PROJECT MANAGEMENT INTRODUCCION CONSULTOR EN NEGOCIOS ELECTRONICOS Carlos Greco 2008.

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1 PROJECT MANAGEMENT INTRODUCCION CONSULTOR EN NEGOCIOS ELECTRONICOS Carlos Greco 2008

2 Agenda Qué es Project Management? Las restricciones Las Claves del PM PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO DE E-BUSINESS

3 PROPÓSITO 1.IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LAS PRÁCTICAS GENERALMENTE ACEPTADAS 2. UNIFICAR EL LEXICO 3.ENFOCAR LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE e-BUSINESS 4.ANALIZAR PORQUÉ FALLAN LOS PROYECTOS INTRO

4 POR QUE FALLAN LOS PROYECTOS? LA GESTION DE PROYECTOS SI BIEN PARECE TRIVIAL TIENE UN ALTO IMPACTO EN LOS EMPRENDIMIENTOS EL TEMA ES QUE LOS PROBLEMAS QUE SE GENERAN SON CASI SIEMPRE LOS MISMOS INTRO

5 POR QUE FALLAN LOS PROYECTOS? LOS TECNICOS SE INTERESAN EN RESOLVER EL PROBLEMA TECNOLOGICO Y NO EL PROBLEMA FUNCIONAL LOS GESTORES HABITUALMENTE BUSCAN COHERENCIA ENTRE LOS RECURSOS Y LOS REQUERIMIENTOS Y OLVIDAN LAS NECESIDADES DEL NEGOCIO INTRO

6 POR QUE FALLAN LOS PROYECTOS? LOS POLITICOS HABITUALMENTE BUSCAN HABLAR DEL PROYECTO Y NO SE DEDICAN A SEGUIRLO O A EJECUTARLO. LOS COMERCIALES PRIMERO LO VENDEMOS Y LUEGO VEMOS CóMO LO HACEMOS INTRO

7 POR QUE FALLAN LOS PROYECTOS? LOS CLIENTES Y USUARIOS SE INVOLUCRAN POCO HABITUALMENTE INTRO

8 PROPÓSITO USTED UN PROJECT MANAGER? INTRO

9 CLAVES Estamos enfocando el problema correcto? Estamos preguntando las preguntas correctas? Estamos resolviendo el problema de la manera más adecuada? INTRO

10 PROJECT MANAGEMENT INTRO

11 BIBLIOGRAFÍA 1. A Guide To The Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guides) by Project Management Institute 2. Fundamentals of Project Management: Developing Core Competencies to Help Outperform the Competition by James P. Lewis 3. The Fast Forward MBA in Project Management, Second Edition by Eric Verzuh A Guide To The Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guides) Fundamentals of Project Management: Developing Core Competencies to Help Outperform the Competition The Fast Forward MBA in Project Management, Second Edition

12 . Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme, Third Edition by Robert K. Wysocki (Author), Rudd McGary (Author)Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme, Third Edition Project Management (The BriefcaseBook Series) by Gary R. HeerkensProject Management (The BriefcaseBook Series) Project Management : A Managerial Approach by Jack R. Meredith, Samuel J. MantelProject Management : A Managerial Approach. Project Management for Dummies by Stanley E. PortnyProject Management for Dummies

13 QUÉ ES UN PROYECTO DEFINICIÓN UN EMPRENDIMIENTO TEMPORARIO PARA CREAR UN PRODUCTO O SERVICIO ÚNICO TEMPORARIO: UN PRINCIPIO Y UN FIN UNICO: PRODUCTO O SERVICIO DIFERENTE INTRO

14 QUÉ ES UN PROYECTO OPERACIONES VS PROYECTOS COMONALIDADES Y DIFERENCIAS OPERACIONES: REPETITIVAS Y CONTINUAS PROYECTOS: TEMPORARIOS Y UNICOS INTRO

15 QUÉ ES UN PROYECTO EJEMPLOS LANZAR UN NUEVO PRODUCTO DESARROLLAR UN NUEVO SERVICIO EFECTUAR UN CAMBIO DE ESTRUCTURA IMPLEMENTAR UN NUEVO SISTEMA CONSTRUIR UNA OBRA IMPLEMENTAR NUEVOS PROCESOS DESARROLLAR UNA CAMPAÑA POLÍTICA HACER UN POSGRADO INTRO

16 QUÉ ES UN PROYECTO TEMPORARIO UN COMIENZO UN FIN TIEMPO FINITO EL VOCABLO NO APLICA AL PRODUCTO A IMPLEMENTAR TEAMS CREADOS Y DESARMADOS INTRO

17 QUÉ ES UN PROYECTO UNICO PRODUCTO A IMPLEMENTAR/ SISTEMA A INSTALAR / SERVICIO A DESARROLLAR / PROCESO A MODIFICAR / MEJORA A INTRODUCIR / ESTRUCTURA A MODIFICAR SUS RESULTADOS NO EXISTEN A LA FECHA DE INICIO TIENE CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS INTRO

18 LA DIFICULTAD DEL PROJECT MANAGEMENT INTRO

19 LA DIFICULTAD DEL PROJECT MANAGEMENT 1. CONFLICTO ENTRE EL DÍA A DÍA Y LA ESTRATEGIA 2. CONFLICTO ENTRE TAREAS ON GOING Y LOS PROYECTOS INTRO

20 QUÉ ES PROJECT MANAGEMENT APLICACIÓN DE CONOCIMIENTO, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO A LOS EFECTOS DE OBTENER EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO CUMPLIENDO CON LAS RESTRICCIONES PLANTEADAS Y CON LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LOS ACTORES INVOLUCRADOS. INTRO

21 QUÉ ES PROJECT MANAGEMENT APLICACIÓN DE CONOCIMIENTO, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO A LOS EFECTOS DE OBTENER EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO CUMPLIENDO CON LAS RESTRICCIONES PLANTEADAS Y CON LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LOS ACTORES INVOLUCRADOS. INTRO

22 QUÉ ES PROJECT MANAGEMENT APLICACIÓN DE CONOCIMIENTO, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO A LOS EFECTOS DE OBTENER EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO CUMPLIENDO CON LAS RESTRICCIONES PLANTEADAS Y CON LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LOS ACTORES INVOLUCRADOS. INTRO

23 QUÉ ES PROJECT MANAGEMENT (SI NOS OLVIDAMOS DE TODA OTRA RESPONSABILIDAD…) DEDICARNOS A GESTIONAR EL PROYECTO. IMPLICA EL BALANCE ENTRE: ALCANCE, TIEMPO, COSTO Y CALIDAD DIFERENTES SOLICITUDES DE LOS STAKEHOLDERS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS (REQUERIMIENTOS IDENTIFICADOS Y NO IDENTIFICADOS) INTRO

24 QUÉ ES PROJECT MANAGEMENT INTRO

25 PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK LEXICO CONTEXTO PROCESOS E INTERACCIONES INTRO

26 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE INTRO

27 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE En los pasos iniciales del proceso de compra, la gente está buscando información sobre su producto o servicio, sobre posibles soluciones, precios y proveedores que le ofrezcan esas soluciones. Es común que todavía estas personas o clientes no estén listos para comprar. INTRO

28 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS ACTITUD DEL CLIENTE Luego de este primer paso tendrá que revisar sus opciones y tomar una decisión. Mientras tanto, pueden aparecer otras prioridades que distraigan su atención. INTRO

29 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE Los potenciales clientes tienden a dejar las decisiones para después, buscan algo, lo encuentran y después se quedan sin tomar la decisión, ya sea por que se distrae fácilmente o simplemente algunos nunca comprarán. INTRO

30 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE Sin embargo un buen porcentaje va a realizar la compra, y lo hará preferentemente a los proveedores que han mantenido sus nombres y beneficios que ofrecen en un lugar preferencial de su mente. INTRO

31 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE Esos son los negocios / o proveedores que se han mantenido en contacto mediante un seguimiento consistente. Este seguimiento repetido hace que recuerde su negocio y su oferta. El seguimiento del cliente refresca todas las razones por las que él estuvo interesado inicialmente; en ese momento es cuando se obtiene la mejor oportunidad de hacer la venta. INTRO

32 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE El cliente sólo puede poner su intención de compra en una sola cosa a la vez, y si la propuesta está al final de la lista, ni siquiera van a recordarla, eso significa que no pueden tomar la decisión de compra, por lo tanto la oferta debe colocarse en el primer lugar de las cosas a considerar INTRO

33 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE El seguimiento es vital para el éxito. Sin embargo muchos propietarios y gerentes nunca hacen seguimiento de sus clientes ni de sus consultas y solo esperan que les compren en el primer contacto. INTRO

34 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE Asimismo esperan que sus viejos clientes se acuerden por sí mismos de volver a comprar, situación que a veces sucede, pero lo más común es que no. INTRO

35 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE El seguimiento del cliente te permite: -Presentar un nuevo producto o servicio -Generar repetición de ventas -Ofrecer un cupón de descuento -Generar tráfico para su sitio Web o negocio -Construir presencia de marca -Construir credibilidad y confianza -Enviar invitaciones INTRO

36 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE El seguimiento del cliente permite: -Educar a tus prospectos y clientes sobre tu empresa, productos y servicios Realmente, los beneficios del seguimiento del cliente son innumerables, y pueden combinarse para hacerlo aun más efectivo. INTRO

37 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE Antes, los métodos más ampliamente usados para hacer el seguimiento del cliente eran: - Cara a cara - Teléfono - Correo - Fax Esos métodos son directos y son personales. Esa es la razón de que funcionen tan bien para el seguimiento. Hoy existe otra manera más económica, más fácil y más rápida... Es el e-mail. En apenas unas horas o minutos sus clientes están leyendo tu mensaje; pero, además, hay una forma de hacer que los e-mails funcionen automáticamente; son los autoresponders o autorespondedores, y dentro de ellos, los llamados autoresponders inteligentes. Autoresponder Inteligente Significa que se pude configurar los e-mails en una secuencia, para ser enviados a los miembros de su lista automáticamente en intervalos preestablecidos, como el 1ro. inmediatamente, el 2do. tres días después del primero, el 3ro. siete días después del segundo, etc. Este tipo de sistema puede ayudarte a ganar dinero automáticamente. Por eso se denominan autoresponders inteligentes. El seguimiento es necesario si quiere maximizar sus ventas El e-mail es uno de los más poderosos vehículos de marketing que puede utilizar para el seguimiento. Los autoresponders inteligentes son la manera de automatizar tus e-mails, su seguimiento, y sus ventas. A continuación, los autoresponders recomendados. Autoresponders Ilimitados PRO: Software compuesto por varios scripts que debes instalar en tu servidor Web. Se paga una sola vez. Autoresponder GetResponse PRO: se opera desde la Web de la compañía desarrolladora, no debe realizar ninguna instalación en su servidor. Se paga mensualmente, pero ofrece una versión limitada gratuita... Autoresponder de AWeber: se opera desde la Web de la compañía desarrolladora, no debe realizar ninguna instalación en su servidor. Se paga mensualmente. Combina lo mejor de los autoresponders inteligentes con la posibilidad de enviar newsletters en el momento que lo requiera. INTRO

38 PROJECT MANAGEMENT PROYECTOS DE e-BUSINESS IDENTIFICACION DE LA ACTITUD DEL CLIENTE Hoy existe otra manera más económica, más fácil y más rápida... El e-mail INTRO

39 PROJECT MANAGEMENT AREAS DE CONOCIMIENTO 1. COORDINACIÓN (PEC) 2. ALCANCE (QUÉ ABARCA) 3. TIEMPOS (ACTIVIDADES) 4. COSTO 5. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 6. RRHH 7. PLAN 8. ANÁLISIS DE RIESGOS 9. LOGÍSTICA INTRO

40 PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK: LEXICO PROGRAMA: GRUPO DE PROYECTOS COORDINADOS O GRUPO DE PROYECTOS QUE INTERACTÚAN CON OPERACIONES REGULARES. SUBPROYECTOS: SUBSET DE UN PROYECTO STAKEHOLDERS: INVOLUCRADOS DE UNA U OTRA MANERA EN EL PROYECTO. AFECTADOS POSITIVA O NEGATIVAMENTE INTRO

41 PROJECT MANAGEMENT CONTEXTO 1.FASES y CICLO DE VIDA 2.STAKEHOLDERS 3.INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES 4.HABILIDADES GERENCIALES 5.INFLUENCIAS SOCIECONÓMICAS INTRO

42 PROJECT MANAGEMENT CONTEXTO 1. FASES (FINALIZA CON UN ENTREGABLE) PHASE EXITS O KILL POINTS MILESTONES 2. CICLO DE VIDA No confundir Ciclo de vida del Proyecto con el Ciclo de vida del producto INTRO

43 PROJECT MANAGEMENT CONTEXTO STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS Identificarlos (Ejemplos) Project Manager Clientes Performing organizations Sponsors Dueños Team Members (y familia) Gobierno Lobbies Sociedad e Interpretarlos INTRO

44 PROJECT MANAGEMENT - - INTERACCIONES LAS ACCIONES LLEVADAS A CABO (O NO LLEVADAS A CABO) AFECTAN OTRAS AREAS DE LAS ORGANIZACIONES. INTRO

45 PROJECT MANAGEMENT - CONTEXTO: INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES LAS EMPRESAS NO ESTÁN ORGANIZADAS COMO ORIENTADAS A LOS PROYECTOS SINO A LAS FUNCIONES. UNA CONSECUENCIA ES QUE LOS RECURSOS ASIGNADOS NO SE DEDICAN EN FORMA EXCLUSIVA. OTRA CONSECUENCIA: EL ESTILO GERENCIAL DEL PROJECT MANAGER PUEDE INTERACTUAR CON ESTILOS JERÁRQUICOS O PARTICIPATIVOS SE RELACIONAN CON LAS CULTURAS EMPRESARIAS Y LOS STANDARDS (NO MANDATORIOS) Y REGLAMENTOS (MANDATORIOS COMO, POR EJEMPLO, CÓDIGOS) AFECTA CULTURAS / NEGOCIACION / PODER INTRO

46 PROJECT MANAGEMENT - - FRAMEWORK: PROCESOS PROCESOS: INICIO (KICK OFF) PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE INTRO

47 PROJECT MANAGEMENT - - FRAMEWORK: PROCESOS PROCESOS: LA IMPORTANCIA DE DISTINGUIR EL INICIO DEL PROYECTO DE LA ETAPA DE PLANIFICACIÓN INTRO

48 PROJECT MANAGEMENT EL PROYECTO Y CADA PROCESO TIENE ESTA CURVA DE COMPLETITUD INTRO

49 PROJECT MANAGEMENT ESFUERZOS INTRO

50 PROJECT MANAGEMENT - - FRAMEWORK: PROCESOS PROCESOS: CIERRE LA MAYORIA DE LOS PROYECTOS NO SE CIERRAN NUNCA. SE ABANDONAN, SE DEJAN MORIR, AUN CUANDO SEAN EXITOSOS. NO SE APROVECHA LA OCASIÓN NI LA HISTORIA. NO SE EVALÚA. CG

51 PROJECT MANAGEMENT CURVA ERRÓNEA INTRO

52 PROJECT MANAGEMENT LA CURVA VERDADERA DE ALCANCE DEL OBJETIVO: EL 90% DEL PROYECTO LLEVA EL 90% DEL TIEMPO EL 10% RESTANTE LLEVA EL OTRO 90% DEL TIEMPO INTRO

53 PROJECT MANAGEMENT – USTED: PROJECT MANAGER? LAS REGLAS DE JUEGO INTRO

54 PROJECT MANAGEMENT – LAS REGLAS DE JUEGO PROJECT MANAGER 1.ACCIDENTAL 2.DOBLE RESPONSABILIDAD: PROJECT MANAGER CON LAS TAREAS DE LÍNEA RECURRENTES 3.LOS PLANOS DE CONFLICTO: LA TAREA COTIDIANA CON LA GESTIÓN DEL PROYECTO EL DÍA A DÍA DEL PROYECTO CON LA VISIÓN DE LOS RESULTADOS A CONSEGUIR INTRO

55 PROJECT MANAGEMENT – LAS REGLAS DE JUEGO INTRO

56 PROJECT MANAGEMENT – LAS REGLAS DE JUEGO PROJECT MANAGER CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD 1.ENTUSIASMO POR EL PROYECTO 2.HABILIDAD PARA MANEJAR EL CAMBIO 3.ACTITUD TOLERANTE ANTE LA AMBIGÜEDAD 4.TEAM BUILDING 5.HABILIDADES PARA NEGOCIAR 6.ORIENTACION AL CLIENTE 7.ADHERENCIA A LAS PRIORIDADES DEL NEGOCIO 8.CAPACIDAD PARA COMUNICAR 9.ESTUDIO DEL PROYECTO Y SU HISTORIA INTRO

57 NIVELES DE CONFLICTO INTRO ITEMS USUALES DE CONFLICTO CRONOGRAMA PRIORIDADES LABOR (DE PERSONAL) TÉCNICOS PROCEDIMIENTOS COSTOS PERSONALIDAD

58 NIVELES DE CONFLICTO INTRO

59 PROJECT MANAGEMENT LAS REGLAS DE JUEGO REGLAS DE ORO 1.GANE CONSENSO EN LO QUE SE ESPERA SEAN LOS RESULTADOS DEL PROYECTO. 2.CONSTRUYA EL MEJOR TEAM POSIBLE. 3.DESARROLLE UN PLAN VIABLE Y MANTENGALO ACTUALIZADO. INFORME LAS ACTUALIZACIONES. 4.DETERMINE LOS RECURSOS NECESARIOS Y LUCHE Y NEGOCIE POR ELLOS. INTRO

60 PROJECT MANAGEMENT LAS REGLAS DE JUEGO REGLAS DE ORO 5.DESARROLLE UN PROGRAMA DE TIEMPOS REALISTA EL TIEMPO NO ESPERA 6.NO TRATE DE HACER MÁS DE LO QUE PUEDE SER HECHO. CONSOLIDE OBJETIVOS CON ALCANCES DEL PROYECTO. 7. TENGA PRESENTE QUE LA GENTE CUENTA. TRAE SUS CONFLICTOS, SUS PRIORIDADES Y SUS DESEOS. 8. OBTENGA LA APROBACION FORMAL PERO TAMBIÉN EL RESPALDO PERMANENTE DE SU COMITENTE. INTRO

61 PROJECT MANAGEMENT LAS REGLAS DE JUEGO REGLAS DE ORO 9.MANEJE EL CAMBIO CON CONTROL. SEPA IDENTIFICAR LOS CAMBIOS NECESARIOS Y EVALUAR SU IMPACTO. 10.MANTENGA A TODOS LOS STAKEHOLDERS INFORMADOS DEL AVANCE. SEPA QUÉ, CUANDO Y CÓMO COMUNICAR. 11.SELECCIONE LAS HERRAMIENTAS DE CONDUCCIÓN ACORDES A CADA PROYECTO. SEA CREATIVO. 12.CONVIERTASE EN LIDER DE SU PROYECTO. EJERZA EL LIDERAZGO. INTRO

62 PROJECT MANAGEMENT LAS REGLAS DE JUEGO REGLAS PARA FRACASAR 1.ACEPTE LOS RECURSOS QUE SE LE OTORGAN, NO LOS QUE EL PROYECTO NECESITA. 2.ACEPTE UN TIEMPO DE PUESTA EN MARCHA INFERIOR AL NECESARIO. 3.NO CLARIFIQUE LOS RESULTADOS ESPERADOS. 4.NO COMUNIQUE LOS CAMBIOS EN LOS AVANCES DEL PROYECTO. 5. TRATE DE SATISFACER A TODOS. INTRO

63 PROJECT MANAGEMENT LAS REGLAS DE JUEGO GRAHAM ´S LAW SI NO SABEN LO QUE UD ESTÁ HACIENDO… ENTONCES PIENSAN QUE NO ESTÁ HACIENDO NADA. Robert Graham: Understanding Project Management INTRO