PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PRESENTADO POR: FABIOLA RIVERA ALCÁZAR MARIA WILSON HERNANDEZ

2 ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PLANEACIÓN DIAGNOSTICO RETRO ALIMENTACIÓN ACCIÓN EVALUACIÓN

3 PLANEACION

4 PLANEACIÓN Es un ciclo continuo en el cual se planea la recolección de datos, entre el consultor y la alta dirección. Sistema Meta ¿Dónde? ¿Cómo comenzar? Sondear problemas e insatisfacciones Implementación de instrumentos para recopilar información

5 INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Cuestionarios Entrevistas Observación Información Documental

6 CUESTIONARIOS Su contenido tiene por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables. Toda información obtenida a través de cuestionarios debe ser complementada y verificada por medio de otros instrumentos.

7 CUESTIONARIOS BENEFICIOS LIMITACIONES Producen respuestas encajonadas.
Resultan económicos para recopilar información de una población grande. Son fácilmente cuantificables. Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos. Son valiosos para la auto confrontación, para informarse y como medios para las confrontaciones personales. Producen respuestas encajonadas. Existe el riesgo de que las partes involucradas solo lo hagan mecánicamente. El encuestador no puede ser empático con el encuestado.

8 SUGERENCIAS OPERATIVAS
Es necesario asegurarse de que el cuestionario y el instrumento conduzcan a un verdadero involucramiento entre el personal para lograr una acción constructiva.

9 EJEMPLO: Nunca A veces Siempre
1.     Los empleados de los distintos niveles (superiores, subordinados) se tratan unos a otros como iguales en este departamento. 2.     La supervisión en mi departamento es muy buena. 3.     Existe gran cantidad de amistades cercanas entre los empleados de esta 4.     Existen pocos conflictos entre los empleados de mi departamento

10 ENTREVISTAS Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos; claridad de las metas individuales y grupales Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en su mente sobre la vida en la organización.

11 EJEMPLO DE PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA:
Preguntas Abiertas: ¿Cómo andan las cosas en la organización? ¿Qué cambios le gustaría ver? Preguntas sobre la Administración: ¿Cómo describiría la Administración del gerente? ¿Cómo piensa que podría ser mas eficiente? Preguntas sobre relaciones internas en la organización: ¿Con quien le gusta mas a usted trabajar? ¿Quién tiene mayor influencia en su organización? Preguntas para la gerencia: Describa brevemente como esta conformada la estructura organizacional de su empresa. ¿Delega usted autoridad en sus subordinados? ¿Cuáles son las razones por las cuales el personal abandona la empresa?

12 BENEFICIOS LIMITACIONES
ENTREVISTAS BENEFICIOS LIMITACIONES Facilita la verbalización de opiniones o sentimientos que el entrevistado atesora en lo mas intimo de su ser. La entrevista permite desarrollar confianza entre el entrevistador y los miembros de la organización. El tiempo. Se puede echar a perder la entrevista si el entrevistador es inexperto o si no es neutral.

13 SUGERENCIAS OPERATIVAS
Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador, el gerente y los miembros del equipo sobre la forma en que se utilizara la información, sobre todo con respecto a proteger el anonimato de las fuentes. Si se encuentra con información muy comprometedora sobre un gerente u otro miembro del grupo, se aconseja al entrevistador informarle de ello al gerente antes de que se reúna con el grupo, a fin de que no sea atacado por sorpresa. Las entrevistas pueden llevarse acabo de manera individual o subgrupal. Al iniciar es necesario romper el hielo, para establecer un clima de confianza. Nunca utilizar un escritorio para realizar la entrevista, pues ello constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado.

14 SUGERENCIAS OPERATIVAS
Ser empático con el entrevistado. Elegir una habitación que impida la distracción. Conversar clara y abiertamente. Sondear el clima organizacional Mirar directamente a la cara del entrevistado.

15 Sobre una muestra representativa
LA OBSERVACIÓN Esta herramienta nos sirve para corroborar la información recopilada. Consiste en examinar detenidamente los diferentes aspectos de un objeto o proceso con el fin de detectar, registrar y sistematizar sus respectivas características. Puede realizarse: Sobre un solo sujeto En todos los casos Sobre una muestra representativa

16 LA OBSERVACIÓN BENEFICIOS LIMITACIONES
Se puede llevar a cabo en el momento que se requiera. No implica un costo económico. Proporciona información del comportamiento real, ya que no involucra terceras personas. El observador puede considerar importantes solo ciertos aspectos. Puede realizarse sobre un evento aislado, con lo cual se corre el riesgo de generalizar entorno a el. La observación puede no ser real ya que “Cuando una persona se siente observada tiende a modificar su comportamiento habitual”.

17 INFORMACIÓN DOCUMENTAL
Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa puede obtener información de manera rápida acerca de estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes), organigramas y cuadros de procesos.

18 INFORMACIÓN DOCUMENTAL
BENEFICIOS LIMITACIONES Se encuentra a disposición del consultor y no implica ningún costo. Puede representar muchas horas de ahorro ya que no se duplica la información existente en la empresa. Es fácilmente cuantificable. La información consultada puede ser obsoleta. El consultor se puede inundar de información irrelevante. El consultor se puede enfocar en datos intrascendentes.

19 DIAGNOSTICO

20 DIAGNOSTICO Se puede definir como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización, para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En este etapa se da el análisis e interpretación de la información recolectada, y consiste en separar los elementos básicos de la misma y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

21 CONSTRUCCIÓN DE UN MAPA DIAGNOSTICO
1.- ¿Qué es lo que trata de hacer la organización? 11.- ¿Cuál de estas condiciones es inconsistente con respecto a las otras? 12.- ¿Cuál es el problema? ¿Quién lo tiene? ¿Quién puede arreglarlo? ¿Quién debe ser implicado? ¿Cómo sabremos que el problema ha sido arreglado? 2.- ¿Cómo afecta la estructura formal la manera en que la gente funciona? 10.- ¿Cómo emplean los gerentes su tiempo? 9.- ¿Cómo se lleva a cabo la reunión de staff? 3.- ¿Cómo premia la organización a la conducta? 8.- ¿Cuáles son las normas, valores y presuposiciones de la organización acerca de la gente? 4.- ¿Dónde decide el poder de decidir para producir el cambio? 6.- ¿Cómo las unidades de la gente y la organización se encuentran en la competencia, el aislamiento y la colaboración? 5.- ¿Cómo se soluciona el conflicto? 7- ¿Qué desea la gente y a que aspira?

22 RETROALIMENTACION

23 RETROALIMENTACIÓN En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las Fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

24 ACCIÒN

25 ACCIÒN Se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema organizacional particular. El proceso de desarrollar estrategias y planes de acción que permitan manejar la transición entre el presente y el futuro.

26 Beckhard y Harris (1977) señalan la existencia de cuatro pasos principales en el proceso de Plan de Acción: 1. Determinar el grado de opción que se tiene respecto al cambio (cuánto control se tiene respecto de dos decisiones: la decisión de realizar el cambio, y la decisión de cómo cambiar). 2. Determinar que es lo que se necesita cambiar

27 3. Determinar dónde el consultor o agente de cambio debe comenzar a intervenir
4. Realizar una elección de tecnologías / metodologías de intervención

28 Además Beckhard & Harris (1977) nos proveen una guía metodológica para desarrollar esta actividad importante de Plan de Acción, que implica siete pasos principales: 1. Las actividades a desarrollar deben estar fuertemente “linkeadas” con los objetivos y prioridades respecto del cambio que se ha identificado 2. Las actividades deben ser identificadas claramente en lugar de ampliamente generalizadas 3. Actividades discretas deben ser “linkeadas”

29 4. Las actividades deben estar secuenciadas temporalmente;
5. Planes de contingencia deben existir para el caso que fuerzas inesperadas se desarrollen durante el proceso de cambio; 6. El Plan de Acción debe ser apoyado por la Alta Dirección de la organización; y 7. El plan debe ser efectivo en términos de su costo.

30 APLICACIÓN DE TECNICAS DE D.O.:
Laboratorios de sensibilidad (t.Groups-grupos de entrenamiento) Análisis transaccional (at-autodiagnostico de las relaciones interpersonales) Consultoría de procedimientos (o de procesos)

31 Desarrollo de equipos. Técnica de reunión de confrontación (modificación del comportamiento) Técnica de retroalimentación de datos (técnica de suministros de información), esta técnica es de intervención total de la organización.

32 EVALUACIÒN

33 EVALUACIÓN En esta etapa se ofrece retroalimentación al consultor y a los empleados, respecto al avance y al impacto de la intervención. Esa información quizá indique la necesidad de diagnosticar y modificar mas a fondo el programa de cambio o bien que la intervención fue exitosa.

34 Las ventajas de una evaluación continua son muchas (McLean, Rothwell y Sullivan,1995):
Se está en condiciones de mostrar una relación costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo organizacional; Los participantes mostrarán seguramente una actitud más positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organización El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y eficiente Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad hacia el logro de los objetivos organizacionales