente cualquier eventualidad, con el fin de minimizar los tiempos de paradas y los impactos que pudiera esto ocasionar. Mantenimiento Preventivo 50,0% Establecer un programa de manera racional que no interfiera con las actividades de producción y disponibilidad de tiempo para cualquier ajuste que se requiera en la programación. Mantenimiento por Avería Supervisión y Ejecución 6,3% VALOR PROMEDIO 35,0% 23

24 Análisis de Brecha 5.1- Análisis de Brechas Proceso de Work Management
Proceso de Work Management Área o Proceso de la Empresa Principio Básico % Brecha Estrategias de Alto Nivel para Cerrar la Brecha 5. MEDICIÓN Planificación de Mantenimiento Control y Evaluación 8,3% Establecer planes de control y rotación de inventarios para aquellas unidades criticas Mantenimiento Rutinario 50,0% Elaborar manuales y procedimientos que especifiquen los procesos a seguir para aplicar los mantenimientos rutinarios de cada uno de los equipos, especificando los recursos a utilizar y la duración. Mantenimiento Programado 21,4% Elaboración de formatos y planillas para la supervisión de las acciones de mantenimiento que deberán ser ejecutadas Mantenimiento Correctivo 7,1% Establecer mecanismo para el control de seguimiento de casos y recursos utilizados, con el fin de llevar un historial y poder determinar si pudiese ser la falla solventada por algún otro tipo de mantenimiento. Mantenimiento Preventivo 16,7% Mantenimiento por Avería Información sobre Averías Personal de Mantenimiento Cuantificación Necesidades de Personal 57,1% Esta brecha se puede atacar realizando reuniones mensuales con el personal de mantenimiento donde ellos se sientan libres de poder mencionar todas aquellas posibles fallas que pueden haber en la ejecución del mantenimiento así como las necesidades que sea han presentado durante ese mes de tal manera que se puedan tomar acciones para solventar dichas situaciones. Recursos Equipos, Herramientas, Instrumentos, Materiales y Repuestos 19,3% La medición de los recursos se debe realizar mensualmente a través de un control de inventario que debe llevar el personal encargado del almacén, el cual debe realizar un control de máximos y mínimos de los inventarios de acuerdo a la criticidad del equipo o material VALOR PROMEDIO 23,4% 24

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República Bolivariana de Venezuela Universidad Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” Vice Rectorado “Luis Caballero Mejías” Dirección de Investigación y Post-Grado Cátedra: Producción Profesor: Armando Coello Evaluación COVENIN Gerencia de Planificación de Refinación Autores: Anais Carmona C.I Daniela Vergara C.I 26