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1 Cuadro de Mando Integral M. En C. Eduardo Bustos Farias.

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1 1 Cuadro de Mando Integral M. En C. Eduardo Bustos Farias

2 2 Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir Richard Quinn Vicepresidente de calidad de Sears merchandising Group

3 3 ¿Por qué nace el Cuadro de Mando Integral ?

4 4 Introducción Desafíos crecientes para las empresas ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA Presión Internacional Presión Nacional Presión de Stakeholders accionistas, clientes proveedores empleados, reguladores

5 5 Global Local Particular Político Recesión. Desempleo. Nuevas Tecnologías: Competencias Habilidades Destrezas Búsqueda Nuevos Mercados Político Recesión. Desempleo. Privado/Público. Poca diferenciación. Gestión Adm y Fin. Cultura Entrada de Nuevos Actores La supervivencia y el crecimiento depende de la capacidad interna para competir bajo estándares globales.

6 6 Aspectos diferenciales entre el bsc y el cuadro de mando tradicional Generalización de los indicadores no financieros Eliminación de la obsesión por el corto plazo El análisis de las relaciones causa-efecto entre los indicadores: relaciones within perspectiva / between perspectivas

7 Cuadro de Mando Integral La Ventaja Competitiva mediante la especialización de las capacidades funcionales. Producción en cadena a bajo costo. Producción para mercado local. Largo ciclo de vida del producto o servicio. Fuerza trabajo que utiliza sólo sus capacidades físicas. Planes que empujan la fabricación de productos/servicios. Evaluación unidimensional e histó- rica de resultados logrados. Ventaja Competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones. Oferta a segmentos de clientes. Competencia con las mejores empresas mundiales. Anticipación, innovación y mejora continua del producto. Fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio. Necesidades y pedidos de los clien- tes empujan la producción. Evaluación integral del movimiento hacia el futuro deseado. Época PasadaÉpoca Actual

8 8 Administración Financiera Tradicional Visión de Corto Plazo Evaluación ciega de indicadores financieros reduce gasto en: –Capacitación –Mejora de procesos –Tecnología de Información –Creación de Bases de Datos –Desarrollo de mercado –Desarrollo de productos, etc.

9 9 Tratamiento tradicional de la información del BSC Medidas de tendencia central: media, mediana, moda.Detectan la posición central para una variable determinada. Cálculo de dispersión: desviación típica, coeficiente de variación. Detectan la dispersión de una medida de tendencia central. Análisis de series temporales: ajuste o medias móviles. Análisis de la tendencia, supresión de la componente estacional o irregular. Cálculo de números índices. Cálculo de los valores porcentuales de cambio

10 10 Tratamiento dinámico de la información del BSC Correlaciones entre indicadores. Signo e intensidad de la relación. Método de ajuste lineal: simple y múltiple. Detección de la estructura de dependencia para el comportamiento de un indicador. Modelos ARIMA. Incluir dependencias retardadas. Logit y probit. Tablas de contingencia. Tratamiento para variables de tipo cualitativo Análisis multivariante: componentes principales, factorial y análisis discriminante. Reducir la dimensionalidad de los datos, reduciendo el número de variables con la creación de nuevas variables. Cadenas de Markov. Detección de la solución de largo plazo.

11 11 Uso de la Estrategia El 90% de las compañías no implementan su estrategia R. Kaplan ? Divorcio entre Estrategia y Operación

12 12 Estrategia Definición de Estrategia Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo (Hax y Majluf) Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa (Porter) Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter)

13 13 Divorcio entre Estrategia y Operación Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.

14 14 Alternativas… ¿Como garantizar la supervivencia y el crecimiento? ¿Es suficiente con las Teorías utilizadas en nuestro medio? ¿Cual sería el complemento? –Calidad, Reingeniería de procesos, Costos ABC. Planeación Estratégica…

15 15 Balance Scorecard Cuadro de Mando Integral Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

16 16 Cuadro de Mando Integral Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. ¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral? Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 97% 80% 52% 33% Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

17 17 Cuadro de Mando Integral CMI Posición actual de la empresa Posición futura deseable Visión Estrategia Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto

18 18 Origen del CMI Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones. Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipalidades, hospitales, etc.

19 19 BSC ¿En que tipo de Organizaciones se ha aplicado?¿En que tipo de Organizaciones se ha aplicado? ¿Para que Institución es pertinente? ¿Bajo que criterios se aplica?

20 20 Alitalia Apple BMW Boeing Compaq Computers Dell Computer Dow Chemical Company Ericsson Federal Reserve Bank Ford Motor Company General Motors Hewlett Packard IBM Mercedes-Benz Microsoft Motorola NASA Nike Nokia Mobile Phones Novell Oracle Corp. Phillips Petroleum Shell Siemens US Army US Department of State US Air Force... IBM Mercedes-Benz Microsoft Motorola NASA Nike Nokia Mobile Phones Novell Oracle Corp. Phillips Petroleum Shell Siemens US Army US Department of State US Air Force...

21 21 Cuadro de Mando Integral Definición de CMI Alineamiento estratégico Beneficios del Cuadro de Mando Integral Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes

22 22 ¿Cómo se construye el Cuadro de Mando Integral ? Las Cuatro PerspectivasLas Cuatro Perspectivas El Mapa EstratégicoEl Mapa Estratégico El Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integral

23 23 Las Cuatro Perspectivas El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: –Los aspectos financieros –Los clientes de la empresa –los procesos internos de la empresa –Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento

24 24 Visión, Misión y Estrategia LA PERSPECTIVA FINANCIERA LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

25 25 Perspectiva Financiera Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir, Cómo generamos valor para nuestros accionistas...

26 26 Perspectiva Financiera Objetivos referidos a: –Valor Económico de la empresa –Crecimiento de los Ingresos –Utilización de activos –Reducción de costos –Productividad

27 27 La Perspectiva Financiera ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las estrategias? ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias? ¿Se conoce el costo de los servicios? ¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios? ¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio?

28 28 Perspectiva de Clientes Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

29 29 Perspectiva de Clientes Objetivos referidos a resultados: Participación de Mercado Prospección de Clientes Retención Clientes Satisfacción de Clientes PROPUESTA DE VALOR

30 30 La Perspectiva del Cliente ¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios? ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes? ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos? ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio? ¿Qué tipo de clientes interesan?

31 31 Perspectiva de Procesos Internos Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes...

32 32 La Perspectiva del Proceso Interno ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso? ¿Cuál es la cadena de valor del proceso? ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos? ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de valor? ¿Se conoce el tiempo de los procesos?

33 33 Cadena de Valor: Perspectiva de Procesos Internos Invención Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas Servicio al cliente Gestión de las relaciones Acciones de mercadeo Salud Seguridad Medioambiente Sociedad Cadena de suministro Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y Productividad Proceso de Innovación Proceso de Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales

34 34 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

35 35 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Competencias y Habilidades Infraestructura Tecnológica Clima Laboral Satisfacción del personal Productividad del personal Permanencia del personal Resultados

36 36 La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. ¿Existe un sistema de información que garantice la gestión en la cadena de valor? ¿Las capacidades de los empleados están en relación con los procesos de generación de valor? ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de generación de valor? ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados? ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio?

37 37 Visión, Misión y Estrategia La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor) La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo. La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

38 38 Relación entre Perspectivas FINANCIERA CLIENTES PROCESO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

39 39 ¿Qué es un Mapa Estratégico? El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia. Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

40 40 Mapa Estratégico Genérico

41 41 Cuadro de Mando Integral Cómo transformar estrategias en acciones Estrategia Definición de metas Definición de Indicadores Plan de Acción EstrategiaMetas IndicadoresAcción Generalmente Disponible Generalmente no Disponible

42 42 Habilidades de los empleados Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Entrega puntual de pedidos Fidelidad del cliente Rentabilidad Relación causa-efecto de la estrategia Formación, Aprendizaje y Crecimiento Procesos Interno Clientes Finanzas

43 43 Habilidades de los empleados Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Rentabilidad Social Relación causa-efecto de la estrategia Formación, Aprendizaje y Crecimiento Procesos Interno Clientes Finanzas Conocimiento de los empleados Capacidad crear conocimiento nuevo Aplicación tecnológica Acreditación del proceso Satisfacción del cliente Pertinencia del servicio Valor agregado social Fidelidad del cliente Acreditación social

44 44

45 45 Control de Gestión con CMI Objetivos Reducir el tiempo de los aviones en tierra Metas 30 Minutos 90% Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada Optimización del tiempo de ciclo IniciativasIndicadores Tiempo en tierra Salidas puntuales Indicadores: Como el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos es monitoreado Iniciativas: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas Objetivos: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar El CMI genera un tablero:


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