Universidad Central «Marta Abreu» de las Villas

Presentación del tema: "Universidad Central «Marta Abreu» de las Villas"— Transcripción de la presentación:

1 Universidad Central «Marta Abreu» de las Villas
EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO. Empleo de indicadores. Profesor: Dr. C. Yodaira Borroto Pentón

2 INTRODUCCIÓN Para el desarrollo de esta última etapa se han planteado una variedad relativamente grande de métricas o indicadores para monitorear el desempeño del mantenimiento con resultados no siempre consistentes. En la literatura consultada no queda claro cómo desarrollar el proceso de selección que defina el indicador o grupo de ellos más recomendables a la hora de realizar dicha evaluación. Lo anterior conlleva inevitablemente a pensar en la búsqueda de una herramienta que permita la medición y control de este proceso, de manera que posibilite “caminar hacia el óptimo” en el funcionamiento del equipamiento y la descripción de una estrategia a seguir, que encaje inequívocamente en el planteamiento de la misión de la empresa, por lo que es de máxima utilidad el acoplamiento de un Cuadro de Mando Integral al área de Mantenimiento.

3 Control: Función del ciclo administrativo que se encarga de medir y corregir el desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.

4 Proceso básico de control
Establecer metas Medir el desempeño Corregir variaciones

5 Errores al diseñar sistemas de control
Gastar más que el valor de los beneficios. Estimular la desinformación. Confundir control con centralización. Desconocer las víctimas. Controlar por controlar.

6 Gastar más que el valor de los beneficios
Manifestaciones: USUARIO: PARA SALIR TIENE QUE PRESENTAR EL VALE DE DEVOLUCIÓN DE LOS CUBIERTOS. GRACIAS. Resultados de menor calidad, más lentos y más dificultosos. Control aplicado El control como mecanismo irritante Costo control mayor o igual al valor de la pérdida si no se aplica. Costo control mayor o igual al valor de la pérdida si no se aplica. PÉRDIDA DE TIEMPO MAYORES COSTOS MENORES INGRESOS Efectos:

7 Estimular la desinformación
Manifestaciones: Chucho: Te devuelvo el proyecto de carta. Al director no se le dice “estamos arreglando” . Es más elegante “estamos perfeccionando” Pablito Priorizar cantidad sobre calidad. Pedir información que nunca necesitó o que ahora ya no hace falta. Explotar ante malas noticias fomentando en consecuencia “sólo lo que es grato al oído.” ¿Por qué preocupar al jefe? Avisar con anticipación día y hora en que se van a hacer los controles. PERDIDA DE TIEMPO INDISCIPLINA PERDIDA DE CONTROL GRAN RIESGO Efectos:

8 Confundir control con centralización
¿Cómo estará la cola de las aprobaciones? Manifestaciones: No utilizar o utilizar mal la “delegación de autoridad” Exigir que todo deba llevar la aprobación o el visto bueno de los jefes superiores Demandar la consulta previa incluso en lo que está descentralizado Querer dominarlo todo que es el camino más corto para no dominar nada PÉRDIDA DE TIEMPO CUELLO DE BOTELLA INICIATIVA LIMITADA DELEGACIÓN INVERSA MAYORES COSTOS PÉRDIDA DE CONTROL Efectos:

9 Desconocer a las víctimas
Manifestaciones: eEste supersistema lo hice yo solo. Tremenda sorpresa para las empresas Considerar solo las necesidades informativas de los superiores y desconocer lo que requiere la base para el autocontrol. No tener en cuenta el tipo de personal o el tamaño, complejidad y localización de las entidades donde se va a implantar. No valorar los efectos que en el flujo productivo, los servicios o los costos provocará el sistema. Es de esas sorpresas que causan terror PÉRDIDA DE TIEMPO MENOR COMPROMISO COLECTIVO INICIATIVA LIMITADA PÉRDIDA DE CONTROL DESESTÍMULO AL AUTOCONTROL Efectos:

10 Controlar por controlar
Manifestaciones: CERRADO POR INVENTARIO FÍSICO. ADMON Organizar la producción o el servicio en función del control y no al contrario. Cierro pero tengo controles Convertir la información primaria en espectáculos de tablas y pancartas que solo muestran: DATOS Pedir mayor cantidad de información que la capacidad para manejarla e interpretarla No utilizar la información resultante del control y condenarla al olvido en archivo pasivo o en el cesto de basura PÉRDIDA DE TIEMPO REACCIONES LENTAS ACUMULACIÓN DE PAPELES MAYORES COSTO PÉRDIDA DE CONTROL Efectos:

11 Auditoría del Mantenimiento Empleo de Indicadores
Para el desarrollo de esta última etapa se han planteado una variedad relativamente grande de métricas o indicadores para monitorear el desempeño del mantenimiento con resultados no siempre consistentes. En la literatura consultada no queda claro cómo desarrollar el proceso de selección que defina el indicador o grupo de ellos más recomendables a la hora de realizar dicha evaluación. Lo anterior conlleva inevitablemente a pensar en la búsqueda de una herramienta que permita la medición y control de este proceso, de manera que posibilite “caminar hacia el óptimo” en el funcionamiento del equipamiento y la descripción de una estrategia a seguir, que encaje inequívocamente en el planteamiento de la misión de la empresa, por lo que es de máxima utilidad el acoplamiento de un Cuadro de Mando Integral al área de Mantenimiento. Auditoría del Mantenimiento Empleo de Indicadores

12 Reflexión … “Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede decirse que sabes algo de ello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es deficiente y poco satisfactorio” Lord Kelvin Famoso científico de los grados kelvin (siglo XIX)

13 Indicadores de Mantenimiento
Un indicador o índice es: Un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo-calidad y plazos. Son guías que permiten medir la eficacia de las acciones tomadas, así como medir los desvíos entre lo programado y realizado. ¿¿ ??

14 Reglas de oro en la definición de indicadores
Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera del Departamento de Mantenimiento. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a clientes internos. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos. Analice indicadores de la competencia (benchmarking). Esfuércese en implantar una cultura de medición en los técnicos. Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesen. Preocúpese de involucrar a su equipo en la definición del indicador. Analice la eficacia de cada indicador. Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen. Glez Fdez LT 39-43

15 ¿Que indicadores utilizamos en nuestras empresas para medir el desempeño del área de mantenimiento?

16 Indicadores de Mantenimiento. Clasificación
PDVSA (1998) Indicadores de seguridad Índices de rendimiento Índices de costo Indicadores de efectividad González Fernández (2010) Básicos Fiabilidad Disponibilidad Costo Elaborados Eficacia Global del Departamento Avance tecnológico y utilización de recursos Gestión económica Calidad y desarrollo de RRHH Lourival Tavares (2005) Índices de clase mundial Costo de mantenimiento Gestión de equipos Gestión de mano de obra

17 Indicadores de Clase Mundial Tiempo Medio Entre Fallos
Tiempo de operación Hrs. de Marcha TMEF = Cantidad de Correctivos Contamos las OT Correctivas

18 Indicadores de Clase Mundial Tiempo Medio Para Reparación
Sumamos las horas de parada en las OT Correctivas  Hrs. de Reparación TMPR = Cantidad de Correctivos Contamos las OT Correctivas

19 Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial Disponibilidad: es una función que permite estimar el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado (Amendola, 2003)

20 Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial Disponibilidad: es la probabilidad de que el equipo esté operando satisfactoriamente , cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico (Mora Gutiérrez & Pérez Peral, 2004).

21 Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial Disponibilidad: HTMN: tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico

22 Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial Disponibilidad: Disp= HTMN: tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico

23 Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad Sumamos las horas de parada en todas las OT Hrs. Período -  Hrs. Mtto DISP = Calculamos las horas entre las fechas seleccionadas Hrs. Período

24 Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial Tabla Seguimiento Disponibilidad

25 Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial Gráfica de Disponibilidad

26 Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad Disponibilidad Inherente: Tal como es vista por el personal de mantenimiento (excluye las paradas por mantenimiento preventivo, las demoras en suministros y las demoras administrativas), o sea, está basada únicamente en la distribución de fallos y de tiempo de reparación. Glez Fdez LT 39-43

27 Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad Disponibilidad Alcanzada: Para empresas que invierten tiempos relevantes en actividades planeadas (incluye tanto el mantenimiento preventivo como el correctivo, pero no incluye las demoras en suministros y las demoras administrativas). Tiempo Medio Entre Mantenimientos Glez Fdez LT 39-43 Tiempo Medio en que Mantenimiento estuvo Activo

28 Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad Disponibilidad Operacional: Tal como es vista por el usuario (incluye mantenimiento preventivo, correctivo, y el tiempo de demora antes de realizar el mantenimiento, como las esperas por partes de repuesto y por la disponibilidad de personal calificado). Tiempo de Parada para Mantenimiento

29 Indicadores de Clase Mundial La Disponibilidad y la Confiabilidad
Expresa la confianza del equipo para trabajar un determinado período sin fallas. Cuanto menor es la disponibilidad necesaria más alta puede ser la confiabilidad posible

30 Indicadores de Clase Mundial Costo Total de Mantenimiento
Siendo: CP: el costo de personal (salario y aporte a la seguridad social). CM: el costo materiales. CT: el costo de la tercerización. CD: el costo de depreciación de los equipos. CE: el costo por pérdida de facturación. CTM incluye, costo de personal, materiales, servicios de terceros, depreciación del equipamiento y costo de estadía

31 Otros índices engañosos:
El costo de mantenimiento HA BAJADO en un 17%. Una forma muy eficaz de reducir costos de mantenimiento (y lamentablemente muchas veces aplicada), es hacer el mínimo de mantenimiento posible. Las consecuencias inmediatas son muy favorables, pero al mediano y largo plazo pueden ser Dramáticas!

32 Indicadores de Clase Mundial Costo de Mantenimiento por Facturación
CTM=CP+CM+CT+CD+ CE Valor de la producción en el período CTM incluye, costo de personal, materiales, servicios de terceros, depreciación del equipamiento y costo de estadía

33 Indicadores de Mantenimiento. Clasificación
PDVSA (1998) Indicadores de seguridad Índices de rendimiento Índices de costo Indicadores de efectividad González Fernández (2010) Básicos Fiabilidad Disponibilidad Costo Elaborados Eficacia Global del Departamento Avance tecnológico y utilización de recursos Gestión económica Calidad y desarrollo de RRHH Laurival Tavares (2005) Índices de clase mundial Costo de mantenimiento Gestión de equipos Gestión de mano de obra

34 } Costos de Mantenimiento Equipos/Repuestos
DISP - Disponibilidad de Equipos IMEQ - Edad Promedio de los Equipos (Años) MTMS - Repuestos - Movim. stock (meses) PSPT - Personal Mantenimiento / Total PSCT - Personal Contratado / Total PSCP - Personal Contratado / Propio PSSS - Relación Supervisores / Supervision. PSTO - Personal - Rotatividad - Turn Over TBMC - Trabajo en Mantenimiento Correctivo TBPT - Trabajo en Man. Prevent. p/Tiempo TBPE - Trabajo en Man. Prevent. p/ Estado OAPM - Otras Actividades Personal de Manten. CMFT - Costo de Mantenimiento p/ Facturación CMIV - Costo de Mantenimiento p/ Inversión CRPS - Costo Relativo de Personal Propio CRMT - Costo Relativo de Material CRCT - Costo Relativo de Contratación CROT - Otros Costos Relativos PSSP - Personal Nivel Superior / Pes. Manten. PSQL - Personal Calificado / Personal Manten. PSNQ - Personal No Calificado / Pes. Man. PSTR - Personal en Capacitación OGCT - Organización - Mantenimiento Centraliz. OGDC - Organización - Mantenimiento Descent. OGMS - Organización - Mantenimiento Mixta TFAC - Tasa de Frecuencia de Accidentes TGAC - Tasa de Gravedad de Accidentes } Costos de Mantenimiento Equipos/Repuestos Actividades de Mantenimiento Distribución del Personal Formación del Personal Organización del Mantenim. Seguridad

35 Errores en que se incurren al trabajar con indicadores
Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados. Insuficiente y confusa definición que provoca diferentes interpretaciones y/o cálculos. Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos. Inadecuación en los sistemas de captación de datos para la determinación de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción. Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada. Carencia de controles sistemáticos. Glez Fdez LT 38

36 El problema está en saber qué debemos medir, cómo medirlo y con quién.
¿En la práctica, qué indicadores debemos utilizar en nuestras empresas para evaluar el desempeño del área de mantenimiento? El problema está en saber qué debemos medir, cómo medirlo y con quién. Glez Fdez LT 39-43

37 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO

38 Cuadro de Mando Integral (CMI)
El CMI es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, simples e identificadores de los resultados del Departamento. El problema de muchas empresas no está en diseñar la estrategia sino en cómo garantizar que la estrategia formulada sea implementada con éxito. Amat i Salas (2003) Noyla Slide 6 El CMI es una Metodología para LA FORMULACIÓN e IMPLANTACIÓN de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones.

39 Principios del CMI No se puede gestionar y controlar, lo que no se puede medir Lo que mides es lo que consigues Lo que se mide, puede mejorarse El CMI parte de los supuestos siguientes: No se puede gestionar y controlar, lo que no se puede medir Lo que mides es lo que consigues Lo que se mide, puede mejorarse Para el cumplimiento de estos supuestos el CMI define cinco principios de funcionamiento:

40 Procedimiento propuesto

41 Procedimiento propuesto
Equipo encargado de liderar y ejecutar la definición del CMIM. Conformación: Especialistas con conocimientos generales sobre el tema (de ser necesario se realizará la capacitación de los expertos involucrados en las técnicas y métodos empleados).

42 Procedimiento propuesto
A partir de la visión y misión de la empresa se realiza el desdoblamiento de los fines y directrices del Departamento de Mantenimiento. Se promueve el intercambio sobre: Los criterios de valor que se generan al cliente. Grado de desagregación y conocimiento de la estrategia en los miembros de la organización. Si están o no expresados en la actual misión y visión los principales valores del departamento.

43 Procedimiento propuesto
Identificar los aspectos que llevan al éxito o fracaso de la estrategia. Esto implica: Centrar la atención y los recursos en lo que realmente es importante. Adecuar los sistemas de planificación y control a los FCE. Flexibilidad y dinámica. A medida que evoluciona o cambia el contexto de la organización, los FCE varían.

44 Procedimiento propuesto
Alternativas: La empresa posee un CMI: buscar cómo el Área de Mantenimiento debe tributar, mediante la definición de perspectivas específicas, al logro de un adecuado desempeño de cada una de las perspectivas generales de la empresa. No se encuentra definido un CMI para la empresa: a partir de la misión empresarial, se define la propuesta de CMI para el Área de Mantenimiento específicamente.

45 Procedimiento propuesto
¿Cómo se debería presentar ante el entorno para tener éxito financiero? Perspectiva Financiera ¿Cómo se debería presentar ante los clientes para alcanzar la visión? Perspectiva Clientes ¿En qué procesos deben ser excelentes para satisfacer a los niveles superiores y clientes? Perspectiva Procesos Internos ¿Cómo se mantendrá y sustentará la capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar la visión? Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

46 Procedimiento propuesto
Mapa Estratégico Diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos con relaciones Causa - efecto explícitas. Se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un CMI. Este paso culmina con la elaboración de lo que se ha dado en llamar. Mapa Estratégico del CMI

47 Procedimiento propuesto
Mapa del Indicador Indicador: Descripción: Expresión: Leyenda: Metas: Frecuencia de medición: Responsable: Observaciones: Analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que permitirán saber en qué medida se está alcanzando cada objetivo. Definir un modelo para la presentación de los indicadores Estas medidas, además, se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).

48 Procedimiento propuesto

49 EJEMPLO APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

50 EJEMPLO Equipo de trabajo: Especialista de producción
Especialista control y calidad Especialista del Departamento de Mantenimiento Responsable de Seguridad y Medio Ambiente Especialista en Contabilidad y Finanzas Personal de Mantenimiento con experiencia

51 EJEMPLO Premisas que se persiguen:
Busca mantener un flujo de producción estable (continuidad de los procesos industriales) mediante la conservación del buen estado técnico del equipamiento. Mantener los estándares de calidad de los productos que le permitan a la empresa ser líder en el mercado (calidad requerida en nuestros productos) Tener el mínimo de efectos desfavorables en el medio ambiente (disminución del impacto negativo sobre el medio ambiente) Incurrir en el mínimo de costos posibles en las rutinas de mantenimiento (mínimo de costo en sus operaciones) En la misión del Área de Mantenimiento se comprobó que es conocida y comprendida por la totalidad de los trabajadores de la sección en cuestión.

52 EJEMPLO Eficiencia económica Orientación al cliente
Protección medio ambiental Previsión y rapidez de acción Seguridad de los trabajadores Motivación y profesionalidad del personal

53 EJEMPLO

54 EJEMPLO

55 EJEMPLO

56 EJEMPLO

57 Aplicación Perspectiva Financiera Perspectiva Producción (cliente)
Costo de mantenimiento por unidad de producción Índice de depreciación Utilización de los recursos Índice de utilización de los portadores energéticos Índice de impacto ambiental Disponibilidad operacional Tiempo medio entre fallas Cantidad de accidentes relacionados con mantenimiento Perspectiva Mantenimiento (procesos internos) Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Tiempo de respuesta Número de piezas de repuesto en inventario Rotación del inventario de piezas de repuesto Cantidad de reclamaciones por mala calidad del mantenimiento Tasa de aplicación de investigaciones Motivación del personal Horas de capacitación Tasa de innovaciones

58 EJEMPLO Indicador: Índice de impacto ambiental (IIA)
Descripción: El nivel de impacto negativo sobre el medio ambiente que está teniendo la empresa como consecuencia del mantenimiento. Leyenda: Cr: Consecuencias de la salida “r” Er: Nivel de exposición a la salida “r” Pr: Probabilidad de que se manifiesten las consecuencias de la salida “r” p: Cantidad de salidas ambientales en el equipo Frecuencia de medición: Mensual Responsable: Especialista en Seguridad y Medio Ambiente

59 Reflexiones finales sobre el CMI
Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

60 Reflexiones finales sobre el CMI
Relaciones de causa-efecto Su discusión produce un gran aprendizaje. Todos los objetivos deben figurar en alguna relación causa-efecto. Responsables Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”). Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la entidad. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión. Gestión del Cambio La implantación eficaz del Cuadro de Mando Integral requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

61 Premisas Indispensables
La participación y patrocinio de la Alta Dirección como fuente de ideas y de impulso al proyecto (se reconozca el mantenimiento como función indispensable para lograr los objetivos de la empresa). El compromiso de los trabajadores involucrados en todo el proceso de definición del CMIM en la empresa. La disponibilidad de especialistas, ya sean internos o externos, con las competencias necesarias para realizar la definición y aplicación de las perspectivas, FCEM, objetivos e indicadores asociados. La disponibilidad de un sistema que garantice toda la información necesaria para el desempeño del CMIM.

62 ¿¿ ?? Recolección de la información
¿¿ ?? Es muy dependiente del tipo de proceso y organización Lo fundamental para el cálculo de indicadores es disponer de una fuente de datos confiable; para lo cual estos datos deben cumplir una serie de propiedades.

63 Propiedades de la información (datos)
Actuales o lo más recientes posibles. Auditables: que se permita la transparencia y conocimiento de las suposiciones o consideraciones en su recogida y tratamiento. Específicos: aplicable al tipo de equipamiento o componente específico al cual se refieren. Con una muestra extensa: la muestra debe ser grande, basada en numerosos registros de fallos. Aplicables al medio en que se desempeñan: es importante considerar tanto el medio interno como el ambiente. Relacionados con el régimen de trabajo: un mismo equipo tendrá un comportamiento diferente n dependencia del régimen de trabajo.