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Ph.D. Indira Guzman Mejoramiento de Procesos mediante el uso de TI. BPM y BMPN.

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1 Ph.D. Indira Guzman Mejoramiento de Procesos mediante el uso de TI. BPM y BMPN

2 Who can contribute the MOST to determining the priorities and risk impacts to the organizations information resources? 1. Chief Risk Officer 2. Business Process Owners 3. Security Manager 4. Auditor

3 Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto. (Bien o Servicio)

4 Any set of activities that when taken together, transform a series of inputs into an output, producing a result of value to a customer Process Input Output SuppliersCustomer SIPOC

5 Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad

6 Las empresas crean y entregan valor en la forma de un producto o servicio que ofrecen a sus clientes o a otras empresas. Estos productos o servicios son creados mediante una secuencia de tareas o actividades que toman una serie de entradas (inputs) y los convierten en las salidas deseadas (outputs). Los pasos de un PROCESO InputPaso 1 Paso 3 Output

7 Ref. Quintero Beltrán Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia.

8 Institute for Certification of Computing Professionals Kewal Dhariwal © Business Process Management BPM goals are to efficiently align the organization with the customers wants and needs BPM attempts to continuously improve processes – seeking process optimization by Defining Measuring Improving your process

9 Procesos Coordinación Nivel Estratégic o Nivel Administrativo Nivel de Conocimiento Nivel Operativo Ventas y Marketing Producció n Finanzas Contab Recursos Humanos Sistemas Empresariales Sistemas Adm. Conocimient o Sistemas de adm. de la cadena de abastecimiento Sistemas de adm. de Las relaciones con el cliente HardwareSoftware Tecnología de datos y almacenamiento Redes Arquitectura de Información de la organización Socios de Negocios, proveedores Infraestructura De TI Arquitectura de Información y Infraestructura de TI Client es Infraestructura Publica

10 Institute for Certification of Computing Professionals Kewal Dhariwal © Modeling Modeling a business process is a business domain Perfecting a business process is a staff domain. Business modeling is Business Process Management (BPM). Business –Technology Connection The size and complexity of tasks often requires the use of technology to model efficiently. Business people, especially customer facing staff must control and do the modeling.

11 Institute for Certification of Computing Professionals Kewal Dhariwal © Bridging IT and Business Bringing the power of technology to business staff and reducing their work should be the BPM group credo. BPM is the bridge between Business and IT. BPM systems will develop to be industry specific. A cyclical BPM life-cycle exists: Design Modeling Execution Monitoring Optimization

12 Institute for Certification of Computing Professionals Kewal Dhariwal © Process Design Identify existing processes Design the to-be processes Key Terms Representations of process flow Actors within a process Alerts & Notifications Escalations Standard Operating Procedures Service Level Agreements Task hand-over mechanisms

13 A documented set of procedures, guidelines, and tools intended to develop better processes Some Business improvement methodologies Kaizen Lean Six Sigma Lean Six Sigma Design for Six Sigma (DFSS)

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15 Institute for Certification of Computing Professionals Kewal Dhariwal © BPMN simple diagram (www.wikipedia.org )www.wikipedia.org

16 Institute for Certification of Computing Professionals Kewal Dhariwal © BPMN larger example (www.wikipedia.org )www.wikipedia.org

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18 Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad

19 PROCESO DE COMPRAS Requerimiento de Materiales Verificacion de Material en Bodega Aprobacion para compra del Material Compra de Material Recepcion de Materiales Despacho del Material Pago a Proveedores Caraterísticas Generales del Proceso

20 Best is depends by the needs and current state of your organization Best may be a combination of methodologies An organization ready for Six Sigma is also ready for Lean or other methodologies The name of methodology used doesnt matter; what matters is leadership, commitment, vision, strategy, and follow- through from supplier to customer

21 The future of business processes lies not in one methodology, but in the integration of technologies and methodologies in order to facilitate execution of the process Customers are demanding customizations and total solutions Innovative business processes can lead to competitive advantage Business processes will drive IT

22 Regardless of the methodology, start with mapping the current processes Identifies current state, opportunities for improvement, process time Allows identification of all process steps in order to determine which steps are value added or bottlenecks Knowing current state will assist in identifying improvement opportunities As-is vs. future process time, number of steps, handoffs, etc. Determine steps which add value

23 Gain understanding of the process and process objectives Answers who (including suppliers and customers), what, when, where, how, and duration Identifies the information or data used in the process, decisions, bottlenecks Identify sources of waste Improve supplier and customer relations Provides a common language for talking about the process

24 Internal Non-compliance to Industry Standards Scrap Rework Short Cuts to Beat the System Excess Inventory Capacity Constraints Low Efficiency/ Productivity/Yields Employee Symptoms Shared Responsibility External Benchmarking Company vs. World Class Performers Market Share Drop Negative Publicity Pricing Inflexibility Warranty Costs

25 Tienen un(a) responsable del proceso Limites bien definidos (alcance del proceso) Interacciones y responsabilidades internas bien definidas Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento Controles de evaluación y retroalimentación Medidas de evaluación y objetivos relacionados al cliente Tiempos de ciclo conocidos Han formalizado procedimientos de cambio Saben cuan buenos pueden llegar a ser

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29 Hacer efectivos los Procesos, generando los resultados deseados Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y las necesidades de la empresa (Harrington, 1993, p.17)

30 El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que: Eliminen los errores en procesos críticos Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento de todo el personal Sean fáciles de emplear ante ausencias de los titulares Sean amistosos con el usuario/cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes Reduzcan el exceso de personal. pdf

31 Organizars e para el mejoramien to Comprende r el proceso Modernizaci ón Medidas Y Controles Mejoramien to Continuo

32 Organización para el mejoramiento (establecer el liderazgo, compromiso y comprensión). Comprensión del proceso (estudiar el actual proceso y sus finalidades). Modernización (Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso). Mediciones y Controles (Establecer la retroalimentación). Mejoramiento continuo (Revisar, evaluar, calificar y hacer "bench-marking").

33 Faenamiento Productos RecepciónDespachoEmpaque Despresado Pollo Vivo MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

34 Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

35 Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad

36 CLIENTECLIENTE NECESIDADESNECESIDADES CLIENTECLIENTE SATISFACCIONSATISFACCION DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Procesos de Apoyo Compras Selección y evaluación de proveedores. Almacenamiento Mantenimiento Transporte COMUNICACIONES Procesos Operativos COMUNICACIONES P-H-V-A GESTION HUMANA Selección del Personal Capacitación Evaluación de Gestión de desempeño. Competencias GESTION LOGISTICA GESTIÓN DE MEJORAMIENTO Control de Documentos. Control de los Registros Audiotorias Internas Control del Producto No Conforme. Acciones Correctiva y Prentivas GESTIÓN COMERCIALBODEGA PRODUCTO TERMINADO Cartera Contabilidad Facturación Costos GESTION FINANCIERA Ventas Servicio al Cliente Cotizaciones Pedidos Facturación GESTION PLANEACIÓN DEL PRODUCTO Programación Cocina Esta Gestión no es Auditable DISTRIBUCIÓN P-H-V-A Planeación Estratégica Planificación del S. G. C Revisión por la Dirección P-H-V-A

37 Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas: Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. Eliminación de la duplicación. Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella

38 Reducción del tiempo de ciclo del proceso Prueba de errores Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos Estandarización Alianzas con los proveedores Mejoramiento de situaciones importantes Automatización y/o mecanización Identificación de los principales problemas y riesgos

39 Actividad ¿Necesaria para generar el output? ¿Contribuye a las funciones de la empresa? Sin valor agregado ¿Contribuye a los requerimientos del cliente? Valor Agregado real Valor agregado para la empresa SiNo Si No Registrar la orden Completar la póliza Investigar los datos Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros Revisión y aprobación Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repetición de trabajo Demoras Actividades discrecionale s Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

40 Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son: Actividades en serie vs. actividades en paralelo Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el número de interrupciones Mejorar políticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del output Analizar la localización Establecer prioridades

41 CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO: Solicitud de Crédito Solicitud de Crédito Análisis de Riesgo Análisis de Riesgo Aprobación de Crédito Aprobación de Crédito Administración y Desembolso Administración y Desembolso Macroproceso de Crédito

42 Dentro de 20 años la gran organización tradicional no tendrá más de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no mas de la tercera parte de los gerentes Será una organización basada en Información Requerirá la modificación de: Sus procesos de toma de decisiones Su estructura gerencial Su manera de hace negocios Peter Drucker

43 White, S. A., & Miers, D. (2009). Guia de Referencia y Modelado BPMN; Comprendiendo y utilizando BPMN: Future Strategies Inc. Harrington, H. J. (1993). Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. San Jose, California: McGraw Hill. Magal, S. R., & Word, J. (2009). Essentials of Business Processes and Information Systems. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc. Quintero Beltrán, L. C. (n.d.) Productividad y Calidad. Kewal Dhariwal (2008). Institute for Certification of Computing Professionals

44 1. Definir proceso con sus propias palabras 2. Identifiquen un proceso del cual ustedes son participes frequentemente. 3. Describan el proceso de la manera que mejor lo describa. 4. Porque la representación de procesos estándar es importante?


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