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ÍNDICE: 1. Introducción y objetivos 2. Consecuencia de la competencia internacional en el análisis del sector 3. Análisis de la VC en el contexto internacional.

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2 ÍNDICE: 1. Introducción y objetivos 2. Consecuencia de la competencia internacional en el análisis del sector 3. Análisis de la VC en el contexto internacional 4. Localización internacional de la producción 5. Estrategia de entrada en mercados internacionales 6. Estrategias multinacionales: globalización frente a diferenciación nacional. 7. Estrategia y organización ene la empresa multinacional. 8. Resumen.

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4 La internacionalización es la fuerza más importante y generalizadora que ha cambiado el entorno competitivo de las empresas; ha abierto los mercados nacionales a nuevos competidores y ha creado nuevas oportunidades de negocio. La internacionalización se ha producido mediante dos mecanismos: 1. El comercio 2. La inversión directa. Las fuerzas impulsoras tanto del comercio como de la inversión directa son la búsqueda de oportunidades de mercados en otros países y explotar oportunidades de producción localizándola Donde puedan alcanzar mayor eficiencia.

5 Por otra parte, la capacidad para aprovechar las oportunidades internacionales ha sido un factor clave de éxito empresarial. También para los países el aprovechamiento de las fuerzas de la internacionalización ha sido un determinante fundamental de sus resultados económicos relativos. Este tema examina las consecuencias de la internacionalización del entorno para la formulación e implantación de la estrategia de la empresa.

6 A la conclusión el lector podrá aplicar las herramientas del análisis sectorial a los sectores globales, incluyendo la identificación del impacto del comercio y de las inversiones directas en la estructura del sector y la competencia, y la valoración de las diferencias críticas entre los mercados nacionales dentro del mismo sector: Analizar cómo el entorno nacional de la empresa influye en su ventaja competitiva. Formular estrategias para explotar las oportunidades de negocio en el extranjero. Diseñar estructuras organizativas y sistemas de dirección adecuados para la implantación de estrategias internacionales Se empezará primero examinando las consecuencias de la competencia internacional, primero el análisis del sector y después en el análisis de la VC.

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8 MODELOS DE INTERNACIONALIZACIÓN La internacionalización está impulsada por el comercio y la inversión directa. A partir de esta base se pueden identificar distintos tipos de sectores, según el grado y la forma de internacionalización.

9 TIPOS DE SECTORES Los sectores protegidos son nacionales, incluso locales, en términos de mercado de la empresa. Los sectores comerciales son aquellos donde la internacionalización se da fundamentalmente mediante exportaciones e importaciones. Los sectores multidomésticos son los que se internacionalizan mediante inversión directa, bien porque el comercio no es factible o porque los productos están nacionalmente diferenciados. Los sectores globales son aquellos en los que son importantes tanto el comercio como la inversión directa. ¿ Cuál es el camino para que se produzca la internacionalización?. En los servicios y otros servicios con limitaciones no hay alternativa, la única forma es creando filiales y en el caso de las empresas industriales comienza con la exportación desde sus países de origen.

10 CONSECUENCIAS PARA LA COMPETENCIA Las consecuencias de la internacionalización sobre la competencia y el atractivo del sector son básicamente negativas. Aunque la internacionalización ofrece mayores oportunidades de inversión en la venta para las empresas, Estas oportunidades suponen un aumento de la intensidad de la competencia. El impacto de la internacionalización sobre la competencia y la rentabilidad de un sector pueden ser analizados con el esquema de las cinco fuerzas de Porter.

11 LA COMPERENCIA DE POTENCIAS ENTRANTES El crecimiento del comercio internacional indica un sustancial de las barreras de entrada de los mercados nacionales. La internacionalización afecta a la competencia de 3 formas: Reduciendo barreras de entrada: menor efecto de barreras de entrada nacionales para empresas de otros países Aumentando la rivalidad: - Disminuye la concentración de la oferta a nivel nacional, incrementa a nivel global - Aumenta la diversidad de competidores - Exceso de capacidad Aumentando poder de negociación de compradores nacionales

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13 El crecimiento de la competencia internacional se ha asociado con sorprendentes cambios radicales en las posiciones competitivas de algunas empresas. En relación con la VC los sectores globales difieren de los sectores nacionales. Cuando las empresas están localizadas en países distintos, su potencial para lograr VC depende no solo de sus stocks internos de r y c, sino también de las condiciones de su entorno nacional (recursos disponibles en los países donde opera) VER LA FIGURA DE LA SIGUIENTE TRANSPARENCIA

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15 INFLUENCIAS NACIONALES EN LA COMPETITIVIDAD: LA VENTAJA COMPETITIVA. Un país tiene una ventaja comparativa en aquellos productos que hacen un uso intensivo de los recursos que son abundantes en su país. El términos ventaja comparativa se refiere a la eficiencia relativa en la fabricación de diferentes productos. Mientras los tipos de cambio se comporten adecuadamente, la ventaja comparativa se traduce a ventaja competitiva.

16 EL DIAMANTE NACIONAL DE PORTER El análisis de Porter se basa en dos principios básicos: 1. Para analizar la competitividad de un país es preciso centrarse en los resultados de las empresas. 2. Para que un país mantenga una VC en un sector concreto necesita una ventaja dinámica; sus empresas deben ampliar y extender las bases de su VC mediante la innovación y actualización de sus recursos y capacidades.

17 El análisis de Porter se resume en su modelo de diamante nacional.

18 CONDICIONES DE LOS FACTORES Porter destaca: - Grado de desarrollo de los recursos nacionales - Papel de los recursos especializados SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES - Presencia de sectores afines y auxiliares - Las fortalezas competitivas nacionales tienden a estar relacionadas con racimos de sectores CONDICIONES DE LA DEMANDA - Mercado interior exigente -Las condiciones de la Demanda impulsan la innovación y mejora de la calidad. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD -La rivalidad nacional impulsa la innovación y la actualización de VC.

19 CONSISTENCIA ENTRE ESTRATEGIA Y CONDICIONES NACIONALES El establecimiento de ventajas competitivas en sectores globales requieren una congruencia entre la estrategia de la empresa y el nuevo modelo de la ventaja comparativa del país. Por otra parte, la conexión entre la VC y el entono nacional también se relaciona con el desarrollo de capacidades organizativas por las empresas, como son el caso de:

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21 Para examinar cómo las condiciones de los recursos nacionales influyen en las estrategias internacionales, consideraremos dos tipos de decisiones estratégicas en los negocios internacionales: Dónde localizar las actividades de producción Cómo encontrar un mercado objetivo

22 Determinantes de la posición geográfica Disponibilidad de los recursos nacionales: Cuando la disponibilidad o el coste de los recursos difieren entre los países, las empresas deben producir en los países que ofrezcan mejores condiciones de suministro. Determinantes de la localización geográfica Disponibilidad de los recursos nacionales Ventajas competitivas específicas de la empresa Comercialización

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24 Ventajas competitivas específicas de la empresa: Para las empresas cuya ventaja competitiva se basa en sus recursos y capacidades propias, la localización depende de dónde pueden ser desplegados de la mejor manera estos recursos y capacidades. Comercialización: La capacidad de localizar la producción lejos de los mercados depende de las posibilidades de transporte del producto. ¿Cuándo será mejor la producción local? Costes de transporte elevados Los compradores locales tienen preferencias por el producto local Los gobiernos crean barreras al comercio

25 Localización y cadena de valor Las decisiones de localización deben tener en cuenta que la producción de cualquier bien o servicio se compone de una cadena vertical de actividades y las necesidades de inputs de cada una varia considerablemente. El resultado es que distintos países pueden ofrecer ventajas diferenciales en cada eslabón de la cadena de valor. En principio, una empresa puede identificar los factores productivos que necesita en cada etapa de la cadena de valor y, a continuación, determinar qué país los ofrece a menor coste. Ejemplo Nike: Actividades de I+D y diseño EEUU. Producción de los componentes de lona, caucho y plástico Corea, Taiwán y China. Ensamblaje del producto India, China, Filipinas e Indonesia

26 Sin embargo las ventajas de romper la cadena de valor pueden quedar anuladas por los costes añadidos que surgen de coordinar globalmente esas actividades dispersas. Las empresas que compiten en rapidez y precisión de sus entregas (por ejemplo Zara) habitualmente renuncian a la ventaja en costes asociada a una cadena de valor dispersa, a favor de unas operaciones integradas con acceso rápido al mercado final.

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28 U na empresa entra en un mercado extranjero porque cree que será rentable. Esto supone asumir: Es un mercado atractivo La empresa puede establecer una V.C en él frente a los fabricantes locales y a otras empresas multinacionales. Una empresa tiene una serie de opciones para elegir la forma de entrar: Transacciones Exportación, a través de licencias de tecnología y marcas o a través de franquicias. Inversión directa Joint venture o subsidiaria propia.

29 ¿Cómo puede valorar una empresa las ventajas de las diferentes formas de entrar en un mercado? Hay cinco cuestiones fundamentales: 1. La V.C de la empresa ¿se basa en recursos específicos propios o en recursos nacionales? V.C basada en el país Explotar el mercado exterior mediante exportaciones. V.C específica de la empresa Puede explotar el mercado exterior tanto mediante exportaciones como mediante inversiones directas 2. ¿Es exportable el producto? ¿Cuáles son las barreras para su comercialización? Producto no exportable Explotar el mercado exterior mediante instalaciones productivas o la concesión de licencias a las empresas locales de ese mercado extranjero para usar sus recursos clave.

30 3. ¿Tiene la empresa todos los recursos y capacidades para establecer una V.C en el mercado exterior? Es probable que la competencia en un mercado extranjero requiera que la empresa adquiera recursos y capacidades adicionales, en particular aquellos relacionados con la comercialización y distribución en un mercado desconocido. El acceso a estos recursos específicos del nuevo país se logra más fácilmente estableciendo relaciones con las empresas de ese mercado 4. ¿Puede la empresa apropiarse directamente del rendimiento de sus recursos? El que una empresa licencie el uso de sus recursos propios o los explote directamente depende en parte de cuestiones de apropiabilidad. Por ejemplo en la industria farmacéutica, las patentes que protegen los productos tienen una protección legal fuerte, por lo que la concesión de licencias de patentes a los productos locales puede ser un medio eficaz para apropiarse de los resultados que se originen.

31 5. ¿Qué costes de transacción intervienen? Los costes de transacción, como por ejemplo, los costes de transporte y aranceles, los costes de formación y el coste por el riesgo del tipo de cambio, son fundamentales en la elección entre formas alternativas de penetración en nuevos mercados.

32 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA LA FABRICACIÓN EN TERCEROS PAISES Tradicionalmente las multinacionales tienen interés en producir en el exterior por dos razones. Materias primas y mano de obra barata Abastecimiento de los mercados exteriores con producción local Deseo de acceder a la tecnología

33 ALIANZAS INTERNACIONALES Y EMPRESAS CONJUNTAS Últimos 15 años Aumento de: Joint ventures Otras formas de alianzas estratégicas internacionales Conocer el mercado Deseo de Conocer las capacidades de distribución de las empresas locales Acceder a la tecnología, marcas y desarrollo de productos de las multinacionales

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35 Podemos diferenciar dos tipos de VC en las estrategias globales: - Globalización de las preferencias de los clientes: homogenización mundial. - Economías de escala: para productos estandarizados (eficiencia).

36 La estrategia global tiene 4 ventajas principales: - Economías de escala y economías de replica. Ej. Disney - Economías de producción internacional: localizar diferentes actividades en distintos lugares para alcanzar mayor eficiencia. - Economías de aprendizaje: el aprendizaje desempeña un papel central en el desarrollo y sostenibilidad de la VC. - Competir estratégicamente: competir en un mercado nacional empleando los flujos de cajas de otros mercados.

37 La necesidad de diferenciación nacional. Las diferencias nacionales en las preferencias de los clientes continúan ejerciendo una poderosa influencia en los mercados. Los productos que se diseñan para satisfacer las necesidades del cliente global a veces no son populares en ningún mercado.

38 Fuentes que fomentan la diferenciación en los mercados nacionales: - Preferencias. - Cultura. - Leyes y regulaciones gubernamentales. (volantes de los coches) - Canales de distribución. - Presencia de países líderes.(Japón- tecnología)

39 Ejemplo McDonald: - Big Mac producto global. - McChicken Korma Nan Gran Bretaña. - CroquMcDo Francia. - Pollo Teriyaki Japón. - Fideos Corea. Atiende las diferencias culturales.

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41 El punto de partida para analizar los retos estratégico de una multinacional hoy en día pasa por considerar las circunstancias y las elecciones estrategias de la empresa durante la fase inicial de su expansión.

42 Fases en el desarrollo de una multinacional: 1. Antes de la Segunda Guerra Mundial: La era de las multinacionales europeas. Las multinacionales europeas fueron pioneras en la expansión multinacional. Empresas descritas como federaciones multinacionales cada filial nacional poseía un alto grado de autonomía operativa y el control de la matriz.

43 2. Después de la Segunda Guerra Mundial: La era de las multinacionales norteamericanas. Apareció Estados Unidos como la nación industrial dominante en el mundo (Coca-cola, Gillette, Ford). Las filiales de estas multinacionales operan con un alto grado de independencia, pero las empresas matrices dominaban el grupo.

44 3. Los años setenta y ochenta: el desafío japonés. Las empresas japonesas líderes globales en sectores industriales (acero, electrónica, construcción naval). Factor distintivo de multinacionales japonesas estrategias centralizadas desde su base nacional. Ofrecían productos estandarizados por lo que fueron capaces de explotar economías de escala y de aprendizaje. Ejemplos: Honda, Toyota, Matsushita.

45 No es posible identificar ninguna combinación estrategia/estructura para las multinacionales. - Fortalezas de las multinacionales europeas: adaptación a las condiciones y requisitos de los distintos mercados. - Fortalezas de las multinacionales norteamericanas: habilidad para transferir tecnología y productos nuevos ya probados desde la empresa nacional a las filiales. - Fortalezas de las multinacionales japonesas: ventajas en eficiencia derivadas de la integración global.

46 La empresa transnacional. La creciente competencia internacional ha llevado a explotar distintas fuentes de VC y a desarrollar las capacidades directivas en amplitud y profundidad. La persistencia de las diferencias en los mercados nacionales y la necesidad de una rápida respuesta a las circunstancias locales requieren una mayor descentralización. La empresa transnacional se convierte en una red integrada de recursos y capacidades distribuidos e interdependientes.

47 Los rasgos de una empresa transnacional: - Cada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden ser utilizadas en beneficio del conjunto de la organización. - Las unidades nacionales explotan economías de escala globales al ser designadas como fuente mundiales de la empresa para un producto, componente o actividad concreta. - La central debe establecer un papel directivo que coordine las relaciones entre las unidades de una manera flexible.

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49 - El paso de un entorno nacional a otro internacional representa un salto complejo. - Alcanzar una VC en un entorno internacional no solo depende de los recursos y capacidades propias, sino que también depende de la condiciones del entorno en el que va a operar.

50 Mª Isabel Umbría Juan Antonio Marín Rocío Ruiz.


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