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1 CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE. 2 PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE DE LA ADMINISTRACIÓN OPINION SEGÚN LA CUAL LOS GERENTES SON DIRECTAMENTE RESPONSABLES.

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1 1 CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE

2 2 PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE DE LA ADMINISTRACIÓN OPINION SEGÚN LA CUAL LOS GERENTES SON DIRECTAMENTE RESPONSABLES DEL ÉXITO O FRACASO DE UNA ORGANIZACIÓN.

3 3 PUNTO DE VISTA SIMBÓLICO DE LA ADMINISTRACIÓN OPINIÓN SEGÚN LA CUAL LOS GERENTES SOLO INFLUYEN DE FORMA LIMITADA EN LOS RESULTADOS SUSTANCIALES DE UNA ORGANIZACIÓN, EN VIRTUD DEL GRAN NÚMERO DE FACTORES QUE ESTÁN FUERA DEL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN COMO SON LA ECONOMÍA, LOS CAMBIOS EN EL MERCADO(EL CLIENTE), LAS POLÍTICAS DEL GOBIERNO, LA COMPETENCIA, LA SITUACIÓN EN EL SECTOR INDUSTRIAL, LA TECNOLOGÍA Y LAS ACCIONES TOMADAS POR ANTERIORES GERENTES EN LA ORGANIZACIÓN.

4 4 PUNTO DE VISTA SIMBÓLICO DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN ESTE PUNTO DE VISTA EN LO QUE SI INFLUYEN LOS GERENTES ES EN LOS RESULTADOS SIMBÓLICOS. SE CONSIDERA QUE EL ROL DEL GERENTE CONSISTE EN CREAR UN SIGNIFICADO DONDE SOLO EXISTE DESORDEN, CONFUSIÓN Y AMBIGÜEDAD. LOS GERENTES PROYECTAN UNA ILUSIÓN DE CONTROL AL DESARROLLAR PLANES, TOMAR DECISIONES Y DESARROLLAR OTRAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS LO HACEN EN BENEFICIO DE LOS EMPLEADOS, ACCIONISTAS, CLIENTES Y EL PÚBLICO EN GENERAL. CUANDO LAS COSAS ANDAN MAL NECESITAMOS A QUIÉN ELOGIAR Y VICEVERSA.

5 5 REALIDAD EN REALIDAD LOS GERENTES NI SON SERES INDEFENSOS NI TODOPODEROSOS. EN TODA ORGANIZACIÓN EXISTEN RESTRICCIONES INTERNAS QUE LIMITAN LAS OPCIONES DE LAS CUALES DISPONE UN GERENTE EN EL MOMENTO DE DECIDIR. ESTAS RESTRICCIONES INTERNAS SON RESULTADO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. ADEMÁS LAS RESTRICCIONES EXTERNAS QUE PROVIENEN DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN INCIDEN EN LA ORGANIZACIÓN Y RESTRINGEN LA LIBERTAD DE LA GERENCIA.

6 6 REALIDAD LOS BUENOS GERENTES DEBEN SER CAPACES DE INFLUIR Y CAMBIAR SU CULTURA Y EL AMBIENTE.

7 7 CULTURA ORGANIZACIONAL LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA PERSONALIDAD A LA CUAL LLAMAREMOS SU CULTURA.

8 8 CULTURA ORGANIZACIONAL SISTEMA DE SIGNIFICACIÓN COMPARTIDA POR LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE DETERMINA, EN GRAN MEDIDA LA FORMA EN QUE ACTÚAN SUS EMPLEADOS Y QUE DISTINGUEN A ESTA DE OTRAS ORGANIZACIONES. REPRESENTA UNA PERCEPCIÓN COMÚN COMPARTIDA POR LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN. LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS QUE GOBIERNAN LA FORMA EN QUE SUS MIEMBROS DEBEN COMPORTARSE.

9 9 CULTURA ORGANIZACIONAL LA CULTURA ES UNA PERCEPCIÓN POR LO QUE LOS INDIVIDUOS PERCIBEN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DE LO QUE VEN O ESCUCHAN DENTRO DE ELLA. INDEPENDIENTEMENTE DEL LUGAR QUE OCUPEN LOS INDIVIDUOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN O DE CUALES SON SUS ANTECEDENTES ELLOS TIENDEN A DESCRIBIR LA CULTURA DE ESTA EN TÉRMINOS SIMILARES POR LO QUE LA CULTURA ES COMPARTIDA.

10 10 CULTURA ORGANIZACIONAL LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES TAMBIÉN DESCRIPTIVA. SE REFIERE A LA FORMA EN QUE LOS MIEMBROS PERCIBEN A LA ORGANIZACIÓN, NO A SI ESTA LES AGRADA O NO. SE TRATA DE UNA DESCRIPCIÓN NO DE UNA EVALUACIÓN.

11 11 DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN 1) INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DE RIESGOS – GRADO EN EL CUAL SE ALIENTA A LOS EMPLEADOS A SER INNOVADORES Y ASUMIR RIESGOS. 2) ATENCIÓN A LOS DETALLES – GRADO EN EL CUAL SE ESPERA QUE LOS EMPLEADOS DEMUESTREN PRECISIÓN, ANÁLISIS Y ATENCIÓN A LOS DETALLES.

12 12 DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN 3) ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS – GRADO EN EL CUAL LOS GERENTES ENFOCAN SU ATENCIÓN EN LOS RESULTADOS O EFECTOS, Y NO EN LAS TÉCNICAS Y PROCESOS MEDIANTE LOS CUALES SE LOGRÓ OBTENER ESOS RESULTADOS. 4) ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS – GRADO EN EL CUAL LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS TOMAN EN CONSIDERACIÓN EL EFECTO DE LOS RESULTADOS SOBRE LAS PERSONAS QUE ESTÁN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

13 13 DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN 5) ORIENTACIÓN HACIA EL EQUIPO – GRADO EN EL CUAL LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO ESTÁN ORGANIZADAS EN TORNO DE EQUIPOS, NO DE INDIVIDUOS. 6) AGRESIVIDAD – GRADO EN EL CUAL LAS PERSONAS SON AGRESIVAS Y COMPETITIVAS, EN LUGAR DE MOSTRARSE ACCESIBLES Y SERVICIALES.

14 14 DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN 7) ESTABILIDAD – GRADO EN EL CUAL LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN PONEN ENFASIS EN MANTENER EL STATUS QUO, EN OPOSICIÓN AL CRECIMIENTO.

15 15 CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DÉBILES CULTURAS FUERTES - ORGANIZACIONES DONDE LOS VALORES CLAVES SE EXALTAN CON INTENSIDAD Y ESTÁN AMPLIAMENTE COMPARTIDOS POR LO QUE ESTAS CULTURAS EJERCEN UNA MAYOR INFLUENCIA SOBRE LOS EMPLEADOS.

16 16 UNA CULTURA SERÁ FUERTE, INTERMEDIA O DÉBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON: - TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN. - TIEMPO DE OPERACIÓN DE LA COMPAÑÍA. - MAGNITUD DE LA ROTACIÓN DE LOS EMPLEADOS. - INTENSIDAD CON LA CUAL SE ESTABLECIÓ LA CULTURA. LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES ESTÁN MAS COMPROMETIDOS CON SU EMPRESA QUE LOS DE LAS CULTURAS DÉBILES.

17 17 PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN RIESGOS – SON CULTURAS QUE ALIENTAN A SUS EMPLEADOS A ACEPTAR RIESGOS( INTEL CORP., ETC.) PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE LOS DETALLES – EN ESTE TIPO DE CULTURA, EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN SE CENTRA CON INSISTENCIA EN LOS DETALLES DE LOS NEGOCIOS. ESTAS SON LAS ORGANIZACIONES QUE HAN HECHO DE LA CALIDAD SU PRINCIPAL TEMA(IDEAL STEEL FABRICANTE DE HACER ESTUCTURAL).

18 PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS A LOS RESULTADOS – SON CULTURAS QUE ALIENTAN A LA ORGANIZACIÓN A ENFOCARSE EN LOS RESULTADOS, COMO PUEDE SER EL SERVICIO AL CLIENTE(CADENAS DE TIENDAS NORDSTROM). LOS EMPLEADOS DE ESTA CADENA SABEN QUE SE ESPERA DE ELLOS Y ESAS EXPECTATIVAS AYUDAN A CONFIGURAR EL COMPORTAMIENTO DE LOS MISMOS.

19 19 PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS – ORGANIZACIONES QUE HAN HECHO DE SUS EMPLEADOS UNA PARTE FUNDAMENTAL DE SUS RESPECTIVAS CULTURAS ( HEWLETT PACKARD, SOUTHWEST AIRLINES, ETC.).

20 20 PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA EL EQUIPO – ORGANIZACIONES QUE CONFIGURAN SU CULTURA EN TORNO AL TRABAJO EN EQUIPO.

21 21 PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES AGRESIVAS – ESTAS SON LAS ORGANIZACIONES QUE VALORAN LA AGRESIVIDAD SOBRE TODAS LAS COSAS( TELMEX, TV AZTECA, MICROSOFT, ETC.). PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA ESTABILIDAD – ORGANIZACIONES CUYAS CULTURAS SE DEFINEN POR SU ÉXITO ABRUMADOR EN EL CRECIMENTO( INTEL, OTRAS EMPRESAS DE LA NUEVA ECONOMÍA, DAEWOO, ETC.)

22 22 ¿COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA? RELATOS – LOS RELATOS DE LA ORGANIZACIÓN CONSISTEN DE ORDINARIO EN LA NARRACIÓN DE ACONTECIMIENTOS O SOBRE PERSONAS IMPORTANTES, E INCLUYEN TEMAS COMO LOS FUNDADORES DE LA ORGANIZACIÓN, LA VIOLACIÓN DE REGLAS, LOS EXITOS DE PERSONAS, REDUCCIONES DE LA FUERZA DE TRABAJO, REUBICACIONES DE EMPLEADOS, REACCIONES ANTE ERRORES DEL PASADO, Y LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN. ESTOS RELATOS ANCLAN EL PRESENTE EN EL PASADO, PROVEEN EXPLICACIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS ACTUALES Y LES IMPARTEN LEGITIMIDAD, Y MUESTRAN POR MEDIO DE EJEMPLOS TODO AQUELLO QUE ES IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIÓN.

23 23 ¿COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA? RITUALES – LOS RITUALES SON SECUENCIAS REPETTIVAS DE ACTIVIDADES CON LAS CUALES SE EXPRESAN Y REFUERZAN LOS VALORES CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS METAS MAS IMPORTANTES, Y SE DEFINE ADEMÁS QUIENES SON LAS PERSONAS PRESCINDIBLES E IMPRESCINDIBLES(RITUALES DE TITULARIDAD, ETC.).

24 24 ¿COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA? SÍMBOLOS MATERIALES – SON LOS SIMBOLOS MATERIALES QUE INDICAN AL TRABAJADOR QUIEN ES IMPORTANTE, EL GRADO DE IGUALITARISMO QUE DESEA LA ALTA GERENCIA Y LOS TIPOS DE COMPORTAMIENTO QUE LA EMPRESA ESPERA Y CONSIDERA APROPIADOS.

25 25 ¿COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA? LENGUAJE – CON EL TIEMPO LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN EXPRESIONES PECULIARES PARA DESCRIBIR EL EQUIPO, EL PERSONAL CLAVE, LOS PROVEEDORES, LOS CLIENTES O LOS PRODUCTOS RELACIONADOS CON SUS NEGOCIOS. ESTE LÉXICO UNA VEZ QUE SE ASIMILA ES COMO UN DENOMINADOR COMÚN QUE UNE A LOS MIEMBROS DE UNA DETERMINADA CULTURA.

26 26 INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACÍON LA CULTURA ES IMPORTANTE PARA LOS ADMINISTRADORES PORQUE IMPONE LÍMITES SOBRE LO QUE SE PUEDE Y LO QUE NO SE PUEDE HACER. LAS RESTRICCIONES DE ESTE TIPO RARA VEZ ESTÁN POR ESCRITO PERO ESTÁN AHÍ. EJEMPLO DE ELLO ES QUE EN NINGÚN LUGAR APARECERÁN LOS SIGUIENTES VALORES, PERO EXISTEN:

27 27 INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACÍON - SIEMPRE APARENTE QUE ESTÁ OCUPADO AUNQUE NO LO ESTÉ. - SI TOMAS RIESGOS Y FRACASAS ESTARÁS EN PROBLEMAS. - TODO LAS DECISIONES CONSÚLTALAS CON TU JEFE. - EL NIVEL DE NUESTRA CALIDAD SERÁ AQUEL QUE NOS OBLIGUE A ALCANZAR LA COMPETENCIA. - ETC.

28 28 AMBIENTE INSTITUCIONES O FUERZAS EXTERNAS QUE PUEDEN AFECTAR EL RENDIMIENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN

29 29 AMBIENTE GENERAL TODO LO QUE ESTÁ FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

30 30 AMBIENTE ESPECÍFICO ES LA PARTE DEL AMBIENTE QUE RESULTA DIRECTAMENTE NECESARIO PARA QUE UNA ORGANIZACIÓN ALCANCE SUS METAS(TENEDORES DE ACCIONES POR EJEMPLO). ES ÚNICO Y CAMBIA AL MISMO TIEMPO QUE LAS CONDICIONES CIRCUNDANTES E INCLUYE A PROVEEDORES, CLIENTES, GRUPOS PÚBLICOS DE PRESIÓN, GOBIERNO Y COMPETIDORES. EL AMBIENTE ESPECÍFICO CAMBIA EN DEPENDENCIA DEL NICHO QUE SE HALLA CREADO LA ORGANIZACIÓN.

31 31 AMBIENTES DINÁMICOS Y ESTABLES SI SE PRODUCEN CAMBIOS( INPREDECIBLES) EN EL AMBIENTE CON FRECUENCIA SE DICE QUE EL AMBIENTE ES DINÁMICO Y SI NO SE DICE QUE ESTABLE.

32 32 FACTORES DEL AMBIENTE ESPECÍFICO -CLIENTES -COMPETIDORES -PROVEEDORES -GOBIERNO -GRUPOS PÚBLICOS DE PRESIÓN( ECOLOGÍSTAS, ETC.)

33 33 FACTORES DEL AMBIENTE GENERAL - ECONOMÍA - TECNOLOGÍA - ENTORNO POLÍTICO - ENTORNO SOCIAL - ENTORNO GLOBAL(GLOBALIZACIÓN)

34 34 VARIABLES MACROECONÓMICAS MAS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA - INFLACIÓN - TASAS DE INTERES - TIPOS DE CAMBIO - RESERVAS INTERNACIONALES - BALANZA COMERCIAL - CUENTA CORRIENTE - BALANZA DE PAGOS - DESEMPLEO

35 35 REINGENIERÍA Transformar una organización implica un replanteo y una redefinición de las pautas fundacionales. Si hay un proceso que no agrega valor, debemos eliminarlo de la organización. Hay procesos que sí agregan valor, pero tienen incluidas tareas o actividades que no agregan valor. Un proceso que podría tener cuatro o cinco etapas, tiene de siete a diez etapas. Debemos trabajar con equipos multidisciplinarios de varias áreas para que estudien y mejoren un proceso. Por lo que la interrelación entre las áreas administrativas, de operación y de informática debe hacerse mas estrecha.

36 36 REINGENIERÍA ES LA REVISIÓN FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ

37 37 Características comunes de la Reingeniería de Procesos - Los trabajadores toman decisiones -Los pasos del proceso se ejecutan de forma natural -Los procesos tienen múltiples versiones -El trabajo se realiza en el sitio razonable -Se reducen las verificaciones y controles -La conciliación se minimiza

38 38 Características comunes de la Reingeniería de Procesos - Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto -Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas

39 39 Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos: - Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. -Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional -El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

40 40 Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos: - La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación( enseñar el porqué ) -El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza : de actividad a resultados -Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad( pagar por desempeño, ascender por habilidad)

41 41 Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos: - Los valores cambian de proteccionistas a productivos( los empleados deben entender que trabajan para sus clientes no para sus jefes) -Las estructuras organizacionales cambian de jerárquicas a planas -Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a líderes

42 42 OBJETO DE REINGENIERÍA LOS PROCESOS, Y NO LAS ORGANIZACIONES, SON EL OBJETO DE REINGENIERÍA. LAS COMPAÑIAS NO REDISEÑAN SUS DEPARTAMENTOS SINO QUE REDISEÑAN EL TRABAJO QUE REALIZAN LAS PERSONAS EMPLEADAS EN ESAS DEPENDENCIAS.

43 43 BIO-REINGENIERÍA La bio-reingeniería o transformación empresarial es un nuevo concepto aportado por Francis Gouillart y James Kelly en su obra "Transforming the organization". La tesis central de estos autores es que si las empresas quieren mantener o asumir una posición de liderazgo tienen que transformarse y no simplemente modificar sus procesos o su gestión empresarial. Es el viraje del simple cambio a la transformación lo que brinda un interesante valor agregado a las tesis sobre reingeniería. Este valor agregado consiste en colocar el cambio dentro del contexto cultural de la empresa, constituyéndose en una transformación empresarial integralmente considerada.

44 44 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 1.EN BUSCA DE LA EXCELENCIA Busca de la Excelencia Visión retrospectiva y análisis para el nuevo siglo. La imprescindible revisión del libro que revolucionó la gestión empresarial. El "gurú de gurús" establece la estrategia para el futuro, para un mundo sin reglas.

45 45 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 2. El Meollo del «Branding» La Clave del Marketing Mix. ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra historia? ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué es lo que nos hace únicos? ¿Supone eso una gran diferencia? ¿A quién le importa? En una era de competencia despiadada sólo los que marcan una auténtica e inimitable diferencia pueden sobrevivir, ése es el meollo del Branding y el meollo del Marketing.

46 46 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 3- LAS MUJERES ARRASAN EN EL MUNDO EMPRESARIAL Las facultades de la mujer para el liderazgo. Un breve tratado en el cual el autor argumenta apasionadamente que las habilidades para el liderazgo y el poder de mercado de las mujeres son las fuerzas más importantes que están redefiniendo la Economía.

47 47 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 4- LA INEVITABLE REVOLUCIÓN DE INTERNET. Estamos en el MUNDO WEB. Internet no sólo no ha fracasado, promete provocar la mayor transformación de la historia en todas las áreas de la empresa. Entra en el Mundo Web antes de que la competencia lo haga.

48 48 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 5) OBSESIÓN POR EL,DISEÑO ¿Soporte del Espíritu Corporativo y fundamento de la Ventaja Competitiva? El diseño es la principal razón por la que un producto nos produce apego o rechazo, y uno de los principales valores de la ventaja competitiva de una empresa. Ponlo en primera línea de tu estrategia.

49 49 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 6) Triunfar sin que tu Jefe te estorbe Planifica tu carrera profesional. En todas las empresas suele haber un impedimento a nuestra capacidad: los que siempre dicen no. Peters nos explica la manera de vencer a esos jefecillos evitando sus trabas.

50 50 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 7. REINVENTANDO EL TRABAJO Las claves de la productividad. Nuestro trabajo tal como lo conocemos hoy día... va a ser reinventado en los próximos 10 años. Es tan sencillo y tan profundo como eso. El trabajo de oficina, al que estamos acostumbrados en la actualidad, está condenado prácticamente a desaparecer. Conozcamos las claves.

51 51 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 8. El Talento Cómo identificarlo y mantenerlo. El talento se ha convertido en la base de la productividad de la empresa. Durante las próximas décadas todo lo que hacemos y el modo en que lo hacemos va a ser reinventado como resultado de la revolución de las tecnologías de la información. Quienes sepan aprovecharse mejor de este cambio se convertirán en los MAESTROS DEL TALENTO

52 52 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 9. La Formación y la Empresa del III Milenio... Lo estamos haciendo PELIGROSAMENTE MAL. Nos encontramos en un punto de inflexión histórico donde todo se está reinventando: el comercio, la economía, la sanidad, la política... todo excepto la educación que, en teoría, es la base de todo lo demás.

53 53 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 10. Ser y Permanecer Excepcional Cómo crear y mantener una empresa con Alta Desviación Estándar. Hagamos una cruzada que consiga inyectar en todo nuestro entorno esa gran pasión por el Gran Reto de la Creación de un Posicionamiento de Marca Genial que consiga Diferenciarnos y hacernos Únicos.

54 54 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 11. La Victoria (Total) de la Empresa de Servicios Profesionales (E.S.P.) Un Terremoto sacude el Mundo Empresarial. Hay que enfrentarse al reto que supone reorganizar el modo en el que operan las unidades de la empresa... dentro del contexto de todo este Sorprendente y Acelerado Cambio que estamos viviendo en la empresa y la sociedad.

55 55 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 12. El Fracaso de lo ordinario Buscando la diferenciación. La consolidación de mercados B2B online es lo mejor que le puede pasar a un sector industrial. A menos que las cosas que produce tu empresa NO sean excepcionales. CLARAMENTE competitivas y excelentes.


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