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Planeación Estratégica M. En C. Eduardo Bustos Farías.

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1 Planeación Estratégica M. En C. Eduardo Bustos Farías

2 Bases de la Administración EFICACIA Hacer las cosas correctas EFICIENCIA Hacer las cosas bien

3 ¿QUÉ ES PLANEAR?

4 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

5 Concepto de Planeación Estratégica Un Proceso Continuo Para Determinar: Dónde Estamos Hoy A Dónde Queremos Ir Cómo Llegar Ahí Integra las Metas y Objetivos Mayores de la Organización Buscando Que Actúe Como un Todo Coherente En Función de su Situación Interna y la del Entorno Considerando el Mediano y Largo Plazo Con la Implementación Centrada en el Presente: Qué Debemos Hacer Desde Hoy Para Llegar a la Posición Futura Que Queremos

6 ¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

7 ¿Por Qué Enfocarse en la Estrategia ? Los negocios más redituables tienen estrategias bien pensadas y ejecutadas Strategic Planning Institute, Pims Data Base Para influir en la situación futura de la empresa Para tener una guía para la acción Compañía sin Estrategia Modelo Estaliniano Compañía con estrategia

8 LA PLANEACIÓN Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EFECTIVOS PROVEEN UNA VISIÓN COMPARTIDA Y AYUDAN A SUPERAR CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Producción: Necesito una línea de productos corta grandes inventarios de materia prima y órdenes grandes para ser rentable Ventas: Necesitamos una línea de productos muy amplia y variada y grandes inventarios de producto terminado para dar mucho servicio al cliente Finanzas: Debemos mantener los inventarios al mínimo

9 Características Básicas del Pensamiento Estratégico La respuesta a estas preguntas requiere de varios elementos básicos que da el pensamiento estratégico: Dónde está ubicada la empresa en su mercado y qué la ha llevado allá Qué tendencias o eventos podrían afectar esos resultados Cuáles serían los efectos de distintas estrategias Qué aspectos se deberán monitorear para conocer: Cambios en las tendencias Efectos de la estrategia aplicada Reacciones de la clientela y la competencia

10 Características del Proceso de Planeación Estratégica Proceso Continuo, Flexible, Integral De Vital Importancia para la Organización Participativo Requiere de Tiempo e Información Pensamiento Estratégico > Números Entorno y Cliente > Institución Busca Desarrollar Ventajas Competitivas Sostenibles Proporciona una Dirección y Congruencia a los Esfuerzos de la Empresa

11 La Estrategia Militar y sus Equivalencias con la Estrategia Institucional PLAN DE GUERRAESTRATEGIA DE NEGOCIOS GRAN VISIÓNMISIÓNVISIÓN, MISIÓN Y PROPÓSITOS BÁSICOS Análisis Estratégico Definición de Alternativas Decisión de Estrategias Planeación Operativa Situación: Terreno Enemigos Aliados Fuerzas propias Cursos de acción del enemigo: Posición en el terreno Fuerzas y debilidades Cursos de acción propios: Posición en el terreno Fuerzas y debilidades Ejecución Líneas generales Órdenes y señales Situación: Mercado Competidores Proveedores y distribuidores Capacidad propia Opciones de la competencia: Posición en el mercado Fuerzas y debilidades Alternativas de estrategia: Posición en el terreno Fuerzas y debilidades Plan de operaciones Políticas y procedimientos Comunicación, información ¿ Falta Algo ?

12 Contenido de la Planeación Estratégica ANÁLISIS EXTERNO: COMPETENCIA CLIENTES ENTORNO INDUSTRIA ANÁLSIS INTERNO: DESEMPEÑO RESULTADOS OPCIONES ESTRATÉGICAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FUERZAS Y DEBILIDADES LIMITANTES IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA OPCIONES FACTIBLES ESTRATEGIA DE INVERSIÓN POR PRODUCTO-MERCADO ESTRATEGIA PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES IMPLEMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN ELEMENTOS BÁSICOS: MISIÓN, VISIÓN, VALORES

13 El proceso de la Administración estratégica PRE- PLANEACIÓN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EL FUTURO PREFERIBLE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIAS FUNCIONALES IMPLEMENTACIÓN

14 El proceso de la Administración estratégica PRE- PLANEACIÓN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EL FUTURO PREFERIBLE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIAS FUNCIONALES IMPLEMENTACIÓN DEFINICIÓN DEL NEGOCIO MISIÓN

15 Definición de Negocio El punto de partida de la planeación Establece las direcciones de desarrollo y crecimiento Guía para establecer unidades estratégicas de negocio Forma parte de la misión DEFINICIÓN DE NEGOCIO CULTURA Y FILOSOFÍA: EL MODO DE HACER NEGOCIOS MISIÓN

16 CLIENTE ¿A quién se le satisfacen algunas necesidades? FUNCIONES DE CONSUMO ¿Qué necesidades se le satisfacen? TECNOLOGÍA ¿Cómo se satisfacen las necesidades? EN LA PRÁCTICA EQUIVALE A UN PRODUCTO O SERVICIO Definición de Negocio

17 Ejemplo de Definición de Negocio NEGOCIOS RESTAURANTEROS FUNCIONES DE CONSUMO Alimentación Status Reuniones de Negocios Reuniones Sociales Gastronomía CLIENTE Turistas Familias con Hijos pequeños Familias extensas Hombres de negocios Señoras Funcionarios Jóvenes Adultos PRODUCTO O SERVICIO Alta cocina Decorado Servicio de alto Nivel Menú extenso Servicios adicionales (teléfono en la mesa, otros) Bar Música Entretenimiento UNA VEZ ESTABLECIDAS TODAS LAS POSIBILIDADES DE DEFINICIÓN DE NEGOCIO, SE TOMA LA DECISIÓN DE CUALES SERÁN LAS QUE SE APLIQUEN

18 Ejercicio Como un primer acercamiento defina: ¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cómo podemos satisfacer esas necesidades?

19 La Misión de la Empresa Una declaración de la razón de ser de la empresa Debe proporcionar identidad y sentido de dirección a la empresa Contesta preguntas muy básicas: ¿En qué negocio estamos? ¿Cual es el alcance de nuestro negocio? ¿Qué es lo esencial en nuestro negocio? ¿Que dirección de crecimiento queremos seguir? La misión, para ser útil, debe ser un instrumento dinámico que permita juzgar si las estrategias que sigue la empresa son congruentes con su filosofía de negocios

20 Misión Es el enunciado del fin último, el más ambicioso que pretende alcanzar la organización Es el marco de referencia para todas las actividades de la organización Proporciona dirección para establecer; Metas y objetivos Planes y programas Prioridades Estrategias Asignación de tareas y recursos Es una fuente de inspiración para los miembros de la empresa, al darles a conocer la gran visión que esta tiene de su función

21 Debe estar orientada al mercado Descrita en términos de clientes, necesidades satisfechas, productos o servicios Debe ser realista Motivante, estimulante Nunca se termina de cumplir: es un modo de trabajar Vigente por un tiempo largoMisión

22 El proceso de la Administración estratégica PRE- PLANEACIÓN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EL FUTURO PREFERIBLE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIAS FUNCIONALES IMPLEMENTACIÓN EXTERNO INTERNO NIVEL MACRO NIVEL MICRO

23 Análisis de la Situación PRONÓSTICOS Y DIAGNÓSTICOS INTERNOS FUERZAS Y DEBILIDADES COMPETITIVIDAD PRONÓSTICOS Y DIAGNÓSTICOS EXTERNOS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ATRACTIVO ENTORNO CLIENTE COMPETIDOR INDUSTRIA DESEMPEÑO PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO PRODUCTOS CARTERA DE NEGOCIOS CAPACIDADES

24 El Análisis Externo se hace a Diferentes Niveles NIVEL MICRO NIVEL MACRO ENTORNO: TECNOLOGÍA: INDUSTRIA: ECONOMÍA GOBIERNO POLÍTICA SOCIEDAD ECOLOGÍA TENDENCIAS GENERALES TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES DISTRIBUIDORES

25 El proceso de la Administración estratégica PRE- PLANEACIÓN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EL FUTURO PREFERIBLE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIAS FUNCIONALES IMPLEMENTACIÓN DIRECCIÓN, OBJETIVOS

26 Objetivos Futuro preferente para la empresa La definición de los logros mediante los cuales se lleva a cabo la misión El medio para juzgar el éxito en la organización

27 Tickets to play: mínimo esperado por el mercado que da la empresa para seguir jugando: empresas, posgrados, escuelas (docencia) Para escom el mercado es el sector público y privado y que se segmenta en: empresas, posgrados, escuelas (docencia). ¿En qué negocio estamos? Tengo que ver con quien compito, en las privadas son los alumnos y sus familias. El cliente es el que recibe el valor de lo que produces ( las empresas). Es el campo laboral, la sociedad, el desarrollo científico y tecnológico. ¿quién paga las colegiaturas? En una escuela pública: todos los que pagan impuestos, la sociedad. Socio de negocio: es el alumno, también se le da valor. Sus necesidades son diferentes de las de los clientes. Diferenciador actual: sobrevivir Diferenciador futuro: crecimiento Disrupción: Cambiar las reglas del juego Sorpresivo Directo al corazón Recuperación lenta Ejemplos de disrupción: El que llama paga en telefonía celular Una pastilla purificadora de agua que le de directo a electropura y otras.

28 El planteamiento a largo plazo debe ser de 5 años. 4 años 3 años –2 años »1 año » Hoy Crear ventajas competitivas para cada etapa y decidir cómo cambiar las reglas del juego. Buscar cuáles son los diferenciadores actuales y futuros ¿Qué hago yo distinto a la competencia? Plan de estudios de escom: para elaborarlo Escuelas privadas forman directivos, gerentes

29 Modelo de socios comerciales Hub=concentrador de productos, es la gran empresa, de el dependen socios de negocios ( de misión). Cada empresa busca socios de negocios para satisfacer al mercado laboral. Hub mercado1 mercado 2 Esto proviene del análisis FODA, Tickets to play, diferenciadores actuales, diferenciadores futuros Seguimiento de egresados

30 EJEMPLO Tickets to playdiferenciadores actualesdiferenciadores futuros Producir agua pura, confiable, sana, etc. Sistema de distribución, abasto, adecuado, Precios vs. opciones Valores en sales (sin sodio) Envase (color, forma) Disponibilidad Presentación del punto de venta Presentación Marca Respaldo tecnológico Innovación en envase (mamilas) Nuevos sistemas de distribución (tipo gas) Expendedoras con filtros

31 Modelo para alinear la estrategia con el futuro preferible Hay que conectar el mercado con la estrategia, debe estar alineada con la gente y con los procesos (estrategia). Sugerencia de lo que hace el TEC: Conferencias para empresarios del ramo. mercado gente procesos estrategia

32 Características deseables en los objetivos Medibles Consistentes con la misión de la empresa (homogéneo) Claros en toda la organización Comunicados a recompensas y sanciones (qué pasa si se logra y qué pasa si no se logra) Verificables Ligados a metas, con una cantidad y un tiempo (escalable) Pocos (recomienda de 4 a 6 objetivos estratégicos corporativos a 5 años) EVITEN LAS GENERALIDADES: Maximizar, minimizar, reducir, tan pronto como sea posible, mejorar. Hacer el mejor esfuerzo, etc

33 Prueba de un objetivo sano SANO Medible (cuantitativo) Específico Centrado en resultados Realista (viable) Ligado a tiempos INADECUADO No medible (Cualitativo) General Centrado en actividades Mínimo o exagerado Sin considerar el tiempo

34 Ejercicio del futuro preferible Ticket to play, qué es lo mínimo esperado por el mercado, pensando como mi mercado, pensando que me va a diferenciar. Esto es resultado del análisis foda

35 El proceso de la Administración estratégica PRE- PLANEACIÓN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EL FUTURO PREFERIBLE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIAS FUNCIONALES IMPLEMENTACIÓN GANAR LA Ventaja Competitiva

36 Características de las ventajas competitivas El modo como compite Estrategia de producto Posicionamiento Manufactura Bases de la competencia Habilidades y activos Dónde compite Selección de mercado Contra quién compite Selección de competidores VENTAJA COMPETITIVA Sorpresiva Directa al corazón Crear una barrera a la entrada

37 Ejemplo Procesar el coco Y distribuyo la maquinaria para su procesamiento. Controlo la distribución de los productores de coco atractivo competitivo actual potencial La estrategia es un juego de escoger entre opciones = estrategias

38 Modelo de valor Valor que obtiene (percepción) Precio que el cliente paga A mayor precio mayor valor percibe el cliente ¿Cómo saber cómo nos percibe el cliente? A través de un estudio de mercado

39 Ejercicio Seleccionar 4 o 5 competidores que se puedan tener y ubicar la percepción de valor con respecto al precio. Para saber cómo nos vamos a mover. Analizar la competencia directa e indirecta (otras carreras) (todas satisfacen una necesidad) En la planeación estratégica hay que definir los kpi (key performance index) indicadores claves de desempeño) o indicadores claves de negocio: posicionamiento en el mercado, utilidades, etc. Y deben ser medibles.

40 Características de las ventajas competitivas Apoyadas en fortalezas, habilidades y activos Emplearlas en segmentos que valoren las ventajas competitivas Contra competidores que no puedan contrarrestarlas Suficientes para hacer una ventaja sustancial Sostenibles ante cambios previsibles del entorno y actividades de la competencia Apalancadas con características/atributos visibles del negocio

41 Generalmente, el que ocupa primero el campo de batalla y espera a su enemigo está en ventaja; el que llega tarde y se apresura a luchar está desgastado....Y por lo tanto, aquellos hábiles en la guerra llevan al enemigo al campo de batalla y no son llevados ahí por él SUN TSU El arte de la guerra 500 AC

42 Decisiones críticas El desarrollo de la estrategia es una ejercicio de escoger entre opciones: ¿qué mercados-necesidades vamos a atender? ¿qué servicios-productos-tecnologías vamos a desarrollar? ¿Qué mezcla de mercadotecnia vamos a utilizar? ¿dónde vamos a invertir? ¿A quienes vamos a enfrentar? ¿Cómo les vamos a ganar? LA ESTRATEGIA DEBE BUSCAR: APROVECHAR LAS FORTALEZAS, REMEDIAR LAS DEBILIDADES, EVITAR LAS AMENAZAS Y APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

43 Bases para el desarrollo de un Plan de Negocio

44 El proceso de la Administración estratégica PRE- PLANEACIÓN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EL FUTURO PREFERIBLE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIAS FUNCIONALES IMPLEMENTACIÓN MEZCLA ESTRATÉGICA

45 Para Llevar a Cabo los Objetivos y Estrategias Corporativas, se Usan las Estrategias Funcionales Las estrategias son opciones: pueden seleccionarse varias de ellas simultáneamente a la combinación que se le llama MEZCLA ESTRATÉGICA Estrategia Corporativa Estrategias Funcionales: Mercadotecnia Operación Innovación Finanzas Talento y Liderazgo Ejecutivo

46 En cada tema estratégico se presentan diversas opciones MERCADOTECNIAOPERACIÓN TALENTO EJECUTIVO FINANZASINNOVACIÓN Precio Promoción Distribución Cambio de alcance Identificar necesidades Servicio Capacidad Innovación de proceso y equipo Eficiencia y productividad Asegurar suministros Servicio (entrega, flexibilidad) Líder Seguidor rápido (IUSACELL, TELCEL) Seguidor lento (tarda mucho en copiar lo que hace el líder) Términos de venta Renta o arrendamiento financiero Diversificación Adquisiciones y fusiones Conversiones (desarrollo organizacional) Alianzas estratégicas

47 Estrategias Funcionales Objetivos: Asegurar que la estrategia se traduzca en acción Lograr unidad y coordinación de las acciones de cada área hacia un fin común Apoyo entre áreas – aprovechar puntos fuertes compensar debilidades Proveer el empuje / fuerza motriz para la estrategia

48 El Plan Operativo Permite pasar de la Estrategia a la Acción PLAN OPERATIVO METAS DE DESEMPEÑO Proyectos Tareas Actividades PRESUPUESTOS Fondos anuales Recursos estratégicos (para planes de largo plazo) REVISIONES Medición y recompensas

49 Tipos de planes operativos Independientes Dependientes Interdependientes (corresponsables las unidades organizacionales entre sí)

50 El proceso de la Administración estratégica PRE- PLANEACIÓN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EL FUTURO PREFERIBLE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIAS FUNCIONALES IMPLEMENTACIÓN CONTROL PLAN OPERATIVO

51 ¿Por Qué Falla la Planeación Estratégica? Información incompleta Falta de talento en el proceso Modelo de planeación inadecuado Falta de precisión Dónde competir Cuándo competir Singularidad Medidas de éxito Falta de flexibilidad Deficiente comunicación Falta de difusión Nivel demasiado general (no traducida a acciones) Falta de seguimiento Falta de retroalimentación EL PROCESO EL PRODUCTO LA IMPLEMENTACIÓN

52 La Implantación Requiere de Traducción a Varios Niveles Estrategia Corporativa Estrategia Funcional Directrices Funcionales Nivel Corporativo Nivel Ejecutivo Nivel Operativo

53 Dé una Correcta Implantación Depende el Éxito de la Planeación Estratégica ÉXITO Se logran las metas PROBLEMAS Ejecución pobre Puede creer que el plan está equivocado OPORTUNIDADES DE CORREGIR Cambio de planes Mantener los planes Causar difíciles de entender FALLA PLANEACIÓN APROPIADADEFINICIÓN POBRE EXCELENTE IMPLANTACIÓN

54 El Plan operativo El plan Operativo METAS DE DESEMPEÑO PROYECTOS TAREAS ACTIVIDADES PRESEUPUESTOS FONDOS ANUALES RECURSOS ESTRATÉGICOS REVISIONES MEDICIÓN Y RECOMPENSAS

55 Robin Hood

56 Caso: Robin Hood Durante la primavera del segundo año de su insurrección contra el alguacil en jefe de Nottingham, Robin Hood se encontraba caminando por el bosque de Sherwood. Mientras lo hacía, evaluaba el progreso de la campaña, la disposición de sus fuerzas, los movimientos recientes del alguacil y las posibilidades a las que se enfrentaba. La revuelta en contra del alguacil había comenzado como una cruzada personal. Surgió del conflicto de Robin con el alguacil y su administración. Sin embargo, Robin Hood no podía hacer mucho por sí solo. Así que buscó aliados, hombres con motivos de inconformidad y con un profundo sentido de justicia. Más tarde dio la bienvenida a todo el que llegara, haciendo pocas preguntas y exigiendo sólo la voluntad de servir. La fuerza, según creía, radicaba en el número. Pasó el primer año dando forma al grupo para convertirlo en una banda disciplinada, unida por la enemistad contra el alguacil y deseosa de vivir fuera de la ley. La organización de la banda era simple. Robin era el líder supremo, y tomaba todas las decisiones importantes. Delegaba en sus lugartenientes tareas específicas. Will Scarlett estaba a cargo de la información y la vigilancia. Su principal tarea era seguir al alguacil y a sus hombres, siempre alerta al siguiente movimiento. También reunía información sobre los planes de viaje de mercaderes ricos y recaudadores de impuestos. El pequeño Juan mantenía la disciplina entre los hombres y supervisaba que su tiro con arco estuviera a nivel de lo que su profesión demandaba. Scarlock se hacía cargo de las finanzas, convirtiendo el botín en dinero, repartiendo las ganancias, y encontrando escondites adecuados para el excedente. Por último, Much, el hijo del molinero, tenía a su cargo la difícil tarea de abastecer a la siempre en aumento banda de hombres alegres.

57 El creciente tamaño de la banda era un motivo de satisfacción para Robin, pero también de preocupación. La fama de sus hombres alegres se extendía y llegaban nuevos reclutas de todos los rincones de Inglaterra. Conforme la banda aumentó, su pequeño campamento se convirtió en un campamento enorme. Entre un ataque y otro, los hombres se arremolinaban, platicando y jugando. La vigilancia iba disminuyendo, y se volvía más difícil mantener la disciplina. ¿Vaya?, reflexionaba Robin, en estos días no conozco ni la mitad de los hombres con los que me encuentro. La banda cada vez mayor también comenzaba a exceder la capacidad del bosque para alimentarlos. La caza empezaba a escasear y las provisiones debían traerse de pueblos lejanos. El gasto de comprar comida comenzaba a minar las reservas financieras de la banda justo en el momento en que los ingresos disminuían. Los viajeros, especialmente aquellos que tenían más que perder, evitaban ahora el bosque a como diera lugar. Esto era costoso e inconveniente para ellos, pero era preferible a que les confiscaran todos sus bienes. Robin creía que había llegado el momento de que sus hombres cambiaran su política de confiscación total de bienes a una de un impuesto fijo de tránsito. Sus lugartenientes se resistieron enérgicamente a esta idea. Se sentían orgullosos del famoso lema de los hombres alegres: Roba al rico y dale al pobre, Los granjeros y la gente del pueblo, argumentaban, son nuestros aliados más importantes. ¿Cómo podríamos cobrarles un impuesto, y todavía esperar que nos ayuden en nuestra lucha contra el alguacil?.

58 Robin se preguntaba cuánto tiempo podrían sus hombres alegres apegarse a las formas y los método de sus inicios. El alguacil se estaba volviendo más fuerte y organizándose mejor. Ahora tenía el dinero y los hombres y empezaba a acosar a la banda, buscando sus debilidades. Las cosas se estaban poniendo en contra de los hombres alegres. Robin sentía que la contienda debía concluir de manera decisiva antes de que el alguacil tuviera la oportunidad de darles un golpe mortal. Pero, se preguntaba, ¿cómo hacerlo?. Robin se había planteado a menudo la posibilidad de matar al alguacil, pero las oportunidades parecían cada vez más remotas. Además, matar al alguacil podía satisfacer su sed de venganza personal, pero no mejoraría la situación. Robin había tenido la esperanza de que el permanente estado de descontento, y la incapacidad del alguacil para recaudar impuestos, llevarían a su remoción. En vez de esto, el alguacil había utilizado sus contactos políticos para obtener refuerzos. Tenía amigos poderosos en la corte y era bien visto por el regente, el príncipe Juan. El príncipe Juan era malévolo y caprichoso. Se consumía por su falta de popularidad entre la gente, que quería de vuelta al cautivo rey Ricardo. También vivía con un constante temor de sus barones, que primero le habían dado la regencia pero ahora comenzaban a cuestionar su derecho al trono. Varios de estos barones se habían dispuesto a reunir el rescate que liberaría al rey Ricardo Corazón de León de su cautiverio en Austria. Invitaron a Robin a unirse a la conspiración a cambio de su amnistía en el futuro. Era una propuesta peligrosa. Una cosa era el bandidaje provinciano y otra muy diferente la intriga en la corte.

59 El príncipe Juan tenía espías en todos lados, y se le conocía por vengativo. Si el plan de los conspiradores fallaba, la persecución sería implacable y los castigos no se harían esperar. El sonido del trompetazo para la cena sacó a Robin de sus pensamientos. Había en el aire un olorcillo a carne de venado asada. No había resuelto o decidido nada. Robin se encaminó al campamento prometiéndose que prestaría su máxima atención a estos problemas después del asalto del día siguiente.

60 Ejercicio: con base en el caso Definir el negocio: misión, visión del negocio, quiénes son los clientes, competidores, fortalezas, debilidades (foda), cambios y desafíos. Quienes son sus socios de negocios. Quién es el mercado. Análisis de la situación Decidir el futuro preferible Desarrollo de la estrategia

61 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Misión: Roba al rico para dar al pobre Tecnología: robar a los que pasaran por el bosque Clientes: Los ricos que pasan por el bosque (son los ingresos de la compañía) Competidores: el alguacil Accionistas: los pobres (quienes reciben los beneficios de la compañía) Socios: su banda (los hombres alegres) Visión: al inicio no existía, sólo había una venganza de Robin contra el alguacil, no la externaba, no estaba consciente. En el fondo había un sueño de equidad.

62 SITUACIÓN ACTUAL Crecimiento del número de pobres a los que progresivamente ya no se puede atender igual Fortalezas: el número de la banda (que al crecer se convierte en debilidad)

63 ESCENARIOS NÚMERO 1: Un impuesto de libre tránsito Clientes: camineros, habitantes Debilidades: la banda se convierte en ladrones del nuevo sistema Su competidor sigue siendo el alguacil

64 ESCENARIOS NÚMERO 2: Alianza de los barones para pagar el rescate del rey Ricardo y que regresara a poner en paz al príncipe Juan y al alguacil Scarlett se convierte en su opositor, ya que Robin regresa a la corte (si hay amnistía) y su competidor sigue siendo el alguacil y sus socios se vuelven los barones

65 ESCENARIO TRES: Matar al alguacil Clientes: siguen dejando de pasar los barones por el bosque Se acaba su objetivo

66 ESCENARIO CUATRO: Se acaban nuestros clientes, ampliar mis horizontes a nuevos mercados Divido la banda para atender a otros bosques ¿Se buscarán mas socios o más clientes? Si se va a nuevos mercados con la misma misión no funciona: robar a los ricos de otras regiones para dar a los pobres de Sherwood

67 ESCENARIO CINCO: DISRUPCIÓN (CAMBIO LAS REGLAS DEL JUEGO) buscar un lugar en la corte, volvernos un grupo militar que protegiera al rey Matar al alguacil Ya hay una alianza Hay amnistía Obtener privilegios para él y su banda Clientes: los mismos, pero ahora pagan impuestos, los accionistas son los mismos pobres, sus socios son la misma banda (pero ahora en la corte) Gobierno para los pobres, le cambia las reglas a la banda

68 FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Son pocos Claros y concisos Se pueden ubicar en el tiempo Si no sabemos a donde queremos ir, cómo sabremos cuando llegaremos ¿Cómo queremos ser percibidos en 10 años? Es la visión del éxito, es colectiva Es el perfil del éxito y puede cambiarse, no se mueve la visión organizacional Ejemplo: la ESCA 1.lograr una autonomía académica, 2.lograr una nueva cultura organizacional 3.Vincularse con otras escuelas del IPN 4.Establecer una cultura alineada a la visón 5.Vincularse con mercado e instituciones de desarrollo científico

69 Con esta información hago una matriz para descubrir el grado de disrupción. Desempeño Importante 3. Autonomía académica 1. Cultura organizacional 2. Vincularse con el mercado Vinculación con otras escuelas

70 Objetivo y que tengo que hacer Me quiero ver llegando temprano, qué tengo que hacer: Salir temprano, comer temprano Incluir esto en el trabajo final.


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