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Equipo No. 2 Maestría en Administración Pública Maestría en Administración Pública L.E.M. Jesus Espinoza Delgado. C.P. Yadira Ideth Gonzalez Pardo. L.A.P.

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1 Equipo No. 2 Maestría en Administración Pública Maestría en Administración Pública L.E.M. Jesus Espinoza Delgado. C.P. Yadira Ideth Gonzalez Pardo. L.A.P. Rosa Isela Rodríguez Astorga. L.I.A. Sachenka Ruiz Rodríguez DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2 Liderazgo es un proceso de dirigir las actividades, laborales de los miembros de un equipo de trabajo de modo que se alcancen las metas organizacionales Obtener un alto nivel de satisfacción laboral que mantenga y proyecte a los miembros del equipo Liderazgo conlleva responsabilidad y presión, además de ilusión, persistencia, dedicación...convencer, animar, motivar, supervisar Equilibrio personal + oportunidad de ser líder LIDERAZGO

3 Elevar la predisposición de los funcionarios para luchar por las metas fijadas Necesidad de establecer política de incentivos (no necesariamente económicos), que sea equitativa Resulta altamente motivador aspectos como desarrollo profesional, sentirse valorado, considerarse parte del grupo, trabajar en un ambiente agradable, disponer de autonomía, poder tomar decisiones, etc. M o t i v a c i ó n

4 Juntas efectivas Juntas efectivas = Aprovechar los tiempos planear Delegar responsabilidades Evaluar y dar seguimiento

5 El auténtico líder posee la visión de algo perdurable, que trascienda, debe preocuparse por ir formando nuevos líderes, que puedan hacerse cargo. La delegación no es efectiva hasta que las personas en quienes se delega, no sólo son capaces de realizar el trabajo, sino también de tomar decisiones. El mejor ejecutivo es aquel que tiene la sabiduría de elegir a los mejores para hacer el trabajo; y la capacidad suficiente para abstenerse de intervenir cuando lo hacen. D e l e g a c i ó n

6 Facultacion "Facultar a los empleados no significa darles poder; más bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya poseen" K. Blanchard

7 Facultacion Compomentes esenciales: Entrenamiento. Conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para tomar decisiones de mayor nivel de responsabilidad. Responsabilidad. Compromiso formal con metas concretas y definición de medidas de ejecutoria pertinentes. Autoridad formal. Necesaria para ejecutar sus nuevas responsabilidades. Motivación. Razones de fondo. Motivacion intrinseca: Pasión y el interés. Apoyo institucional. Suministrar información, insumos materiales, apoyo para la deliberación y respaldo para el desempeño de esas responsabilidades. Toma de riesgos, generación de ideas, actividades y acciones no tradicionales.

8 Desarrollo de Equipos Objetivo: Diagnosticar la situación actual de un equipo y desarrollar el plan de acción para conseguir la situación deseada. Diagnóstico del equipo: indicará las áreas sobre las que debemos trabajar con mas prfundidad. Habilidades para trabajar en equipo: resolución de problemas eficacia de las reuniones diálogo y discusión creatividad orientación del equipo a la tarea y al proceso

9 Desarrollo de Equipos Ambiente en equipo: feedback fortalecer la relación entre equipos mejorar la comunicación olvidar problemas históricos comprender las necesidades y expectativas de cada miembro del equipo reconocer y resolver las barreras en la comunicación Cohesion del equipo: reconocer la importancia de la relación entre los equipos comprender, promocionar y "vender" el equipo identificar objetivos orientados al cliente identificar factores críticos de éxito desarrollar los valores del equipo

10 Desarrollo de Equipos Liderazgo Compartido: clarificar la percepción de las influencias dentro del equipo hacia una mayor auto-dirección fortalecer el liderazgo compartido

11 Coaching Definición: -Sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y personas. -Comprende también un estilo de liderazgo, crear grupos de personas en desarrollo. -Actividad que mejora el desempeño en forma permanente. -Basado en retroalimentación constructiva.

12 Empowerment Potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Premisas: Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros

13 Empowerment Caracteristicas experimentadas al aplicarlo: El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo

14 Liderazgo situacional Modelo de Kenneth Blanchard El liderazgo situacional es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Tipos de comportamiento de un líder Comportamiento directivo. Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo Comportamiento de apoyo Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participación en la toma de decisiones. Da cohesión, apoya y motiva al grupo. Cuando los integrantes de un grupo no tienen un objetivo común, el grupo tiene muy poca capacidad (potencia, fuerza, poder)

15 Liderazgo situacional Modelo de Kenneth Blanchard Distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: 1) El líder controla. Es el que determina las metas y tareas de asequibles y realistas. 2) El líder supervisa: Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones. 3) El líder asesora: Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. 4) El líder delega: Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo.

16 Facultar Es habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, Conferir poderes, apoderar, comisionar. Es un liderazgo participativo, es un estilo participativo de dirección. Claves para que el proceso de facultar a los empleados funcione en una empresa 1. El compartir información 1. El compartir información: Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se ven obligados a actuar de forma responsable 2. Crear autonomía por medio de fronteras: 2. Crear autonomía por medio de fronteras: Sin metas claras que se verifiquen constantemente los empleados no pueden desempeñarse bien ni sentirse facultades. La visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es el factor decisivo. 3. Remplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: 3. Remplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: Los grupos autodirigidos son grupos de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto.

17 Liderazgo de equipos Liderazgo de Equipo: Liderazgo de Equipo: Es la capacidad de conducir efectivamente a un equipo de trabajo al logro de los objetivos involucrando a todos los miembros y haciendo de la actividad un proceso de aprendizaje colectivo y de desarrollo de la de conciencia colectiva como comunidad. Conductas observables Una buena competencia para el liderazgo de equipo implica que : El equipo reconoce y acepta el liderazgo Colabora y apoya a cada uno de los miembros del equipo, escucha las sugerencias de las personas. Gestiona los compromisos colectivos, hace reconocimientos por el desempeño, la calidad y la responsabilidad reforzando las conductas positivas del equipo. Hace retroalimentación al equipo de trabajo Incorpora a cada miembro del equipo a las actividades colectivas ubicando a cada una en aquellas para las que tiene mayores capacidades Escucha las inquietudes del colectivo y se hace cargo de ellas introduciendo cambios y mejoras a sus directrices

18 Gerencia y Dirección moderna La gerencia es: el arte de hacer que las cosas ocurran. El término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir La gerencia como proceso: 1.-La coordinación de recursos de la organización; 2.- La ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y 3.- Establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr.

19 Diferencias Entre Gerencia y Dirección Moderna ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" servicio (a servicio de) Viene del latín "GENERE" que significa dirigir Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control Para el uso eficaz de los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos. Para el uso eficiente de los mismos recursos Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales. Con la finalidad de lograr objetivos económicos y generar beneficios sociales Esta ligada al concepto de eficacia.Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad competitiidad

20 Facilitador Retroalimentación El Método Grid Facilitador Retroalimentación El Método Grid Facilitación La facilitación es un conjunto de herramientas y técnicas para conducir, estimular, orientar y coordinar tareas de acción colectiva y participativa de manera efectiva y eficiente. Facilitar "Facilitar es utilizar algún nivel de conocimiento de procesos grupales, sea intuitivo o explícito, para formular y realizar algún tipo de intervención procesal, sea formal o informal, con el fin de un grupo haga lo que quiere o necesita hacer para lograr lo que quiere o necesita lograr."

21 Facilitador "El facilitador es un experto en procesos y dinámicas grupales con idoneidad en el diseño y coordinación de talleres y sesiones de trabajo. Generalmente tiene una o más áreas de idoneidad adicionales: metodología, tecnologías grupales, diseño de estructuras organizacionales y comunitarias, asesoría, etc." "Un facilitador es una persona experta en procesos grupales, con idoneidad en comunicación, dinámica grupal, efectividad grupal, toma de decisiones, diseño de talleres e intervención en crisis. La especialización del facilitador, como significa la palabra en Latin, es: 'hacer que las cosas funcionen.' El facilitador es responsable de diseñar y dirigir un proceso apropiado a los objetivos definidos. Sus habilidades son el conocimiento y utilización de herramientas orientadas a diseñar y controlar el proceso, no requiere de experiencia en el contenido de la sesión.

22 Características de un Facilitador El facilitador puede trabajar con grupos pequeños dentro de una organización o con representantes de diferentes organizaciones que trabajan juntos en un proyecto determinado. El facilitador puede trabajar con grupos pequeños dentro de una organización o con representantes de diferentes organizaciones que trabajan juntos en un proyecto determinado. Esta persona puede ser interna o externa (consultor) y en ambos casos debe ser aceptado por todos los miembros del grupo. Esta persona puede ser interna o externa (consultor) y en ambos casos debe ser aceptado por todos los miembros del grupo. El facilitador es solamente el líder de un proceso. El facilitador es solamente el líder de un proceso. No tiene autoridad para tomar decisiones ni debe contribuir en los contenidos de las discusiones. Su rol es liderar el proceso del grupo, ayudarles a mejorar la comunicación, a examinar y resolver los problemas y a tomar decisiones. No tiene autoridad para tomar decisiones ni debe contribuir en los contenidos de las discusiones. Su rol es liderar el proceso del grupo, ayudarles a mejorar la comunicación, a examinar y resolver los problemas y a tomar decisiones. Un buen facilitador puede ayudar a los grupos a ser más creativos, eficientes, productivos y a estar más orientados a los objetivos de la sesión que si no tuvieran esta ayuda. Un buen facilitador puede ayudar a los grupos a ser más creativos, eficientes, productivos y a estar más orientados a los objetivos de la sesión que si no tuvieran esta ayuda.

23 Beneficios al utilizar un Facilitador Aumenta la participación de los asistentes mediante la utilización de técnicas de facilitación, por tanto, aumenta la productividad del grupo. Los participantes están centrados, principalmente, en el contenido de la sesión y no en el proceso de cómo conseguir los objetivos, por tanto, la calidad de su participación es mayor que en una sesión sin facilitador. Los miembros del grupo están más comprometidos con las decisiones tomadas al estar ellos mismos más involucrados en el proceso de decisión. Mayor sensación de formar parte de un grupo al estar muy involucrados en el proceso. Se desarrollan competencias como capacidad de innovación y resolución de problemas. Los participantes son animados a pensar y actuar en beneficio de todo el grupo. Generalmente la calidad de las decisiones es mayor. Actitudes negativas, desmoralización, baja participación son improbables por las propias dinámicas de la facilitación.

24 Funciones del Facilitador 1.- Presentar el tema: el facilitador asegura que todos los participantes comprender la misión y los objetivos de la sesión. 2. establecer las normas: propone normas y procedimientos. Algunas de ellas en los comentarios iniciales, otras a lo largo de la sesión. 3. gestionar la agenda: es responsable de mantener las discusiones relevantes a los temas de la agenda, controla los tiempos y asegura que la sesión se desarrolla según fué planificada. 4. Reconocer las contribuciones: haciendo referencia explícita a los comentarios de los participantes para que se les reconozca como importantes, agradeciendo la intervención y reforzando los mensajes necesarios. 5. intervenir: realizando preguntas o asignando tareas que debe realizar el grupo. Algunas intervenciones pueden darse de forma pública durante la sesión o de forma privada. 6. evaluar: los avances de los participantes debe ser evaluado mediante revisiones, pruebas, preguntas u otros medios que sean adecuados. 7. resumir: con la frecuencia necesaria, el facilitador resume y clarifica las decisiones tomadas y sitúa el momento de la sesión en la agenda. 8. delegar: algunas tareas de la facilitación pueden delegarse, por ejemplo: control del tiempo, del momento de los descansos...

25 Las Técnicas de Facilitación se pueden aplicar en: Planificación estratégica Transiciones de empresa Reuniones de inicio de proyectos Resolución de problemas entre departamentos Desarrollo de equipos de trabajo Implantación de procesos Mejora de procesos

26 Retroalimentación Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos. Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos: La persona y su trabajo El trabajo en sí Relación del empleado con diversos grupos Supervisión Otorgamiento de recompensas Satisfacción en el trabajo Problemas y cambios para enfrentarlos Actividad sindical

27 MÉTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El modelo gerencial Grid fue creado por Balke y Mouton (1964,1978), El método Grid (de cuadrícula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntación. Blake y Mouton también sostienen que hay un mejor método de dirigir una organización. Su denominación es 9,9, que también representa un estilo de gerencia participativa.

28 Método Grid Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de interés del gerente por la producción y las personas; 1 representa un interés mínimo y 9 indica un gran interés. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar sólo las cuatro posiciones más o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrícula, y el estilo intermedio – posición 5,5- del centro de la misma.

29 Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.producción

30 Blake y Mounton describen los cinco estilos como sigue : 9,1. En el ángulo inferior derecho de la cuadrícula está representando un máximo interés (9) por la producción, aunado a (1) mínimo por las personas. E l gerente que actúa de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la producción al máximo ejerciendo el poder y autoridad y manteniendo el control de las personas mediante la sumisión. 1,9. Ahí, el mínimo interés (1) por la producción va apareado con el máximo (9) por las personas. Se dispensa atención primordial al fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados. 1,1. En el ángulo inferior izquierdo está representado el mínimo tanto por la producción por las personas (1,1). Este gerente solo hace lo mínimo necesario para seguir dentro de la organización. 5,5. Esta es la teoría del punto intermedio o del Ir pasando para seguir adelante, dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la conformidad con el estado actual. 9,9. El interés por la producción y las personas queda integrado en un alto nivel...

31 Método Grid 1. Interés por el trabajo 2. Interés por las personas Interés trabajo 1,9 = importa solo lo social, poco o nada el trabajo 1,1 = no importa ninguna de las dos 9,1 = importa sólo el trabajo, no el aspecto humano 5,5 = se trata de "irla pasando", ni uno ni otro importa mucho 9,9 = importa el trabajo tanto como las personas, es una gerencia de equipo 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1

32 Método Grid Según Blake y Mouton este orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta calidad mediante la participación, la comprensión, la entrega y la resolución de conflictos.

33 Las seis fases del desarrollo organizacional Grid Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un seminario de una semana en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben también retro información de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupo. La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo: De nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y las características de trabajo de todos los equipos gerenciales de la organización, empezando por el equipo de mas alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarquía hasta incluir a los demás.

34 Las seis fases del desarrollo organizacional Grid La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de organización. Así, se examinan los comportamientos asociados a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma independiente un modelo o una relación ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ultimo, se planean los pasos de la acción para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relación ideal.

35 La fase 4 es de desarrollo de un modelo estratégico ideal para la entidad; es esencialmente lo que se llama planeación estratégica corporativa. Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial mas alto. Este equipo practica lo que Blake y Mouton llaman la lógica estricta de negocios puesto que: 1)especifica los objetivos financieros mínimos y óptimos; 2)describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro; 3)define mercados para penetración; 4)crea una estructura interna para resultados sinérgicos; 5)delinea políticas que habrán de orientar decisiones futuras, y 6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentación del modelo. Las seis fases del desarrollo organizacional Grid

36 La fase 5 es la ejecución del modelo estratégico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron mas tarde gerencia de transición, consiste en avanzar hacia el modelo ideal en modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización sigue funcionando igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la organización comienza a operar cada vez mas dentro de los procedimientos y políticas del modelo_ideal.

37 La fase 6 es una critica sistemática. Durante esta fase final, se evalúa la labor de cambio y se identifican las barreras de planeación. Así, las fases 1,2 y 3 están destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicación que se oponen a la eficacia de la organización, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeación Las seis fases del desarrollo organizacional Grid


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