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DEL SAFARI A LA ESTRATEGIA UNIVERSITARIAS: Cecilia Choque Nelida Huanca Consuelo Escalante Fernanda Patty Karina Pinaya Mishelly Sanchez 2012 1.

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1 DEL SAFARI A LA ESTRATEGIA UNIVERSITARIAS: Cecilia Choque Nelida Huanca Consuelo Escalante Fernanda Patty Karina Pinaya Mishelly Sanchez

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3 Los Ciegos y el Elefante de: John Godfrey Saxe Eran seis hombres de Indostán Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar a un elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todo que al observar Satisfarían lo que era su parecer El primero se acercó al Elefante Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad. El segundo al palpar el colmillo, Exclamó: ¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado? Está muy claro para mi Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así! El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre su manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: Ya veo. ¡El Elefante A una serpiente se asemeja, sin dudar! El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mi, proclamó; Está claro que el Elefante ¡A un árbol se asemeja, cómo no! El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: Hasta la persona más ciega Sabe a que se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja! 3

4 Los Ciegos y el Elefante de: John Godfrey Saxe El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. Ya veo, exclamó, el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad! Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio! 4

5 Introducción.- 5 Estrategia Animal muy Complejo Importante en la actividad directiva Definida de una forma y usada de otra Desarrollada por medio de las 5 p Los Autores: M. A. y L. 10 enfoques distintos Califican a cada una de las Escuelas Resultado = Elefante Completo

6 Las cinco P de la estrategia 1.Plan 2.Patrón 3.Posición 4.Perspectiva 5.Poder (Estratagema) 6

7 Plan-Proyectado 7

8 Patrón-Premeditadas 8

9 Posición 9

10 Perspectiva 10

11 Poder 11

12 Modelo básico de la estructura de la estrategia 12

13 Evaluación-pruebas Coherencia Consonancia Ventaja Viabilidad 13

14 Listado de variables ambientales Cambios: – Sociales – Gubernamentales – Económicos – Competitivos – Proveedores – Mercado 14

15 Listado de virtudes y flaquezas 15

16 Premisas de las escuelas La formación de la estrategia debería ser un proceso deliberado de pensamiento consiente La responsabilidad por el control y el pensamiento debe descansar en el directivo principal El modelo de formación de estrategia debe mantenerse simple e informal Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de individualismo El proceso de diseño esta finalizado cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectiva Estas estrategias deben ser explicitas, por lo que no pueden perder su simpleza Finalmente, solo después de que estas estrategias únicas, maduras, explicitas y simples han sido completamente formuladas, pueden procederse a su aplicación. 16

17 DEL SAFARI A LA ESTRATEGIA LAS 10 ESCUELAS 17

18 10 escuelas de pensamiento ESCUELA…LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO… 1. DE DISEÑODE CONCEPCIÓN 2. DE PLANIFICACIÓNFORMAL 3. DE POSICIONAMIENTOANALÍTICO 4. EMPRESARIALVISIONARIO 5. COGNOSCITIVAMENTAL 6. DE APRENDIZAJEEMERGENTE 7. DE PODERDE NEGOCIACIÓN 8. CULTURALCOLECTIVO 9. AMBIENTALREACTIVO 10. DE CONFIGURACIÓNDE TRANSFORMACIÓN 18

19 ESCUELA DE DISEÑO-CONCEPCIÓN ESCUELA DE PLANIFICACIÓN-FORMAL Cecilia 19

20 1.- La Escuela de Diseño.- La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN 20 La más Influyente Responsable del FODA o SWOT Ajusta las Capacidades Internas con las Posibilidades Externas

21 1.- La Escuela de Diseño.- La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN 21

22 1.- La Escuela de Diseño.- La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambiente. Base: Arquitectura como metáfora. En resumen: ¡Ajuste! Establezca el ajuste! Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario. Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas). 22

23 2.- La Escuela de Planificación.- La creación de estrategia como un proceso FORMAL 23 Proceso Moderno y Progresista CEO Guiada por un Grupo de Planificadores Formulación mecánica Produce partes; el Ensamble y el Resultado Modelo Antiguo

24 2.- La Escuela de Planificación.- La creación de estrategia como un proceso FORMAL 24

25 2.- La Escuela de Planificación.- La creación de estrategia como un proceso FORMAL 25

26 2.- La Escuela de Planificación.- La creación de estrategia como un proceso FORMAL Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la situación hasta la ejecución de la estrategia. Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema En resumen: ¡Formalice! La estrategia debe ser como una máquina. Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control. Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia es en parte un arte. 26

27 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO-ANALÍTICO ESCUELA EMPRESARIAL- VISIONARIO Fernanda 27

28 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO 3 La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria. Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar. En resumen: ¡Analice! Nada más que los hechos, señora. Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos. Limitaciones: Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales. Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los números. 28

29 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO 3 Matriz B.C.G. (1975) Estrella Perro Vaca lechera Incógnita ? Alto Bajo Alto Potencial de crecimiento de la empresa Actual participación en el mercado de la empresa 29

30 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO 3 Análisis del microentorno de Porter Competidores de la industria Intensidad de la rivalidad Proveedores Competidores Potenciales Compradores Sustitutos Barreras de Salida Barreras de Entrada 30

31 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO 3 Estrategias genéricas de Porter (1985) Liderazgo en costos Enfoque diferenciado Enfoque en costos Liderazgo en diferenciación Grande Diferenciación Chico Menor costo Tamaño de los segmentos apuntados Pilar de la ventaja competitiva 31

32 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO 3 Cadena de Valor Genérica de Porter (1985) INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS ADQUISICIONES LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONESLOGÍSTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS MARGEN Actividades primarias Actividades de Apoyo 32

33 ESCUELA EMPRESARIAL 4 La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia. Base: Economía. En resumen: ¡Prevea! El CEO es el arquitecto del Estrategia. Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas. Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización. Deliberante en las líneas generales. Flexible y emergente en los detalles. Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva. 33

34 ESCUELA EMPRESARIAL 4 Pensamiento estratégico como algo visual – Mintzberg (1991) Hacia atrásHacia delante Desde abajo Desde arriba Al costado A través Al costado Más allá 34

35 ESCUELA EMPRESARIAL 4 LIDERAZGO VISIONARIO 35

36 ESCUELA COGNOSCITIVA- MENTAL ESCUELA DEL APRENDIZAJE- EMERGENTE Nélida Huanca Ajata 36

37 ESCUELA COGNOSCITIVA 5 La creación de estrategia como un proceso MENTAL Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él procesa la información. Base: Psicología. En resumen: Lo veré cuando lo crea. Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy útil para explicar porqué nuestras mentes son imperfectas Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir procesos estratégicos colectivos. 37

38 ESCUELA COGNOSCITIVA 5 Estilos cognoscitivos – Myers (1962) Extroversión (vigorizado por el mundo exterior) Introversión (vigorizado por el mundo dentro de la propia cabeza) Sensitividad (la información proviene de confiar en los sentidos) Intuición (la información proviene de captar los patrones esenciales) Pensamiento (confiar en el análisis para las decisiones) Sentimientos (confiar en lo que se siente para las decisiones) Criterio (vivir de una manera planificada, ordenada, controlada) Percepción (vivir de una manera flexible, espontánea) 38

39 ESCUELA DE APRENDIZAJE 6 39

40 ESCUELA DE APRENDIZAJE 6 La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas lecciones aprendidas a su plan de acción general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeños, pues una organización se adapta, o aprende. Base: Educación, teoría del aprendizaje. En resumen: ¡Aprenda! Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez. Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la imprevisión en la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión emergente. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales. Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un abismo tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender. 40

41 ESCUELA DE APRENDIZAJE 6 Procesos de estrategias según estrategias Planificación Aprendizaje Empresas de Riesgo Visión Plan premeditado Perspectiva unificada Patrón emergente Conjunto de posiciones Estrategia como 41

42 ESCUELA DE APRENDIZAJE 6 La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995) Socialización CombinaciónInternalización Externalización Conocimientos tácitos Conocimientos explícitos Conocimientos tácitos de a 42

43 ESCUELA DE APRENDIZAJE 6 Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje organizacional (1997) NivelProcesoInformación recibida / resultados Individual Grupo Organización Intuición Experiencias Imágenes Metáforas Interpretación Lenguaje Mapa cognitivo Conversación / Diálogo Integración Compresión compartida Adaptación mutua Sistemas interactivos Institucionalización Planes / rutinas / normas Sistemas diagnósticos Reglas y procedimientos 43

44 ESCUELA DE PODER-DE NEGOCIACION ESCUELA CULTURAL.COLECTIVO Coni 44

45 ESCUELA DE PODER 7 45

46 ESCUELA DE PODER 7 La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o en alguna organización externa (macro). Base: Ciencia política. En resumen: ¡Atrápelo! Busque afuera al verdadero número uno. Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista. Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un análisis de los Stakeholders. Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el papel del poder en la formación de la estrategia. 46

47 ESCUELA DE PODER 7 Juegos políticos en las organizaciones – Mintzberg (1989) Juego de: 1.La insurrección 2.La contrainsurrección 3.Patrocinio 4.Alianzas 5.Creación de imperios 6.Presupuesto 7.Pericia 8.Dominación 9.Managers de línea vs. personal 10.Los rivales de campo 11.Los candidatos estratégicos 12.Silbato 13.Los pichones 47

48 ESCUELA DE PODER 7 Teorías de los juegos – Coopetition - Adam Brandenburger and Barry Nalebuff (1990) Modelo PARTS P layers (Jugadores) A dded Values (Valores agregados) R ules (Reglas) T actics (Tácticas) S cope (Alcance) 48

49 ESCUELA DE PODER 7 Teorías de los juegos – Análisis de los Jugadores Entorno Institucional 49

50 ESCUELA CULTURAL 8 La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo. Base: Antropología. En resumen: ¡Únase! Una manzana nunca cae lejos del árbol. Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias y valores sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la estrategia. Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante fusiones y adquisiciones. Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben transformarse las cosas. 50

51 ESCUELA CULTURAL 8 5 sencillos pasos para destruir una cultura rica – Adaptado de Mintzberg (1996) 1.Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo) 2.Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje. 3.Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio) 4.Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es una cartera) 5.Hágalo todo en 5 sencillos pasos 51

52 ESCUELA AMBIENTAL-REACTIVO ESCUELA DE CONFIGURACIÓN-DE TRANSFORMACIÓN Karina 52

53 ESCUELA AMBIENTAL 9 La creación de estrategia como un proceso REACTIVO Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente. Base: Biología. En resumen: ¡Enfréntelo! De eso depende todo. Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la estrategia. Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia. Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista. 53

54 ESCUELA AMBIENTAL 9 Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991) ESTRATEGIASTÁCTICASEJEMPLOS Aquiescencia Hábito Seguir normas invisibles, dadas por sentadas Imitación Remendar modelos institucionales Acatamiento Obedecer reglas y aceptar las normas Concesiones Equilibrio Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociación Negociar con las partes interesadas institucionales Evitación Ocultamiento Disimular la disconformidad Intercesión Aflojar los lazos institucionales Escape Cambiar de objetivos, actividades o dominios Desafío Indiferencia Pasar por alto normas y valores explícitos Reto Cuestionar reglas y requisitos Ataque Acometer contra las fuentes de presión institucional 54

55 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN 10 La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN Propuesta: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro. Base: Contexto. En resumen: ¡Integre, transforme! Para todo hay una estación. Contribuciones: La estrategia y la forma de organización (desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí misma tiene varias configuraciones. 55

56 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN 10 La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un número limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted está torciendo la realidad para explicarla. 56

57 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN 10 Ecociclo Organizacional – David Hurst (1995) 6 Cadena creativa 8 Acción empresarial 3 Crisis 1 Management estratégico 2 Conservación 5 Liderazgo carismático 7 Decisión 57

58 ESCUELA DE LA ESTRATEGIA Mishelly 58

59 La bestia entera 59

60 SAFARI A LA ESTRATEGIA Mapa del espacio de la creación de la estrategia Racional Mundo externo visto como Proceso interno propuesto como Natural Compresible, Controlable Imprevisible, confuso Ambiental Cognitivo Aprendizaje Posicionamiento Planificación Poder (macro) Poder (micro) Cultural Configuración Empresarial Maniobras estratégicas, estrategia negociada Teoría evolutiva y del caos Teoría institucional Cambio revolucionario Diseño Intraempresarial Análisis de partes interesadas 60

61 …además de investigar sus partes, debemos prestar más atención a toda la bestia… Nunca la encontraremos, nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podemos apreciarla mejor. Henry Mintzberg. 61


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