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Dominio Personal Modelos Mentales Visión Compartida Aprendizaje en Equipos Organizaciones que aprenden Pensamiento Sistémico.

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NATURALEZA DE LOS EQUIPOS. ORG. TRADICIONALORG. MODERNA Autoridad basada en la posición jerárquica Muchos niveles jerárquicos Orientación al cumplimento.

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1 Dominio Personal Modelos Mentales Visión Compartida Aprendizaje en Equipos Organizaciones que aprenden Pensamiento Sistémico

2 NATURALEZA DE LOS EQUIPOS

3 ORG. TRADICIONALORG. MODERNA Autoridad basada en la posición jerárquica Muchos niveles jerárquicos Orientación al cumplimento de funciones Compendio Enciclopédico de Reglamentos y Normas Autoridad basada en el conocimiento Pocos niveles jerárquicos y Estructura plana Orientación a los resultados y al cliente Pocas normas y reglamentos (L. Humberto Franco y María Helena Mejía, en Equipos Efectivos de Trabajo)

4 ORG. TRADICIONALORG. MODERNA División del trabajo Canales formales de comunicación Departamentalización para la coordinación y control del trabajo Organización por procesos y no por especialización de tareas Información Aquí y Ahora - Trabajo en RED Autocontrol

5 ORG. TRADICIONALORG. MODERNA Diseños de puestos de trabajo súper especializados y estables Autonomía centralizada en el nivel estratégico Puestos de trabajo multifuncionales Autonomía para los dueños de los procesos y para quien tiene la mayor visibilidad ante el cliente, a saber, el Equipo

6 EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR A LA EMPRESA TRADICIONAL AL ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA. EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR A LA EMPRESA TRADICIONAL AL ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA.

7 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

8 Metas no claras.………………………………….……………...…35% Falta de soporte de las gerencias …..…………....……26% Falta de incentivos al equipo… ……………………… % Liderazgo inefectivo……………………..…………………… % Prioridades inadecuadas de los miembros de equipo % Valores individualistas…………………………………….……….17% Team-Based Pay Survey (USA) PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS

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10 ¿Qué se requiere para trasladar la responsabilidad centralizada en pocas cabezas a manos de cada equipo? Sólida cultura ética. Preparación, conocimiento. Confianza y autoconfianza. Sólida cultura ética. Preparación, conocimiento. Confianza y autoconfianza.

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12 CICLOS REFORZANTES ViciososVirtuosos

13 Percepción del Jefe sobre el Empleado Desempeño del Empleado Si la percepción es BUENA: Buena disposición, tiempo, ayuda. Si la percepción es BUENA: Buena disposición, tiempo, ayuda. Si la percepción es MALA: Indisposición, crítica, impaciencia. Si la percepción es MALA: Indisposición, crítica, impaciencia. Si la percepción es BUENA: Mejor desempeño, se confirma idea. Si la percepción es BUENA: Mejor desempeño, se confirma idea. Si la percepción es MALA: Mal desempeño, se confirma la idea. Si la percepción es MALA: Mal desempeño, se confirma la idea.

14 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

15 GRUPO DE TRABAJO

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17 g Contribución = suma contribución individual g No hay un gran reto o meta. g Se comparte información. g Se comparten experiencias. g Contribución = suma contribución individual g No hay un gran reto o meta. g Se comparte información. g Se comparten experiencias. GRUPOS DE TRABAJO

18 g Se toman decisiones. g Cada persona es responsable de su área. g No existe una responsabilidad compartida. g Se toman decisiones. g Cada persona es responsable de su área. g No existe una responsabilidad compartida. GRUPOS DE TRABAJO

19 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

20 PSEUDO EQUIPO

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22 g Existe un reto significativo. g Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar. g No existe misión, las metas no están claras. g Comunicación inefectiva. g Hay conflicto y no se resuelve. g Existe un reto significativo. g Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar. g No existe misión, las metas no están claras. g Comunicación inefectiva. g Hay conflicto y no se resuelve. PSEUDO EQUIPOS

23 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

24 EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO POTENCIALPOTENCIAL POTENCIALPOTENCIAL

25 g Existe un reto. g Existe una misión y metas, pero no están internalizadas. g Sí existe deseo de trabajar en equipo y mejorar. g No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar. g Existe un reto. g Existe una misión y metas, pero no están internalizadas. g Sí existe deseo de trabajar en equipo y mejorar. g No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar. EQUIPOS POTENCIALES

26 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

27 VERDADEROVERDADERO VERDADEROVERDADERO EQUIPOEQUIPO EQUIPOEQUIPO

28 EQUIPOEQUIPO EQUIPOEQUIPO VERDADEROVERDADERO VERDADEROVERDADERO

29 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

30 Un Equipo de Alto Rendimiento está compuesto por un pequeño número de personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras, comprometidos con una causa común y con responsabilidades interdependientes. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

31 EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

32 Si todos se mueven juntos en la misma dirección, entonces el éxito se encargará de sí mismo. Henry Ford

33 Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento 1.Mejora de procesos, solución de problemas. 2.Mejora la creación de productos y servicios. 3Conecta Áreas funcionales. 1.Mejora de procesos, solución de problemas. 2.Mejora la creación de productos y servicios. 3Conecta Áreas funcionales.

34 4.Mayor velocidad de acción ante el cambio. 5Aumento de la calidad. 6Aprendizaje permanente. 4.Mayor velocidad de acción ante el cambio. 5Aumento de la calidad. 6Aprendizaje permanente. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento

35 7.Aumenta la motivación del personal. 8.Logro de la Sinergia. 9Mejora la productividad. 7.Aumenta la motivación del personal. 8.Logro de la Sinergia. 9Mejora la productividad. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento

36 CREANDO EL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

37 Metas no claras.………………………………….……………...…35% Falta de soporte de las gerencias …..…………....……26% Falta de incentivos al equipo… ……………………… % Liderazgo inefectivo……………………..…………………… % Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo % Valores individualistas…………………………………….……….17% Team-Based Pay Survey (USA) PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS

38 Creando Equipos de Alto Rendimiento 1. La primera premisa es olvidar lo aprendido, desaprender para aprender, algo para lo que es necesario mucha humildad y mucha voluntad.

39 Creando Equipos de Alto Rendimiento 2. La segunda premisa es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es necesario pasar por un gran desorden.

40 Creando Equipos de Alto Rendimiento 3. La tercera premisa es crear un espacio emocional para esas posibilidades.

41 En la práctica diaria, hacer efectiva la conectividad y optimizar el trabajo de un equipo es una cuestión de confianza, escucha y aprendizaje continuos. Creando Equipos de Alto Rendimiento

42 Estudios en la U. de Michigan Marcial Losada, a lo largo de quince años, estudió equipos de Baja, Mediana y Alta performance. Entendiendo por Performance las siguientes tres variables: rentabilidad, satisfacción del consumidor y evaluaciones de 360º.

43 Estudios en la U. de Michigan Marcial Losada terminó sus investigaciones definiendo dos factores fundamentales para crear equipos de Alto Rendimiento: Alta tasa de Positividad/Negatividad. Espacio Emocional.

44 Los Espacios Emocionales son creados por el ratio entre Positividad y Negatividad.

45 La disolución del matrimonio está relacionada con tasas de positividad a negatividad de menos de uno, mientras que la estabilidad está asociada con tasas alrededor de 5.0 John Gottman (1994)

46 Los Espacios Emocionales son revelados por nuestro cuerpo, por nuestra postura; y rara vez, por nuestro lenguaje verbal. El Espacio Emocional

47 Espacio Emocional en Equipos Los Equipos de Alto Rendimiento se caracterizan por generar espacios emocionales que les permiten llevar a cabo sus reuniones en continua camaradería y armonía.

48 Espacio Emocional en Equipos Los Equipos de Mediano Rendimiento generan espacios emocionales que no son tan restrictivos como los Equipos de Bajo Rendimiento, pero que tampoco son tan expansivos como los E.A.R.

49 Espacio Emocional en Equipos Los Equipos de Bajo Rendimiento operan en climas emocionales restrictivos generados por la falta de apoyo y entusiasmo. Frecuentemente en atmósferas llenas de cinismo y desconfianza.

50 Creando Equipos de Alto Rendimiento 4. La cuarta y más importante premisa es que es necesario conocerse a sí mismo, primero, y conocer al otro, después.

51 Desafío personal Esfuerzo sostenido Re distribución de poder Productividad Satisfacción personal Adaptación


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