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1 RESULTADOS DEL 3T02 2 9M02 9M01 1,299.4 19.4% 2.61 18.76 1,116.5 15.4% (4.3%) 15.5% 5.6% 100.0% 1,562.8 1,174.8 20.4% 15.4% 3.13 21.06 1,342.5 954.5.

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2 1 RESULTADOS DEL 3T02

3 2 9M02 9M01 1, % , % (4.3%) 15.5% 5.6% 100.0% 1, , % 15.4% , % 59.7% 58.0% 3.3% 118.6% GFNORTE Utilidad de GFNorte (millones de pesos) Utilidad de GFNorte(millones de pesos) (Excluye Generali) ROE ROE (Excluye Generali) UPA (Pesos/por accíón) Valor en Libros SECTOR BANCARIO Utilidad Sector Bancario (millones de pesos) Utilidad Sector Bancario(millones de pesos) (Excluye Generali) Indice de Capitalización Crecimiento Anual de Cartera (Exc.FOBA/IPAB) Crecimiento Anual de Captación Integral Indice de Cartera Vencida Cobertura de Reservas RESULTADOS DE GFNORTE AL 3T02 Cifras Relevantes

4 3 GFNorte generó utilidades por $ 1,563 millones en los primeros nueve meses del año $ 1,34386% ($10)0% $604% $1177% $533% $ 1,563GFNORTE100% UTILIDAD ACUMULADA A SEPTIEMBRE 2002 MILLONES DE PESOS SECTOR BANCARIO HOLDING CASA DE BOLSA AHORRO Y PREVISION ORGANIZACIONES AUXILIARES

5 4 3T01 3T022T02 11,223 3,945 2, ,279 9,742 1,518 2, % 341.5% 156.8% 172.2% 205 7,203 6, ,370 5, % 57.9% (15.2)% 14,398 13,186 9,323 1,219 2, ,787 5, % 8.3% 4.5% 24.5% 13.2% 20.5% 16.2% (3.1)% 16, % CARTERA (Millones de Pesos) Comercial Vivienda y Consumo Vivienda Tarjeta de Crédito Auto Otros Corporativo Banca de Recuperación % CRECIMIENTO TRIM ANUAL La cartera tradicional mostró un importante crecimiento especialmente en Vivienda y Consumo INFORMACION A SEPTIEMBRE 2002.

6 5 Integración Bancrecer vA un año de haber ganado la licitación por Bancrecer, resultará interesante hacer un recuento de: u Los avances alcanzados. u Los retos que todavía enfrentamos. u Los ajustes que se han hecho en el camino con el propósito de disminuir el riesgo de percepción de la clientela y de incorporar mejoras operativas adicionales que nos permitirán mayores eficiencias en el mediano plazo.

7 6 Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO LO REALIZADOCOMPROMISO 4Alcanzar reducciones por $406 millones en el presente año, y por $807 en $594 millones por el reajuste de 2,055 empleados. 4$111 millones por la consolidación de cajas generales. 4$72 millones en rentas. 4$37 millones por la consolidación de la operación de tarjetas de crédito y débito, cajeros automáticos y terminales punto de venta. 4$30 millones por la integración de las redes de telecomunicaciones, homologación de contratos con proveedores de servicios de tecnología y gastos de mantenimiento por la unificación de equipos y centros de cómputo. 4$23 millones en papelería, fotocopiado, valija y correspondencia. 4Totaliza en un ahorro anualizado de $867 millones.

8 7 LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO LO REALIZADOCOMPROMISO 4La meta era concluirla el 31 de marzo. 4Se cumplió en tiempo y forma. 4Reportar cifras consolidadas desde el primer trimestre de Adelantar el plazo para aprovechar pérdidas fiscales de Bancrecer por aproximadamente $4,600 millones. Integración Bancrecer

9 8 LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO LO REALIZADO 4Se logró recibir en el segundo trimestre del año una prima en efectivo por $45 millones de dólares.

10 9 Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO vReconformar la red de sucursales. vDinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. vIntegrar comercialmente a ambos bancos. vCambiar la imagen externa. LO REALIZADOCOMPROMISO 4Cierre de 96 sucursales de Bancrecer y 9 de Banorte. 4Se han cerrado 109 sucursales Bancrecer y 10 de Banorte.

11 10 Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO vReconformar la red de sucursales. vDinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. vIntegrar comercialmente a ambos bancos. vCambiar la imagen externa. LO REALIZADO 4Hemos captado en ésta, $1,651 millones a través de la introducción de Imanorte. 4Se han colocado 2,160 créditos Autoestrene, con un importe de $209 millones; 192 créditos hipotecarios por $96 millones; y 8,043 Credinóminas por $101 millones. 4Se han colocado alrededor de 14,000 pólizas de seguro en Fórmula Auto, mientras que en Fórmula Vida, la cual se incorporó recientemente, durante las dos primeras semanas de octubre se han colocado ya 337 pólizas.

12 11 Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO vReconformar la red de sucursales. vDinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. vIntegrar comercialmente a ambos bancos. vCambiar la imagen externa. LO REALIZADOCOMPROMISO 4Mostrar a Banorte de cara al cliente como un banco integrado para el segundo semestre de Hoy por hoy ofrecemos los mismos productos y servicios en toda la red integrada.

13 12 Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO vReconformar la red de sucursales. vDinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. vIntegrar comercialmente a ambos bancos. vCambiar la imagen externa. LO REALIZADOCOMPROMISO 4Iniciaríamos en el segundo trimestre del año. 4Comenzamos en septiembre con las zonas noroeste y sureste en donde la presencia de Banorte es menos significativa, para continuar con el resto del país a partir de noviembre y terminar antes de que concluya el año.

14 13 Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO vReconformar la red de sucursales. vDinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. vIntegrar comercialmente a ambos bancos. vCambiar la imagen externa. vConformar una estructura única. vMantener un intenso programa de capacitación e información continua al personal. LO REALIZADOCOMPROMISO 4Se propuso integrar las estructuras organizacionales de los dos bancos en el menor tiempo posible. 4En el primer trimestre del año se conformó una estructura organizacional única para los dos bancos. 4Se extinguió el Sindicato Bancrecer y se migraron a todos los empleados de esa institución a la nómina y prestaciones de Banorte. 4Se estableció un nuevo tabulador institucional de sueldos a niveles 10% inferiores a los que tenía Banorte. 4Se implantó un nuevo organigrama para las sucursales de ambas redes.

15 14 Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO vReconformar la red de sucursales. vDinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. vIntegrar comercialmente a ambos bancos. vCambiar la imagen externa. vConformar una estructura única. vMantener un intenso programa de capacitación e información continua personal. LO REALIZADO 4Se han implementado diversos programas de capacitación a fin de dar a conocer la filosofía de ventas, las características y la forma de operar los productos Banorte.

16 15 Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO vReconformar la red de sucursales. vDinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. vIntegrar comercialmente a ambos bancos. vCambiar la imagen externa. vConformar una estructura única. vMantener un intenso programa de capacitación e información continua personal. vProporcionar el soporte tecnológico necesario para realizar la Integración Comercial. vUtilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos. LO REALIZADO COMPROMISO 4Hace un año nos comprometimos terminar hacia el segundo semestre del Quedará concluído plenamente al cierre del presente año.

17 16 Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO vImplementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. vLograr la fusión legal y contable. vLlevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMERCIALORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO vReconformar la red de sucursales. vDinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. vIntegrar comercialmente a ambos bancos. vCambiar la imagen externa. vConformar una estructura única. vMantener un intenso programa de capacitación e información continua personal. vProporcionar el soporte tecnológico para alcanzar la Integración Comercial. vUtilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos. LO REALIZADOCOMPROMISO 4Establecimos un plazo de 12 meses a partir del mes de abril del presente año. 4Hemos determinado incorporar elementos adicionales a este proyecto. En el mes de abril de 2003, iniciar con las pruebas piloto para estandarizar las operaciones en todos los canales de entrega y preparar la migración de todos los clientes Banorte hacia la Plataforma Altamira. Hacia junio, comenzar la implantación de esta nueva plataforma operativa en toda la red. Para septiembre del próximo año, más del 80% del volumen de captación, crédito y servicios se opere ya dentro de este nuevo modelo. El 20% restante quede incorporado durante los meses de octubre y noviembre. 4No implica erogaciones adicionales a lo inicialmente presupuestado.

18 17 Integración Bancrecer vPresupuesto Global de los Costos de la Integración por $1,076 millones de pesos. vSe ha erogado el 44%, que equivalen a $473 millones. COSTO TOTAL DE LA INTEGRACIÓN Indemnizaciones y Compensaciones$ 284 Integración Tecnológica87 Fondo Servicio Médico de Jubilados51 Integración Operativa, Cambio de Imagen y Otros51 $473

19 18 Integración Bancrecer vLos plazos estimados inicialmente fueron muy ambiciosos para un proyecto de esta dimensión. vAl cierre del presente año concluiremos lo más importante del proceso: u Una misma imagen y la misma oferta de productos y servicios. u Legalmente, somos ya una sola institución. u Organizacionalmente, contamos con una sola estructura y una plantilla laboral. vEn adición a los esfuerzos propios de la integración, hemos estado expuestos a eventos extraordinarios: u La implementación de la nueva modalidad de pago de impuestos por medios electrónicos y tradicionales. u Las adecuaciones a los procesos de información como consecuencia del cambio en la Ley del ISR, obligándonos a proporcionar simultáneamente información a nuestros clientes y al SAT.

20 19 Integración Bancrecer vTenemos por delante el reto de: u Concluir la unificación de la plataforma tecnológica, y u La implementación del nuevo modelo operativo en sucursales.

21 20 MILLONES DE PESOS A SEPTIEMBRE ,879 1,2543,0448,581 27% ,395 Banorte TOTAL 6,471 BIENES ADJ. TOTAL ACTIVOS EN ADMINISTRACIÓN $61, % Bancen Banpaís 2,392 15,986 Serfín Nuevos Proyectos 13,466 10,722 Admón. / Compra Cartera 24,189 TOTAL CARTERA49,037 PROPIOS 5, ,722 $17,416 28% 16,162 10,722 COMPARTIDOS 1,031 10,510 0 $14,585 24% 11,541 10,510 48% 28% 24% IPAB 0 2,392 15,986 2,956 0 $29,915 21,334 2,956 48% Aún y cuando los Activos en Administración de la Banca de Recuperación representan una importante cantidad, el riesgo involucrado es bajo

22 21 GASTO NO FINANCIERO ,556 6,401 6,454 3T013T GASTO NO FINANCIERO POR SUCURSAL 3T02 6,538 14% El control del Gasto No Financiero ha sido fundamental resultando en un 14% de reducción del gasto de 1999 al 3T02. MILLONES DE PESOS A SEPTIEMBRE 2002

23 % 10.6% BANACCI GFNORTE 7.9% GFBITALGF SANTANDER GFBVA- BANCOMER 15.6% 2° 21.2% 4° 4.5% SCOTIABANK ACTIVOS COMPARATIVO CON LA INDUSTRIA FUENTE: CNBV AL 2T02.

24 23 DEPOSITOS 27.3% 11.8% BANACCI GFNORTE 8.7% GFBITALGF SANTANDER GFBVA- BANCOMER 15.9% 2° 20.4% 4° 4.8% SCOTIABANK COMPARATIVO CON LA INDUSTRIA FUENTE: CNBV AL 2T02.

25 % 14.6% BANACCI GFNORTE 6.9% GFBITAL GF SANTANDER GFBVA- BANCOMER 13.1% 2° 20.2% 3° 5.4% SCOTIABANK COMPARATIVO CON LA INDUSTRIA FUENTE: CNBV AL 2T02. CREDITO (Incluye Fobaproa/IPAB)

26 25 NUMERO DE SUCURSALES 23.9% 15.4% BANACCI GFNORTE 19.5% GFBITAL GF SANTANDER GFBVA- BANCOMER 13.1% 2° 20.3% 4° 5.2% SCOTIABANK COMPARATIVO CON LA INDUSTRIA FUENTE: CNBV AL 2T02.

27 26 ROE SEPTIEMBRE % GFNORTE 4.2% BITALGFSANT-SF FUENTE: REPORTE TRIMESTRAL DE CADA BANCO AL 3T02. BANACCI 6.1% 20.0% 20.4% 2° SCOTIABANK INVERLAT BBVA-BMR 14.4% COMPARATIVO CON LA INDUSTRIAEl ROE de GFNorte se posiciona entre los más altos de México

28 % 9.9% 15.4% BANAMEX BBVA - BANCOMER BITAL BANORTE SANTANDER SERFÍN REGLAS DE: 18.5% 12.8% 3° El índice de capitalización se incrementó a 12.8% INDICE DE CAPITALIZACION FUENTE: REPORTE TRIMESTRAL DE CADA BANCO AL 3T02.

29 28 EVENTOS RECIENTES Pago de Generali Assicurazioni Generali hizo un pago de 45 miliones de dólares a Banorte en Junio 2002 por la expansión de la red de sucursales después de la adquisición de Bancrecer, y por el desarrollo en la infraestructura tecnológica del negocio de la Afore, Bancaseguros y Pensiones. Este pago se registró como un Ingreso Extraordinario en el 2T02. Pago de Dividendo Producto de los buenos resultados y la sólida posición financiera en el mercado, el pasado 14 de octubre GFNorte realizó el pago de un dividendo por $500 millones de pesos, decretado en Asamblea General Ordinaria del 30 de septiembre de El pago fue de $1 peso por cada una de las acciones en circulación, representando esto una muestra más de la fortaleza actual de GFNorte.

30 29 Factores de Riesgo Riesgo OperativoBancomerBanorte Intensa competencia de Instituciones Internacionales Consolidación en el sector Igual Co-obligaciones de Subsidiarias Requerimientos de capital mínimo Igual Insolvencia Igual Ningún ingreso generado por actividades de la Holding. Todo Ingreso viene de las subsidiarias Igual Las regulaciones Gubernamentales pueden ser adversas Provisiones de cartera crediticia Igual Requerimientos de Capital Igual Programas de apoyo a deudores Igual Inadecuada estimación de provisiones preventivas Mayores Requerimientos Igual Exposición Fobapora-IPABUSD 7.7 Billones (32%) USD 8.9 Billones (63%) Fondeo de Corto Plazo Captación Corto Plazo Igual Posición de DólaresAlgo DesbalanceadaBalanceado Tasa dólares y volatilidad de tasa de interés Riesgo asociado Menor exposición en dólares Investigación oficial de accionistas mayoritarios BBVA y algunos muembros del consejo Ninguna Integración de otro banco en proceso BBV-Probursa y PromexBancrecer

31 30 Riesgo País Una recesión y/o inflación e incremento en tasa de interés Ejemplo: crisis económica de 1994 Igual Depreción o devaluación del Tipo de cambio Peso-dólar Impacto FinancieroIgual Eventos internacionales adversos Importante Interelación con EUIgual Ataques Terroristas a EU Nuevos ataques contra EUIgual BancomerBanorte Factores de Riesgo

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