El entorno.

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1 El entorno

2 El dominio del entorno o ambiente externo
En un sentido amplio, el entorno es infinito e incluye todo lo que se encuentra fuera de la organización. El entorno organizacional se refiere a todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tienen el potencial de afectarla total o parcial.

3 El dominio organizacional es el área de acción en el entorno que la organización elige. Se trata del territorio que una organización protege para sí, con respecto a los productos, servicios y mercados que atiende. El dominio define al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactuará para alcanzar sus metas.

4 El entorno comprende varios sectores o divisiones externos a la organización que contienen elementos similares. En cada organización se pueden analizar diez sectores: industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercado, , tecnológico, económico, gubernamental, sociocultural e internacional.

5 Dominio organización Contexto internacional a) Sector industrial b)
de materias primas j) Sector internacional Sector de recursos humanos c) Dominio i) Sector sociocultural de recursos financieros Sector d) organización h) Sector gubernamental e) Sector de mercado f) Sector tecnológico g) Sector económico

6 Entorno de tarea El entorno de tarea Incluye sectores con los cuales la organización interactúa en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. Por lo general, el entorno de tarea comprende el sector industrial, el de materia prima y el de mercado, y quizá el de recursos humanos e internacional.

7 Un ejemplo interesante del sector de materias primas está relacionado con la industria embotelladora de bebidas. Los fabricantes de acero estuvieron a la cabeza del mercado de latas de bebidas hasta a mediados de 1960, cuando Reynolds Aluminium Company lanzó un gigantesco programa de reciclaje de aluminio para obtener una fuente más económica de materias primas y elaborar latas de aluminio a un precio que pudiera competir con el acero.

8 El sector del mercado, mantener el ritmo de los gustos rápidamente cambiantes de los clientes representa un dolor de cabeza para las grandes compañías de alimentos como Kraft y Nestlé SA. Hace algunos, kraft estaba en la cima de la cadena alimenticia, con un portafolio de marcas que incluían a Oscar Mayer, Jell-O, Oreo y Ritz. Pero dadas las inquietudes del consumidor por la obesidad y los temas salud relacionados con la alimentación, las ganancias de Kraft se han visto muy mermadas. Ahora la compañía está buscando crecer en forma importante mediante comercialización de macarrones con queso o de galletas.

9 Entorno general El entorno general involucra sectores que quizá no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno general muchas veces incluye a los sectores gubernamental, sociocultural, económico, tecnológico y de recursos financieros. Estos sectores afectan de manera eventual a todas las organizaciones .

10 En el sector gubernamental, la legislación de protección al consumidor y ambiente de la Unión Europa podría ocasionar problemas a muchas empresas estadounidenses. Por ejemplo, un nuevo reglamento requiere que los fabricantes químicos que hagan negociaos en los países de la Unión Europea realicen pruebas de seguridad y de impacto ambiental en más de químicos, un proceso que podría costar a estas compañías más de $7 mil millones. Otros nuevos reglamentos demandan que las compañías se encarguen de los gastos del reciclaje de los productos que venden en la Unión Europea.

11 La demografía cambiante es un elemento importante del sector sociocultural. En Estados Unidos, los hispanos han sobrepasado en mayoría a los afro estadounidenses, y se han convertido en el grupo minoritario más grande, ya que su número está creciendo con tanta rapidez que los hispanos se están convirtiendo en una fuerza impulsora de la política, economía y cultura estadounidense.

12 Con frecuencia, las condiciones económicas generales afectan la forma en que una compañía hace negocios. los dos periódicos más famosos e Alemania , se expandieron en forma desordenada durante el auge económico de finales de cuando la economía se colapsó, ambos periódicos se encontraban en circunstancias financieras deplorables y tuvieron que realizar recortes laborales, cerrar oficinas regionales, eliminar secciones especiales y las inserciones personalizadas.

13 El sector tecnológico es un área en la cual han ocurrido cambios masivos en años recientes, desde la aparición de la música digital y videograbadoras hasta avances en la tecnología de clonación e investigación de células madre. Una tecnología que está teniendo un tremendo impacto en las organizaciones es el Software en línea que permite a la gente crear y mantener con facilidad Web logs, o boletines electrónicos.

14 Todos los negocios están interesados en los recursos financieros, pero este sector muchas veces es el primero y más importante en las mentes de los empresarios que emprenden un nuevo negocio. Sefsdrgd Todos los negocios están interesados en los recursos financieros

15 Contexto internacional
El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones y ha cobrado una gran importancia en los últimos años. Además, todos los sectores nacionales pueden verse afectados por los acontecimientos internacionales. A pesar de la importancia de los eventos internacionales para las organizaciones actuales, muchos estudiantes no valoran la importancia de este tipo de sucesos y piensan localmente.

16 La distinción entre operaciones extranjeras y nacionales cada vez es más irrelevante. Por ejemplo, en la industria automotriz, Ford es propietaria de la sueca volvo, mientras Chrysler que es considerada como uno de los fabricantes más grandes de automóviles en Estados Unidos, es propiedad de la alemana Daimler Chrysler y construye su PT cruiser en México. Toyota, quien hace poco desbancó a Ford como el segundo fabricante de automóviles en el mundo, es una compañía japonesa, pero ha construido más de 10 millones de vehículos en fábricas norteamericanas.

17 Incertidumbre del entorno
¿ de qué forma afecta el entorno a las organizaciones? Los patrones y los eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, como si el entorno es estables o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo, la munificencia o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organización si esos recursos están concentrados o dispersos; y el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la organización.

18 Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las organizaciones: La necesidad de información acerca del entorno La necesidad de recursos del entorno.

19 La incertidumbre significa que las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno, y la predicción de los cambios externos es difícil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificulta el cálculo de los costos y las probabilidades asociado con las alternativas de decisión.

20 Dimensión simple - compleja
La dimensión simple – compleja está relacionada con la complejidad en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones d ela organización. Un entorno complejo es aquel en el cual la organización interactúa y es influenciada por sólo unos pocos elementos externos similares.

21 Dimensión estable - inestable
La dimensión estable – inestable se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante un periodo de meses o años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con brusquedad.

22 La inestabilidad puede ocurrir cuando los competidores reaccionan con movimientos agresivos y contraataques relacionados con la publicidad y los nuevos productos. Algunas veces los eventos impredecibles y específicos como “el desperfecto en el vestuario” de Janet Jackson en el medio tiempo del Super Bowl de 2004, las cartas infectadas con ántrax enviadas a través del servicio postal de Estados Unidos, o el descubrimiento de problemas cardiacos relacionados con medicamentos contra el dolor como Vioxx y Celebrex, crean condiciones inestables.

23 Además los boletines electrónicos abiertos e incorporados en Internet pueden destruir la reputación de una compañía, virtualmente de la noche a la mañana. La credibilidad en los candados de bicicletas de Kriptonite cayó muy rápido después de que se anunciara en un boletín Web que los candados podían abrirse con un bolígrafo Bic. A los 10 dias de la publicación, Kriptonite anunció el cambio gratuito del producto que le costaría alrededor de $10 millones.

24 Incertidumbre en baja moderada Incertidumbre alta moderada
Simple + estable = Baja incertidumbre Complejo + estable = Incertidumbre en baja moderada Pequeño numero de elementos extremos y los elementos son similares Los elementos siguen siendo los mismos y cambian lentamente. Ejemplos: envases de bebidas distribuidores de cerveza fabricantes de contenedores. procesadores de alimentos Gran número de elementos externos, y los elementos son diferentes. Los elementos siguen siendo los mismos o cambian lentamente. Ejemplos: universidades, fabricantes de aparatos domésticos, compañías químicas. estable Cambio Del entorno incertidumbre Complejo + inestable = Incertidumbre alta Simple + inestable = Incertidumbre alta moderada Pequeño número de elementos externos y los elementos son similares. 2. Los elementos cambian con frecuencia y de manera impredecible. Ejemplos: comercio electrónico, ropa de moda, Industria musical, Fabricantes de juguetes. Gran número de elementos externos y los elementos son similares. Los elementos cambian con frecuencia y son impredecibles. Ejemplos: empresas de cómputo, empresas aeroespaciales, aerolíneas. inestable complejo simple

25 Ejemplos: Un distribuidos de cerveza funciona en un entorno simple y estable. La demanda de cerveza cambia sólo en forma progresiva . El distribuidor tiene una ruta de reparto, y los distribuidores de cerveza llegan según un programa de reparto. Los fabricantes de juguetes se encuentran en entornos simples e inestables. Las organizaciones que diseñan, fabrican y venden los juguetes, así como las implicadas en la industria del vestido y la música, enfrentan una demanda y oferta cambiantes. La mayor parte de las compañías de comercio electrónico se enfocan en un nicho específico de competencia y, por lo tanto, operan también en entornos simples pero inestables.

26 Adaptación a la incertidumbre del entorno
La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos internos. Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente que una organización en uno incierto en lo referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciación organizacional, integración, sus procesos de control y la planeación y pronósticos para el futuro. Las organizaciones necesitan un ajuste correcto en la estructura interna y entorno.

27 Puestos y departamentos
Cada sector en el entorno requiere un empleado o departamento que se responsabilice de él. Al departamento de recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que desea trabajar para la compañía. El departamento de Marketing encuentra clientes. El personal de compres obtiene materias primas de ciertos proveedores. Muchas compañías han agregado departamentos de comercio electrónico para manejar operaciones de ventas por medio de Internet para hacer frente a la creciente complejidad de la información computarizada y los sistemas de administración del conocimiento.

28 Amortiguamiento e interconexión de fronteras
Los departamentos de amortiguamiento rodean el centro técnico e intercambian materiales, recursos y dinero en el entorno de la organización y ayudan a que el centro técnico funcione de manera eficiente. El departamento de compras amortigua al centro técnico al abastecerlo de suministros y materias primas. El departamento de recursos humanos amortigua al centro técnico al manejar la incertidumbre asociada con la búsqueda, contratación y capacitación de empleados de producción.

29 Las funciones de interrelación de fronteras vinculan y coordinan una organización con los elementos clave del entorno. La interconexión de fronteras está relacionada de manera principal con el intercambio de información para: Detectar y llevar a la organización información acerca de los cambios en el entorno y Enviar información al entorno que presente de una manera favorable a las organizaciones.

30 Las organizaciones tienen que mantenerse en contacto con lo que está sucediendo en el entorno de manera que los directores pueden responder a los cambios en el mercado y a otros desarrollos. Un estudio de las empresas de tecnología de punta encontraron qué el 97% de las fallas competitivas eran resultado de la falta de atención a las modificaciones del mercado por no haber actuado de acuerdo con la información importante y vital. Para detectar y aportar información importante a la organización, el personal de fronteras realiza un monitoreo del entorno.

31 Un nuevo enfoque para la interrelación de fronteras es las inteligencia de negocios, la cual se refiere al análisis de tecnología de punta de grandes cantidades de datos internos y externos para detectar patrones y relaciones que pueden ser significativos.

32 La inteligencia competitiva proporciona a los altos ejecutivos una forma sistemática de recabar y analizar información pública acerca de sus rivales y utilizarla para tomar mejores decisiones. El uso de técnicas que van desde la navegación en Internet hasta la búsqueda en basureros, permite a los profesionales en inteligencia desentrañar información acerca de los nuevos productos de los competidores, costos de fabricación o métodos de capacitación y compartirlos con los niveles altos de la dirección.

33 Diferenciación e integración
La diferenciación organizacional implica a “las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamentos funcionales y diferencia en la estructura formal entre departamentos”. El éxito en cada área requiere experiencia y comportamientos especiales. Los empleados en un departamento de I & D tienen actitudes, valores, metas y educación únicas que los distinguen del personal que trabaja en las áreas de manufactura o ventas.

34 Un estudio realizado por Paul Lawrence y Jay Lorsch examinó tres departamentos organizacionales: manufactura, investigación y ventas, en 10 empresas. Se encontró que cada departamento había tenido una evolución diferente de su orientación y estructura para manejar las partes especializadas del entorno. Como se muestra en la siguiente figura.

35 Investigación y Desarrollo
Los departamentos Organizacionales se Diferencian para cubrir Las necesidades de los subentiornos Presidente División de manufactura División de ventas División Investigación y Desarrollo Subentorno de manufactura Subentorno de mercado Subentorno científico Agencias de publicidad clientes proveedores Revistas científicas Centros de investigación Materias primas Mano De obra Sistemas de distribución Asociaciones profesionales Equipo de producción competidores

36 Cada departamento interactuó con diferentes grupos externos
Cada departamento interactuó con diferentes grupos externos. Las diferencias que evolucionaron en los departamentos dentro de las organizaciones se muestran en el siguiente cuadro:

37 Departamento de Manufactura
de I & D Departamento de Manufactura Departamento de Ventas Característica Metas Horizonte de tiempo Orientación interpersonal Formalidad de la estructura Nuevos desarrollos, calidad Largo Principalmente de tarea Baja Producción eficiente Corto Tarea Alta Satisfacción al cliente Corto Social Alta Diferencias en metas y orientación entre departamentos organizacionales

38 Cuando el entorno es muy incierto, los cambios frecuentes requieren más procesamiento de información para lograr la coordinación horizontal, de manera que los integradores se convierten en un agregado necesario a la estructura organizacional. A veces los integradores se denominan personal de enlace, gerentes de proyecto, gerentes de marca o coordinadores, veamos el siguiente cuadro.

39 contenedores Plásticos Alimentos
Industria Plásticos Alimentos Incertidumbre ambiental Diferenciación departamental Porcentaje de administración en funciones integradoras Alta 22% Moderada 17% Baja 0%

40 La investigación de Lawrence y Lorsch concluyó que las organizaciones se desempeñan mejor cuando los niveles de diferenciación e integración coinciden con el nivel de incertidumbre del entorno.

41 Formas mecanicistas y orgánicas
Mecanicista Orgánica Las tareas se descomponen en partes especializadas y separadas. Las tareas están rígidamente definidas. Hay una jerarquía estricta de autoridad y control, existen muchas reglas. El conocimiento y el control de las tareas están centralizadas en la parte superior de la organización. La comunicación es vertical. Los empleados contribuyen a las tareas comunes de los departamentos. Las tarea se ajustan y definen a través del equipo de trabajo del empleado. Hay una jerarquía de autoridad y control menor y menos reglas. El conocimiento y el control de las tareas están localizados en cualquier parte de la organización La comunicación es horizontal. Formas mecanicistas y orgánicas

42 Planeación, pronóstico y capacidad de respuesta
En entornos inciertos, cuestiones como el pronóstico del entorno y la planeación cobran más importancia ya que son una forma de mantener a la organización lista para responder de forma rápida y coordinada. Los gigantes japoneses de la electrónica como Toshiba y Fujitsu, por ejemplo, fueron tomados desprevenidos por una combinación de nuevos competidores, rápidos cambios tecnológicos, desregulación y disminución de la estabilidad en el sistema bancario japonés, y el final repentino del auge tecnológico de la década de los noventas. Adormecidas por la complacencia de los años de éxito, las compañías industriales de aparatos electrónicos no estaban preparadas para responder ante estos drásticos cambios y perdieron miles de millones.

43 Las organizaciones que tienen entornos estables muchas veces establecen un departamento de planeación por separado. En un entorno impredecible, los planeadores observan los elementos del entorno y analizan los movimientos potenciales y los contraataques de otras organizaciones.

44 Sin embargo, la planeación no puede sustituir a otras acciones como la interrelación efectiva de fronteras y la integración y coordinación internas adecuadas. Las organizaciones que son más exitosas en entornos inciertos son las que hacen que todo el mundo esté en contacto con el entorno de manera que puedan identificar las amenazas y oportunidades, lo cual permite a la organización responder en forma inmediata.

45 Incertidumbre baja-moderada Incertidumbre alta-moderada
Estructura mecanicista formal, Centralizada. Pocos departamentos. Sin funciones integradoras Orientación de operaciones actuales; respuesta lenta. Estructura mecanicista: formal centralizada. Muchos departamentos, poca interrelación de fronteras Pocas funciones integradoras. Poca planeación; respuesta de velocidad moderada. estable incertidumbre Cambio Del entorno Incertidumbre alta Incertidumbre alta-moderada Estructura orgánica, trabajo en equipo: participativa, descentralizada. 2. Muchos departamentos diferenciados, amplia interrelación de fronteras 3. Muchas funciones integradoras. 4. Amplia planeación, pronósticos; respuesta de alta velocidad. 1. Estructura orgánica, trabajo en equipo: Participativa, descentralizada. 2. Pocos departamentos, gran interrelación de fronteras. 3. Pocas funciones integradoras. 4.. Orientaciones de planeación; respuesta rápida. inestable simple complejo

46 Dependencia de recursos
La dependencia de recursos significa que la organización depende del entorno tanto para luchar por adquirir el control sobre los recursos como para minimizar su dependencia. La dependencia de recursos compartidos da poder a otras organizaciones. Una vez que una organización se sujeta a otras para la obtención de recursos valiosos, éstas pueden influir en la toma de decisiones gerenciales. Cuando una compañía grande como IBM, Motorola o Ford Motor Co, establece una asociación con un proveedor de auto partes, ambos lados se benefician, pero cada uno pierde una pequeña parte de la autonomía.

47 Control de recursos del entorno
Se pueden adoptar dos estrategias para administrar recursos en el entorno: establecer vínculos favorables con elementos clave en el entorno y Dar forma al dominio del entorno. Las técnicas para lograr cada una de estas estrategias se observan en el siguiente cuadro:

48 Establecimiento de vínculos interorganizacionales
Control de dominio en el entorno Propiedades Contratos, sociedades de riesgo Interconexión de directores Reclutamiento ejecutivo Publicidad, relaciones públicas Cambio de dominio Actividad política, regulación Asociaciones comerciales Actividades ilegítimas Estrategias organizacionales para controlar el entorno

49 Establecimiento de vínculos interorganizacionales
Propiedad. Las compañías utilizan la propiedad para establecer vínculos cuando compren una parte o el control de un interés en otra compañía. Esto le da a la compañía acceso a la tecnología, productos o recursos que no posee en ese momento. Un adquisición implica la compra de una organización por otra a fin de que el comprador asuma el control. Una fusión es la unificación de dos o más organizaciones en una sola unidad.

50 Alianzas estratégicas formales
Alianzas estratégicas formales. Cuando existe un alto nivel de complementariedad entre las líneas de negocios, las posiciones geográfica, o las habilidades de dos compañías, muchas veces las empresas siguen la ruta de una alianza estratégica en lugar de la propiedad a través de una fusión o adquisición. Tales alianzas se forman mediante contratos y empresas conjuntas.

51 La empresa conjunta resulta de la creación de una nueva organización formal independiente de las que la originaron, aunque las sociedades originarias tendrán un grado de control sobre ella.

52 Cooptación, interconexión de directores
Cooptación, interconexión de directores. La cooptación ocurre cuando los líderes de sectores importantes en el entorno forman parte en una organización. Tiene lugar, por ejemplo, cuando clientes influyentes como proveedores son designados como miembros del consejo de administración, como cundo un alto ejecutivo de un banco se sienta el consejo de una compañía de manufactura.

53 La interconexión de directores es una clase de vinculación formal que ocurre cuando un miembro del consejo de administración de una compañía se sienta en el consejo de otra.

54 Cuando un individuo es el enlace entre dos compañías, esto se denomina interconexión directa. Una interconexión indirecta ocurre cuando un director de la compañía A y un director de la compañía B son directores de la compañía C.

55 Reclutamiento ejecutivo
Reclutamiento ejecutivo. La transferencia o intercambio de ejecutivos también ofrece un método para establecer vínculos favorables con las organizaciones externas. Publicidad y relaciones públicas. Una forma tradicional para establecer relaciones favorables es mediante la publicidad. Las organizaciones gastan grandes sumas de dinero para influir en los gastos de los clientes.

56 Publicidad y relaciones públicas.
Las organizaciones gastan grandes sumas de dinero para influir en los gustos de los clientes. la publicidad es en especial importante en las industrias de consumo muy competitivas y en las industrias que experimentan una demanda variable.

57 La publicidad forma parte importante de la estrategia de Chevrolet para recuperar su posición de liderazgo en el mercado de autos y camiones. Junto con la introducción de varios grandes modelos, la compañía lanzó una nueva campaña de publicidad con el lema “An American Revolution”, la cual utiliza imágenes vanguardistas y música de rock para provocar un sentimiento de libertad y “ostentación” que alguna vez hizo famosa a la marca Chevrolet.

58 Las relaciones públicas son similares a la publicidad, salvo que muchas veces éstas son gratuitas y están orientadas a la opinión pública. Las personas encargadas de las relaciones públicas tratan de que el público tenga una buena impresión de una organización mediante la televisión, reportes de prensa o discursos. Por medio de ellas intentan moldear la imagen de la compañía en las mentes de los clientes, proveedores y funcionarios gubernamentales. Por ejemplo, en un esfuerzo por sobrevivir a la era contra el tabaquismo, las compañías tabacaleras han lanzado una campaña agresiva que enarbola los derechos de los fumadores y la libertad de elección.

59 Control de dominio del entorno
Hay cuatro técnicas para influir o cambiar el dominio o el entorno de una empresa. Cambio de dominio. Las organizaciones definen en qué genero estar, en qué mercado entrar y qué proveedores, bancos, o sitios utilizar, y su dominio puede cambiar. la organización puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organización puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, proveedores abundantes, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.

60 Actividad política, regulación
Actividad política, regulación. La actividad política comprende las técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales. La estrategia política puede utilizarse para dirigir barreras en contra de nuevos competidores o para cortar la legislación desfavorable. Las corporaciones también intentan influir en la designación de agencias con personal que simpatiza con sus necesidades.

61 Las grandes compañías farmacéuticas como Schering-Plough y Wyeth están involucradas con frecuencia en actividades políticas para influir en las decisiones de la FDA concernientes a medicamentos genéricos y otros cambios que puedan debilitar el poder y control de la oprganización.

62 Asociaciones comerciales
Asociaciones comerciales. Gran parte de l trabajo para influir en entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares. Por ejemplo, la mayoría de las grandes compañías farmacéuticas pertenecen a la pharmaceutical Research and Manufacturers of America. Las empresa de ,manufactura son parte de la National Association of Manufacturers. Microsoft y otras compañías de software están unidas a la Initiative For Software Choice (ISC). Al conjuntar recursos,estas organizaciones pueden pagar a personas que desempeñen actividades como el cabildeo legislativo, influir en nuevas regulaciones, desarrollar campañas de relaciones públicas y realizar contribuciones de campaña.

63 Actividades ilegítimas
Actividades ilegítimas. Estas representan la ultima técnica que algunas veces utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presión por parte de los altos ejecutivos o recursos escasos en el entorno, pueden llevar a los directivos a adoptar comportamientos que no se consideren legítimos. Muchas compañías bien asociadas han sido encontradas culpables en actividades ilegales o no éticas. Ejemplos de ello son los sobornos a gobiernos extranjeros, contribuciones políticas ilegales , regalos de promoción e intervención de líneas telefónicas.

64 Un estudio encontró que compañías en industrias con baja demanda , escasez y paros laborales eran más proclives a involucrarse en actividades ilegales, lo que significa que los actos ilegales son intentos de enfrentar la escasez de recursos. Algunas organizaciones sin fines de lucro han sido encontradas culpables d acciones ilegales realizadas con el fin de reforzar su visibilidad y reputación dado a que compiten con otras organizaciones por las donaciones y dádivas escasas.

65 ENTORNO ORGANIZACIÓN Alta Complejidad Alta Tasa De cambio Dominio del
Muchos departamentos Y funciones de frontera. Mayor diferenciación y más integradores Para la coordinación interna ORGANIZACIÓN ENTORNO Alta Complejidad Alta Incertidumbre Estructura orgánica Y sistemas con baja formalización, descentralización y Baja estandarización para permitir una respuesta de alta velocidad. Alta Tasa De cambio Dominio del Entorno (10 sectores) Establecimiento de Vínculos favorables: Propiedad, alianza estratégica, Interconexiones de directores, Reclutamiento ejecutivo, Publicidad y relaciones Públicas. Escasez de Recursos Valiosos Dependencia De Recursos Control de dominio del entorno: cambio de dominio, Actividad política, regulación, asociaciones comerciales Y actividades ilegítimas. RELACIÓN ENTRE CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO Y ACCIONES ORGANIZACIONALES