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DIRECCION Y ADMINISTRACION DEL FACTOR HUMANO. www.monroyasesores.com.mx2 DATOS ACERCA DEL EXPOSITOR Lic. Agustín Monroy Enríquez. Tiene estudios profesionales.

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1 DIRECCION Y ADMINISTRACION DEL FACTOR HUMANO

2 DATOS ACERCA DEL EXPOSITOR Lic. Agustín Monroy Enríquez. Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial. Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseñanza superior. Es egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas. Está certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación, Evaluación de Competencias Laborales y Asesoría Empresarial. Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco. Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá. Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Director Temporal de Expo Guadalajara. Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 25 años, habiendo atendido a más de 200 empresas clientes en diversos estados de la República Mexicana.

3 NORMAS BASICAS PARA EL APROVECHAMIENTO DEL SEMINARIO Asistencia puntual a las sesiones. Fumar sólo fuera del salón de clases y durante los recesos. Prever en todo lo posible las llamadas de teléfono celular reservándolas para los recesos y contestar fuera del salón de clases. Observar estrictamente la duración planeada para el receso. Solicitar al instructor la aclaración de cualquier duda o tópico no suficientemente explicado. Aportar al instructor ideas para mejorar los resultados de la capacitación. Participar activamente en los ejercicios de grupo. Apoyar a cualquier participante que esté teniendo dificultades para seguir el ritmo del grupo. Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor aplicación práctica al curso.

4 OBJETIVO TERMINAL DEL CURSO Al término del curso, el participante será capaz de analizar las áreas más trascendentes en le dirección de personal, tanto en las organizaciones públicas como privadas, con el fin de clasificar ideas, normas, criterios y estar en posibilidad de fijar directrices en esta materia. También valorará la importancia de la función administrativa de personal, a través de la productividad y de las contribuciones al logro de los objetivos de la empresa.

5 EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO 1. Deseo adquirir conocimientos sobre: 2. Deseo adquirir habilidades para: 3. No deseo que el curso sea: 4. Me sentiría más cómodo si: 5. En cuanto al ambiente de trabajo sugiero (recesos, ubicación, horarios…): 6. Deseo aportar al grupo: Nombre del curso: Fecha: Nombre del participante:

6 EVALUACION INICIAL 1. Se contrata al personal con base en un perfil de puesto bien elaborado. 2. Se investigan ampliamente sus antecedentes laborales. 3. Se proporciona al personal un curso de inducción a la empresa y al puesto de trabajo. 4. Se instruye al personal de nuevo ingreso sobre procedimientos y métodos de trabajo. 5. Se asigna a cada persona de nuevo ingreso un lazarillo. 6. Se entrega la personal de nuevo ingreso material con información sobre la empresa, sus reglamentos y prestaciones. 7. Los jefes de la empresa han tomado cursos sobre cómo tratar al personal y lo practican. 8. Se han establecido estándares o cuotas de trabajo para evaluar el desempeño. 9. El personal de la empresa tiene un lugar dónde guardar sus pertenencias con seguridad. 10. Los baños e instalaciones para el personal se encuentran limpias y ordenadas. 11. Se paga a tiempo y correctamente al personal. 12. Se otorga algún tipo de incentivos por productividad (individual o de grupo). 13. Se otorgan incentivos por no ausentarse y no llegar tarde. 14. Alguien especialmente asignado escucha y da seguimiento a las quejas y sugerencias del personal.

7 15. El personal cuenta con la herramienta necesaria para trabajar. 16. No se exige al personal el trabajar horas extras en exceso. 17. Se cumplen todos lo ofrecimientos que se hacen al personal, no se le engaña. 18. Se tiene protegido al personal en su salud e integridad personales. 19. El personal tiene seguridad en la continuidad de su trabajo. 20. Se ha comprobado con estudios adecuados que el nivel de salarios y prestaciones que se pagan al personal son competitivos. 21. Se tiene instalado un plan de capacitación técnica y humana para el personal. 22. Se tiene un sistema para valuar los puestos y elaborar un tabulador de salarios en base a la importancia de cada puesto de trabajo. 23. El salario de cada persona se fija en base al tabulador y a los méritos individuales de cada persona. 24. Los jefes han ganado el respeto de sus subordinados y hacen todo lo posible por conservarlo. 25. Los jefes dedican tiempo específico de la jornada a motivar al personal y resolver sus problemas. 26. Se llevan a cabo medidas prácticas para fomentar el trabajo en equipo. 28. Se tienen incentivos que premien la antigüedad del personal en la empresa. 29. Se tiene un sistema que permita al personal hacer carrera dentro de la empresa.

8 1 a 15 puntosMUY MAL 16 a 20 puntosMAL 21 a 25 puntosREGULAR 26 a 30 puntosBIEN CLAVE PARA INTERPRETACION 30. Se tiene un sistema que permita averiguar las causas por las que el personal se retira de la empresa y se toman medidas para evitar la rotación de personal.

9 EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

10 Cliente más exigente y con más alternativas a su disposición. Competencia múltiple, nacional e internacional. Cambios en la tecnología. Ciclo de vida de los productos cada vez más cortos. Cambios rápidos en los productos y servicios que se ofrecen. Exigencias cada vez mayores de calidad. Necesidad de niveles más altos de productividad. Necesidad de mejora continua e innovación. Obsolescencia más rápida de la experiencia técnica. Competencia centrada en la ventaja competitiva. Necesidad de administrar eficientemente el capital de clientes. Importancia del capital humano como la mayor ventaja competitiva. CAMBIOS Y RETOS DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

11 DE LA ERA INDUSTRIAL A LA DEL CONOCIMIENTO Y LA MENTEFACTURA Agrícola 1a. REv. industrial 2a. REv. industrial Conocimiento Factor Estratégico: TierraMáquinaTecnología Capital Intelectual ManufacturaMentefactura

12 Corriente científica. Métodos para organizar y mejorar el trabajo ( tiempos y movimientos ). Frederick Taylor Corriente humanista. Mejora del clima organizacional y desarrollo de habilidades. George E. Mayo Sociedad del conocimiento P. Drucker Organizaciones de aprendizaje P. Senge Organizaciones innovadoras Nonaka y Takeuchi Estrategia competitiva M. Porter Enfoque basado en recursos Prahalad, Hamel, Stak y Evans conocimiento es el recurso básico Desarrollo de organizaciones de aprendizaje Cómo competir en sistema cambiante y globalizado Desarrollo de organizaciones innovadoras Creación de ventaja competitiva NUEVO PARADIGMA: EMPRESAS COMPETITIVAS SUSTENTABLES

13 PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMIA DEL SIGLO XXI Revolución en las tecnologías de información – comunicación y manufactura computarizada. Hipercompetencia global en el mercado local: Capital intelectual como factor estratégico de la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE Era del cambio total y constante Era de la globalización de los mercados COMPETITIVIDAD SISTEMICA Y SUSTENTABLE Inteligente en la organización Flexible en la producción Agil en la comercialización. Impulsores Nuevos soportes Nuevo nombre del juego Atributos de la empresa Nuevo paradigma Era del conocimiento y la información

14 Innovación Cadena de abastecimiento Marketing Manufactura Logística y distribución CLIENTE ALGUNAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE INFORMACION SCM Supplies Chain Management CRM Customer Relationship Management ERP Enterprice Resuorces Planning CIM Computer Integrated Manufacturing

15 LOS CAPITALES QUE TIENEN QUE ADMINISTRAR LAS ORGANIZACIONES ACTUALES LOS CAPITALES QUE TIENEN QUE ADMINISTRAR LAS ORGANIZACIONES ACTUALES CAPITAL FINANCIERO CAPITAL DE CLIENTES CAPITAL DE PROCESOS CAPITAL DE INNOVACION CAPITAL DE PROVEEDORES CAPITAL HUMANO INTELECTUAL EMOCIONAL RESULTADOS DE LA EMPRESA CORTO PLAZO. LARGO PLAZO.

16 EJEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES Conocimiento del mercado. Habilidad para prever o reaccionar a cambios del entorno. Relaciones con clientes ( C. R. M. ). Habilidad para el alineamiento de objetivos y estrategias. Imagen institucional. Clima organizacional. Imagen de marca. Habilidad para la gestión del conocimiento. Relaciones con proveeduría ( S. C. M ). Habilidad para trabajar en equipo. Relaciones con autoridades. Liderazgo proactivo y transformador. Relaciones con asociados estratégicos. Creatividad e innovación. Patentes y marcas. Retención del capital humano. Capacidad y flexibilidad de los procesos. Sistemas de información.

17 EL VALOR DEL CAPITAL NO FINANCIERO

18 ADMINISTRACION GENERAL:Observaciones 1. Planeación Estratégica por Escenarios. 2. Balanced Scorecard o Administración por Estrategias. 3. Hoshin Kanri 4. Reingeniería de Procesos de Negocio. 5. Dawnzising. 6. Liderazgo Situacional o Proactivo. 7. Empowerment. 8. Administración por Resultados. 9. Incrementos en la Cadena de Valor y Procesos Clave. 10. Outsourcing. 11. Desarrollo de Proveedores y compras globalizadas. 12. Calidad Total y de Servicio ( Q. F. D. ) 13. Administración de Capital Humano y gestión del conocimiento. 14. Sistemas integradores de información (ERP) ALGUNAS HERRAMIENTAS ACTUALES

19 OPERACIONES INDUSTRIALES:Observaciones 1. MRP ( Manufacturig Resources Planning ). 2. Sistemas y certificaciones de Calidad. 3. Seis Sigma 4. Sistemas de Control y Mejora de Procesos. 5. Buenas Prácticas de Manufactura. 6. Just in Time. 7. Kanban 8. Kaizen y Mejora Continua S´s. 10. TPM ( Mantenimiento Total Productivo ). 11. Poca Yoke. 12. Inventarios en Consignación. 13. Inventarios ABC. 14. Lean Manufacturing

20 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:Observaciones 1. Equipos de Alto Rendimiento o Desempeño. 2. Equipos Autodirigidos. 3. Nuevas Técnicas para Selección de Personal. (selección por competencias, assessment center...) 4. Gestión y certificación de Competencias Laborales. 5. Desarrollo de multihabilidades. 6. Neurolinguística Aplicada. 7. Aplicaciones de la Inteligencia Emocional. 8. Outplacement. 9. Evaluación del desempeño 360 grados. 10. Nuevas tendencias en D. O., y administración del cambio (Organizaciones Inteligentes, Quinta Disciplina- Peter Senge) 11. Coaching

21 LAS FUNCIONES TRADICIONALES DE RECURSOS HUMANOS O PERSONAL

22 EVOLUCION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS 1. Departamento administrador de gastos y pagos: Encargado de cumplir las obligaciones de pagos de la empresa con el personal (nómina), Seguro Social, ISR… 2. Departamento de servicio a las solicitudes de los demás departamentos de la empresa: Además de cumplir las obligaciones anteriores ( pagos ), se atienden los pedidos de los diferentes departamentos en materia de reclutamiento, selección, capacitación de personal… 3. Departamento proactivo de servicio a los demás departamentos y que comienza a administrar procesos propios: Además de lo descrito en las etapas anteriores, se comienza a administrar ciertos procesos propios como: detección de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, evaluación de clima organizacional, administración de remuneraciones, relaciones laborales…

23 FUNCIONESSUBFUNCIONES 1. ORGANIZACION: PLANIFICACION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. PLANIFICACION DE SUCESION ( CARTAS DE REEMPLAZO ). RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. SELECCIÓN DE PERSONAL. PLANIFICACION DE CARRERA Y VIDA. 2. DESARROLLO: DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION ( D. N. C ). CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. ADMINISTRACION DE LAS ACTIVIDADES CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. 3. ADMINISTRACION DE SALARIOS Y PRESTACIONES ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO. VALUACION DE PUESTOS Y ELABORACION DE TABULADORES. MEDICION DEL DESEMPEÑO. DISEÑO Y ADMINISTRACION DE INCENTIVOS, PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS. 4. COMUNICACION ORGANIZACIONAL. MANEJO DE BOLETINES Y TABLEROS. PLANIFICACION Y ADMINISTRACION DE JUNTAS O REUNIONES. RELACIONES PUBLICAS INTERNAS Y COORDINACION DE EVENTOS SOCIALES. 5. ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES LABORALES. ESTUDIOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL. MOTIVACION DE PERSONAL Y REFORZAMIENTO DE COMPROMISOS. ADMINISTRACION DE REGLAMENTOS Y POLITICAS LABORALES. ATENCION A CONFLICTOS LABORALES. LAS FUNCIONES TRADICIONALES DE PERSONAL

24 6. RELACIONES SINDICALES. FORMACION DEL SINDICATO Y RELACIONES SINDICALES. FORMACION Y ADMINISTRACION DEL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO. FORMACION Y ADMINISTRACION DEL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO. ADMINISTRACION DE LAS COMISIONES MIXTAS LEGALES. 7. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. PLAN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION DEL CAMBIO. REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO. FORMACION Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO. 8. SEGURIDAD Y CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIALES. REDUCCION DE SINIESTRALIDAD. SEGURIDAD PATRIMONIAL. ( ACTIVOS, PERSONAS, TECNOLOGIA ). MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGIA. 9. ADMINISTRACION Y CONTROL DE PERSONAL. REGISTROS Y EXPEDIENTES. PAGOS. TRAMITOLOGIA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL. IMPUESTOS, IMSS, SAR, INFONAVIT OTRAS.

25 LA FUNCION DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL JUSTIFICAR LA NECESIDAD DE LA CONTRATACION OBTENER AUTORIZACION PARA LA CONTRATACION RATIFICAR LA DESCRIPCION DE PUESTO Y PERFIL DE OCUPANTE DETERMINAR CONDICIONES DE CONTRATACION ELABORAR ANUNCIO DE RECLUTAMIENTO RECIBIR LA REQUISICION DE PERSONAL ELEGIR FUENTES DE RECLUTAMIENTO ELEGIR MEDIOS DE RECLUTAMIENTO RECEPCION DE CANDIDATOS EVALUACION DE EFECTIVIDAD DE MEDIOS CONTRATAR MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

26 LA FUNCION DE SELECCION DE PERSONAL SELECCION DE CANDIDATOS CON POTENCIAL ENTREVISTA PREVIA O GENERAL ENTREVISTA TECNICA CON EL SUPERIOR INMEDIATO INVESTIGACION DE ANTECEDENTES LABORALES APLICACION DE PRUEBAS PSICOMETRICAS Y PRACTICAS ANALISIS DE SOLICITUDES EXAMENES MEDICOS SELECCION DE FINALISTAS ENTREVISTA FINAL ENTREVISTA DE CONTRATACION CELEBRACION DE CONTRATO A PRUEBA

27 LA FUNCION DE VALUACION DE PUESTOS DETERMINACION DEL COMITE DE VALUACION SELECCION DEL SISTEMA DE VALUACION CAPACITACION DEL COMITÉ DE VALUACION REALIZACION DE LAS SESIONES DE VALUACION ENCUESTA DEL MERCADO SALARIAL REVISION DE DESCRIPCIONES DE PUESTO ELABORACION DE LA POLITICA DE REMUNERACION ELABORACION DEL TABULADOR REALIZACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL DETERMINACION DEL NIVEL INDIVIDUAL DE REMUNERACION COMUNICACION DE LOS NIVELES DE REMUNERACION A CADA MIEMBRO DEL PERSONAL

28 FORMAS MAS FRECUENTES DE APLICAR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO El jefe solo, sin intervención de nadie más. El jefe y el jefe del jefe. El jefe sólo evalúa y luego comenta con el evaluado. Jefe y evaluado evalúan separadamente y luego se retroalimentan. El jefe y evaluado realizan la tarea en forma conjunta. El jefe del evaluado y sus paralelos ( 180 grados ). El jefe del evaluado, sus subordinados y sus paralelos ( 360 grados ). El jefe del evaluado, sus subordinados, sus paralelos y sus clientes externos. Evaluación por un Comité. Evaluación por un Centro de Evaluación (Assessment Center). Evaluación por un consultor externo.

29 EL CONTENIDO BASICO DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOS 1. Carátula o portada. 9. Sistema de Comunicación Organizacional. 2. Indice de contenidos. 10. Plan para detección y mejora de Clima Organizacional. 3. Introducción y propósitos del documento. 11. Plan de vacaciones y días festivos. 4. Resumen Ejecutivo. 12.Objetivos en materia de rotación, ausentismo, siniestralidad y plan para reducirlos. 5.Estructura Organizacional y plantilla de personal requerida según la planeación anual. 13. Plan anual de eventos sociales y motivacionales. 6.Programación de contrataciones y reducciones de personal por periodo. 14. Plan para reducir conflictos y gastos legales laborales. 7. Plan para revisiones salariales individuales y de Contrato Colectivo. 15. Presupuesto del Area. 8. Plan Anual de Capacitación y Desarrollo. 17. Anexos. Marque los cuadros de los elementos que ya maneja:

30 EL ENFOQUE ACTUAL DE RECURSOS HUMANOS

31 1. Alinear los conocimientos, habilidades y actitudes del personal con el marco estratégico de la organización. 2.Desarrollar las competencias del personal para eficientar los procesos 4. Promover la capacidad del personal para el cambio. 3. Incrementar el compromiso o contrato psicológico del personal con la organización. EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS: ROL ACTUAL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

32 CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATEGICO ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO GENTE PROCESOS ALINEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACION DEL CAMBIO EFICIENTIZACION DE PROCESOS CONTRUCCION Y ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Tomado de: Recursos Humanos. Dave Ulrich. Ed. Granica.

33 LOS CAMPOS DE CONTRIBUCION DE R. H. R.H. PLANEACION ESTRATEGICA CONDUCCION O PARTICIPACION AUMENTO DE INGRESOS EFICIENTIZACION DE PROCESOS REDUCCION DE COSTOS INCREMENTO DEL CAPITAL DE CLIENTES ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS GESTION DE CAPITAL HUMANO INCREMENTO DEL CAPITAL EMOCIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL INCREMENTO DEL CAPITAL DE CONOCIMIENTO GESTION DE COMPETENCIAS INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE CAMBIO DESARROLLO DE LA ORGANIZACION EFICIENTIZACION DEL PROCESO DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL

34 Mercado de oportunidades del negocio Estrategia y objetivos del negocio Recursos Humanos Planeación Estratégica PROCESOS DE NEGOCIO VENTAS DISTRIBUCION SERVICIO PRODUCCION FINANZAS SISTEMAS ADMINISTRACION RECURSOS HUMANOS Proceso de Integración y Desarrollo Proceso de Compensación y estímulo Proceso de Comunicación Organizacional Proceso de Administración y productividad CLIENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS Ingresos Rentabilidad Responsabilidad Operativa Planea coordina y evalúa R. H TENDENCIAS DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS: Tomado de TENDENCIAS EN R. H. Proyección Humana. Mayo 2004

35 LAS FUNCIONES DE RH EN RELACION CON LA PLANEACION ESTRATEGICA

36 ESQUEMA DEL MARCO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION VISION MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS PLANES OPERATIVOS VALORES ORGANIZACIONALES VENTAJAS COMPETITIVASCOMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

37 EMPRESAS CON Y SIN ALINEAMIENTO ESTRATEGICO VISION MISIONESTRATEGIA SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDADDISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

38 FRAGMENTACION DE LA ORGANIZACION LAGUNAS JERARQUICASLAGUNAS FUNCIONALESISLAS ORGANIZATIVAS =+

39 VISION ( META) Dónde se desea llegar en el largo plazo OBJETIVOS Qué haremos, cuánto y dónde MISION ( CAMINO ) MERCADO A SATISFACER PRODUCTO VENTAJA COMPETITIVA ESTRATEGIAS Cómo le haremos PLANES OPERATIVOS LA MISION Y LA VISION La MISION es la actividad que eligió la organización. La VISION la meta que quiere alcanzar por medio de los objetivos y sus estrategias.

40 VISION MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS FACTORES CRITICOS DE EXITO ESTRATEGIAS CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE VALORES ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS DEL PERSONAL OBJETIVOS OPERACIONALES OPORTUNIDADES FUERZAS DEBILIDADES RIESGOS EVALUACION DEL DESEMPEÑO EL MAPA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

41 LA RELACION ENTRE LA MISION Y LA VISION DEL NEGOCIO VISION ACTIVIDAD A LA QUE NOS DEDICAREMOS EN EL FUTURO PARA QUE MERCADOS FUTUROS PARA SATISFACER CUALES DE SUS NECESIDADES MEDIANTE QUE PRODUCTOS Y SERVICIOS CON QUE CARACTERISTICAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES MISION ACTIVIDAD A LA QUE NOS DEDICAREMOS AHORA PARA QUE MERCADOS ACTUALES PARA SATISFACER CUALES DE SUS NECESIDADES MEDIANTE QUE PRODUCTOS Y SERVICIOS CON QUE CARACTERISTICAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES

42 LA UTILIDAD DE UNA VISION Reúne al personal en torno de una aspiración común Confiere a los colaboradores sentido empresarial. Permite que el personal de la organización se coordine aún sin jefe. Ayuda a tomar decisiones autónomas pero reunidas en una misma dirección. Da guía a los esfuerzos constantes de superación. Crea un referente de lo que se considera excelente.

43 COMO PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISION MISION DE MERCADO. FINANCIERA DE PROCESOS. DE ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS. VISION ASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL PROSPECTIVA

44 Cultura organizacional está constituida por el sistema de valores y creencias compartidos, que se desea vivan los colaboradores de la empresa, para producir normas de comportamiento que llevarán a la organización a conseguir su MISION, VISION, ESTRATEGIAS y OBJETIVOS. La cultura organizacional es un subsistema de la cultura social en la que se encuentra inmersa la empresa. LOS VALORES ORGANIZACIONALES

45 PEPSICO INTERNATIONALSABRITASGATORADE Pasión por el crecimiento ( Business and People ). Desarrollo: Nos exigimos crecer siempre como personas y como organización, dedicando los recursos necesarios para superarnos constantemente. Pasión por los resultados: mantenemos una orientación hacia adelante, siendo proactivos y apasionados por los retos. Excelencia ejecución y romper límites a través de la innovación. Innovación: permanentemente buscamos nuevas, mejores y más creativas formas de hacer las cosas. Adueñarse o considerar propios los resultados de la organización. Honestidad. Franqueza, sinceridad y apertura. Trabajo en equipo e inclusión. Integridad: Somos gente leal, honrada, auténtica, justa y sincera. Trabajo en equipo: Los méritos del equipo son más importantes que los méritos individuales. Integridad personal: tenemos los más grandes estándares éticos, el respeto al individuo y el comportamiento responsable, justo y honesto. Servicio: Nuestro compromiso profesional es superar las expectativas de nuestros clientes, porque son lo más importante para nuestra organización. Dar al consumidor, beneficios tangibles, de valor agregado. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES

46 LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS LOGRAR LA VISION DAR BENEFICIOS A LOS CLIENTES CREAR EFICIENCIA EN LOS PROCESOS CONOCIMIENTOS Y MOTIVACION EL BALANCED SCORECARD COMO UNA HERRAMIENTA DE ALINEAMIENTO EN LA GESTION DE LAS ESTRATEGIAS

47 LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD VISION MISION ESTRATEGIAS PERSPECTIVA FINANCIERA Factores Críticos de Exito PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Factores Críticos de Exito PERSPECTIVA DE PROCESOS Factores Críticos de Exito PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Factores Críticos de Exito

48 FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Cumplimiento del programa de producción Ordenes cumplidas Reducción de cambios 99 % a tiempo Reducción 44 % cambios Implantar MRP Implantar sistema de ingeniería de pruebas RENTABILIDAD Costo de Manufactura Más clientes TERMINOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD Entrega a tiempo Precio competitivo Cumplimiento del programa de producción Desarrollo de habilidades de administración de la producción MAPATABLERO DE CONTROL ObjetivoMedidaMetaIniciativa

49 FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Crecimiento de Mercado Alta contribución Crecimiento de ventas Crecimiento de margen 2 % crecimiento de mercado + 5 puntos Apertura de puntos de ventas Presupuesto Valor agregado Fidelización del cliente Satisfacción del cliente Frecuencia y permanencia de compra Indice de satisfacción 80 % Compra mensual continua Rediseño de producto Programa de administración de clientes Calidad e innovación Entrega oportuna Indices de calidad Estadísticas de entrega 3% de desperdicio y 5 % de reprocesos Entrega 12 horas máximo Nuevo sistema de calidad Rediseño de procesos Desarrollo de habilidades Actitud de servicio Apreciación del desempeño Satisfacción del cl9iente Mínimo 80 % Indice de satisfacción 80 % Programa desarrollo de habilidades Encuesta de satisfacción RENTABILIDAD Crecimiento de mercado Alta contribución LOS COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD Valor agregado Fidelización del cliente Calidad e innovación Entrega oportuna Desarrollo de habilidades Actitud de servicio

50 SCORECARD INDIVIDUAL PUESTO: PERIODO: OBJETIVOSINICIATIVASMETASPARAMETROSSUBORDINADO INMEDIATO SUBORDINADO INDIRECTO FUNCIONOBJETIVOFUNCIONOBJETIVO EL BSC INDIVIDUAL

51 ALINEACION ESTRATEGICA DE LOS COLABORADORES ALINEAR los planes de trabajo de todo el personal con el marco estratégico del negocio. Disponer de un sistema de medición que permita evaluar el desempeño y la contribución de cada persona a los objetivos del negocio. ALINEAR los planes de R.H., con los objetivos del negocio: creación de cultura organizacional, estructura organizacional, planes de trabajo, medición del desempeño, compensaciones... ALINEAR y desarrollar las competencias del personal con las competencias clave ( core competencias ) y factores críticos de éxito del negocio. El profesional de R.H., debe aplicar sus competencias a traducir en acciones las estrategias de la organización:

52 LAS FUNCIONES DE RH EN RELACION CON LA MEJORA O EFICIENTIZACION DE LOS PROCESOS

53 COLABORAR A LA EFICIENTIZACION DE LOS PROCESOS Eficientar procesos significa que AGREGUEN VALOR O QUE REDUZCAN SU COSTO. Ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos, formando parte activa de los equipos de transformación y mejora continua, para lograr en ellos mayor eficiencia y flexibilidad a menor costo. Aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para crear mayor valor para los clientes externos. Medir los resultados de cada uno de los procesos de los que es dueño, en términos de eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad, calidad percibida por el cliente.

54 DISEÑO Y DESARROLLO VENTAS Y MERCADEO MANUFACTURAALMACEN Y EMBARQUES COBRANZA PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN RECURSOS HUMANOS INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE ABASTECIMIENTOS INGENIERIA Y MANTENIMIENTO SISTEMAS DE CALIDAD PROCESOS DE SOPORTE O APOYO EL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE CLIENTE

55 FORMAS A TRAVES DE LAS CUALES PUEDE RECURSOS HUMANOS COLABORAR A EFICIENTAR PROCESOS DESARROLLO DE COMPETENCIAS. PARTICIPACION EN ANALISIS Y MEJORA O REINGENIERIA DE PROCESOS. CONSECUCION DE MEJOR PERSONAL. ALINEAMIENTO DEL PERSONAL. ESTIMULANDO LA REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS. MEJORA DE LA MOTIVACION Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. MEJORA DE LA COMUNICACION. MEJORA DE LA DISCIPLINA.

56 PRODUCTIVIDAD: HACER LO MISMO CON MENOS HACER MAS CON LO MISMO HACER MAS CON MENOS UTILIDAD PRESUPUESTADA GASTOS FINANCIEROS GASTOS DE OPERACIÓN: ADMINISTRATIVOS DE COMERCIALIZACION COSTOS INDIRECTOS COSTOS DIRECTOS: COSTO DE LA MANO DE OBRA COSTOS DE LOS MATERIALES LA PRODUCTIVIDAD EN LA PRACTICA.

57 EL ESTADO DE POSICION FINANCIERA ACTIVO CIRCULANTE ACTIVO FIJO PASIVO CORTO PLAZO BANCOS Y ACREEDORES DE LARGO PLAZO CAPITAL: Capital Social. Reservas. Utilidades no repartidas. UTILIDAD

58 LA ROTACION DEL ACTIVO CIRCULANTE Y LA GENERACION DE UTILIDADES DEPENDE DEL TRABAJO DE…. DINERO Caja y Bancos MATERIALES Inventarios PRODUCCION Producto terminado VENTAS Y DISTRIBUCION Pedidos CUENTAS POR COBRAR Facturas UTILIDAD TRABAJO EN EQUIPO

59 PROCESOS EN LOS QUE RECURSOS HUMANOS PUEDE PRODUCIR EFICIENCIA Y RENTABILIDAD ADMINISTRACION Mejorar selección de personal. Alineamiento de objetivos. Mejorar sistemas de planeación del trabajo. Reducción de costos de inventarios (materiales. material en proceso, producto terminado, refacciones). Reducción de tiempo para recuperación de cartera. Sistemas de calificación del desempeño y sistemas de incentivos. Mejora de comunicación interdepartamental y jefe – subordinado. Mejora del servicio al cliente. Mejora del trabajo en equipo. Mejora del ejercicio del liderazgo. Reducción de retrasos y ausentismo. Mejorar aplicación de disciplina (Reglamento Interior del Trabajo ). Mejorar competencias del personal. Reducir la resistencia al cambio y administrarlo.

60 PROCESOS EN LOS QUE RECURSOS HUMANOS PUEDE PRODUCIR EFICIENCIA Y RENTABILIDAD OPERACIONES INDUSTRIALES Reducción de desperdicios y reprocesos. Observancia de buenas prácticas de manufactura. Mejora de la eficiencia en la jefatura y la supervisión. Desarrollo de proveedores. Reducción de tiempos de paro de proceso por causas diversas. Reducción de siniestralidad. Adiestramiento del personal. Reducción de tiempos de cambio. Reducción de tiempos de prueba. Sistemas para la calificación del desempeño del personal. Diseño de incentivos a la productividad y trabajo en equipo. Mejora de la comunicación interdepartamental y jefe – subordinado. Sistemas para la mejora continua. Desarrollo de multihabilidades.

61 PROCESOS EN LOS QUE RECURSOS HUMANOS PUEDE PRODUCIR EFICIENCIA Y RENTABILIDAD COMERCIALIZACION Y VENTAS Capacitación para la presupuestación adecuada de las ventas. Mejora de selección de personal. Desarrollo de competencias en el personal. Diseño de incentivos para el personal. Mejora del ejercicio de la jefatura y la supervisión. Sistemas para la calificación del desempeño del personal. Sistemas para el reconocimiento y motivación del personal. Mejora del servicio al cliente. Reducción de inventarios de producto terminado. Reducción de gastos de ventas. Sistemas para la conservación de los transportes. Sistemas para el procesamiento electrónico de información de ventas. Reducción de retrasos, ausentismo y rotación de personal. Apoyo en la apertura de nuevos mercados y puntos de ventas.

62 EL PAPEL DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

63 EL CONCEPTO DE UNA COMPETENCIA COMPETENCIA CONOCIMIENTO Saber APTITUD Saber hacer ACTITUD Querer hacer COACHING Desarrollo pragmático de los tres elementos para producir impacto en la organización

64 LAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS VENTAJA ( S ) COMPETITIVA ( S ) DE LA EMPRESA COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES QUE REQUIERE LA EMPRESA ANALISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO COMPETENCIAS DE TRABAJO COMPETENCIAS QUE REQUIERE UN PUESTO DE TRABAJO: ESTRATEGICAS DE TRABAJO COMPETENCIAS QUE REQUIERE EL PUESTO PARA CONTRIBUIR A LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

65 CUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS No.Nombre del personalPUESTOCOMP. 1 COMP. 2 COMP. 3 COMP. 4 COMP. 5 1.Manuel Aguirre EnríquezGERENTEACBBCBCBEB 2.Rosa Elena Malta RíosJEFEAAAABBBBBB 3.Maria Toledo AcostaSUPERVISORBEEBCBBCCC 4.Ernesto Roel de María.COORDINADORCCCCCCDCDC AREA:DEPARTAMENTO:FECHA: ELABORO:AUTORIZO:REVISION: COMP. 1 AB COMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTE

66 EL PAPEL DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTION DEL CAMBIO

67 LA PARADOJA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Cuando una organización considera que está obteniendo resultados satisfactorios con su actuación, no experimenta necesidad de cambiar. Las organizaciones, como las personas, sólo cambian cuando comprueban que las fórmulas de conducta que han venido utilizando, ya no obtienen resultado o los mismos resultados positivos. Las organizaciones entran en crisis cuando se sienten amenazadas en su supervivencia. Existen dos clases de crisis, las experimentadas por cambios en su ambiente exterior y las provocadas internamente por el deseo de aprovechar oportunidades. Existen crisis accidentales y crisis provocadas intencionalmente.

68 R. H. COMO AGENTE DE CAMBIO En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre las empresas ganadoras y las perdedoras, consiste en su capacidad para responder más rápidamente que sus competidores a las necesidades cambiantes del entorno. Los ganadores desarrollan su capacidad para prevenir, aprender y adaptarse al cambio. Los perdedores no se darán cuenta de que las cosas han cambiado o negarán que es así, lo resistirán y sólo finalmente reaccionarán tardíamente. HOY LAS COSAS HAN CAMBIADO…YA NOS ES CIERTO QUE EL PEZ GRANDE SE COME AL CHICO…HOY EL PEZ MAS RAPIDO SE COME AL MAS LENTO

69 LA TENSION ES EL MOTOR DE LOS CAMBIOS Para que las organizaciones cambien es necesario que entren en tensión. La tensión es creada por la sensación de descontento que se genera en sus integrantes al comparar una situación actual, con una situación deseada. Cuando existe tensión la organización comienza a experimentar fuerzas hacia el cambio, pero también fuerzas compensatorias en sentido contrario. ESTADO ACTUAL ESTADO DESEADO TENSION

70 EL PROCESO DEL CAMBIO Sólo habrá realmente cambio, cuando una organización que sabe perfectamente dónde está, comienza a transitar hacia una forma de ser que identifica plenamente. Si una organización no sabe dónde está, ni tampoco dónde quiere estar, podrá experimentar movimiento, pero no cambio o transición en el sentido estricto de la palabra. El cambio es un proceso de tres fases: ESTADO PRESENTE TRANSICION ESTADO FUTURO

71 CAMBIOS ESTRATEGICOS: Se centran en la modificación del rumbo del negocio a través de la detección de nuevas necesidades del entorno mediante procesos de planeación estratégica. CAMBIOS DE PROCESO: Se centran en nuevas maneras de hacer el trabajo, porque es necesario incorporar nuevas tecnologías o nuevos sistemas y métodos. CAMBIO CULTURALES: Se dan cuando se modifican los modos fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, estilos de liderazgo, estructuras organizacionales…. LOS TIPOS DE CAMBIO

72 PREGUNTAS QUE SE HACEN LAS PERSONAS ACERCA DEL CAMBIO ¿ Qué está causando el cambio ? ¿ Por qué necesitamos cambiar ? ¿ Hacia dónde vamos ? ¿ Cómo se llevará a cabo el cambio ? ¿ Qué herramientas necesitamos ? ¿ Cuál será el impacto del cambio ? ¿ beneficios ? ¿ costos ? ¿ Cómo me beneficiará a mí en lo personal ? Sólo se apoyará el cambio si se obtiene respuesta clara y positiva a todas las preguntas anteriores.

73 CUANDO SE PRESENTAN PROBLEMAS CON EL CAMBIO Cuando se hace sólo por cambiar. Cuando actuamos por reacción y no por anticipación ( el cambio se vuelve muy costoso en todos sentidos y con resultados impredecibles ). Cuando no se planea ( dónde estoy y a dónde quiero llegar ). Cuando no se administra el cambio ( etapas, fases, comunicaciones ). Cuando usamos sólo técnicas administrativas para manejar el cambio. Cuando no se trabaja por reducir o nulificar las fuerzas restrictivas. Cuando se hacen varios cambios en forma demasiado rápida. Cuando se pretende abarcar desde el inicio a toda la organización.

74 EL CAMBIO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL INTERDEPENDENCIA CAMBIO CULTURA Valores. Tradiciones. Hábitos ESTRUCTURA Organización. Funciones. Planes. Presupuestos. TECNOLOGIA Equipos. Procedimientos. Métodos. Soft ware PROCESOS Administrativos. Sociales. Liderazgo. Equipo.

75 LA PLANEACION DEL CAMBIO DONDE ESTOY Estilo de liderazgo. Forma de establecer y administrar objetivos. Forma de tomar decisiones. Forma de trabajar en equipo. Forma de resolver problemas. Forma de enfrentar el cambio DONDE DESEO ESTAR Estilo de liderazgo. Forma de establecer y administrar objetivos. Forma de tomar decisiones. Forma de trabajar en equipo. Forma de resolver problemas. Forma de enfrentar el cambio Estrategias. Procedimientos. Programas. Responsables. Métodos para control y revisión de avance. DIAGNOSTICOMETATRANSICION

76 LA ACTITUD HACIA EL CAMBIO 10 %INNOVATIVOS 20 %ADAPTABLES 40 %SE ADAPTAN CON EL TIEMPO 20 %REACIOS AL CAMBIO 10 %NEGADOS AL CAMBIO Se recomienda iniciar el proceso de cambio de arriba hacia abajo, comenzando con los innovativos y adaptables.

77 1. Cuáles son los cambios más significativos acontecidos en el entorno actual de las organizaciones empresariales: 2. Qué cambios considera usted que debe hacer en su rol profesional el especialista de recursos humanos para responder al entorno empresarial actual: 3. Qué competencias nuevas requiere el especialista en recursos humanos actual: 4. Qué cambios está usted haciendo actualmente en su desempeño profesional dentro de su empresa: 5. Considera usted que la importancia del rol de recursos humanos ha decaído o crecido y por qué: REFLEXIONES FINALES

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