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1 Cuadro de Mando Integral M. En C. Eduardo Bustos Farias.

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1 1 Cuadro de Mando Integral M. En C. Eduardo Bustos Farias

2 2 Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir Richard Quinn Vicepresidente de calidad de Sears merchandising Group

3 3 ¿Por qué nace el Cuadro de Mando Integral ?

4 4 Introducción Desafíos crecientes para las empresas ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA Presión Internacional Presión Nacional Presión de Stakeholders accionistas, clientes proveedores empleados, reguladores

5 5 Global Local Particular Político Recesión. Desempleo. Nuevas Tecnologías: Competencias Habilidades Destrezas Búsqueda Nuevos Mercados Político Recesión. Desempleo. Privado/Público. Poca diferenciación. Gestión Adm y Fin. Cultura Entrada de Nuevos Actores La supervivencia y el crecimiento depende de la capacidad interna para competir bajo estándares globales.

6 6 Aspectos diferenciales entre el bsc y el cuadro de mando tradicional Generalización de los indicadores no financieros Eliminación de la obsesión por el corto plazo El análisis de las relaciones causa-efecto entre los indicadores: relaciones within perspectiva / between perspectivas

7 Cuadro de Mando Integral La Ventaja Competitiva mediante la especialización de las capacidades funcionales. Producción en cadena a bajo costo. Producción para mercado local. Largo ciclo de vida del producto o servicio. Fuerza trabajo que utiliza sólo sus capacidades físicas. Planes que empujan la fabricación de productos/servicios. Evaluación unidimensional e histó- rica de resultados logrados. Ventaja Competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones. Oferta a segmentos de clientes. Competencia con las mejores empresas mundiales. Anticipación, innovación y mejora continua del producto. Fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio. Necesidades y pedidos de los clien- tes empujan la producción. Evaluación integral del movimiento hacia el futuro deseado. Época PasadaÉpoca Actual

8 8 Administración Financiera Tradicional Visión de Corto Plazo Evaluación ciega de indicadores financieros reduce gasto en: –Capacitación –Mejora de procesos –Tecnología de Información –Creación de Bases de Datos –Desarrollo de mercado –Desarrollo de productos, etc.

9 9 Tratamiento tradicional de la información del BSC Medidas de tendencia central: media, mediana, moda.Detectan la posición central para una variable determinada. Cálculo de dispersión: desviación típica, coeficiente de variación. Detectan la dispersión de una medida de tendencia central. Análisis de series temporales: ajuste o medias móviles. Análisis de la tendencia, supresión de la componente estacional o irregular. Cálculo de números índices. Cálculo de los valores porcentuales de cambio

10 10 Tratamiento dinámico de la información del BSC Correlaciones entre indicadores. Signo e intensidad de la relación. Método de ajuste lineal: simple y múltiple. Detección de la estructura de dependencia para el comportamiento de un indicador. Modelos ARIMA. Incluir dependencias retardadas. Logit y probit. Tablas de contingencia. Tratamiento para variables de tipo cualitativo Análisis multivariante: componentes principales, factorial y análisis discriminante. Reducir la dimensionalidad de los datos, reduciendo el número de variables con la creación de nuevas variables. Cadenas de Markov. Detección de la solución de largo plazo.

11 11 Uso de la Estrategia El 90% de las compañías no implementan su estrategia R. Kaplan ? Divorcio entre Estrategia y Operación

12 12 Estrategia Definición de Estrategia Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo (Hax y Majluf) Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa (Porter) Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter)

13 13 Divorcio entre Estrategia y Operación Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.

14 14 Alternativas… ¿Como garantizar la supervivencia y el crecimiento? ¿Es suficiente con las Teorías utilizadas en nuestro medio? ¿Cual sería el complemento? –Calidad, Reingeniería de procesos, Costos ABC. Planeación Estratégica…

15 15 Balance Scorecard Cuadro de Mando Integral Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

16 16 Cuadro de Mando Integral Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. ¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral? Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 97% 80% 52% 33% Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

17 17 Cuadro de Mando Integral CMI Posición actual de la empresa Posición futura deseable Visión Estrategia Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto

18 18 Origen del CMI Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones. Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipalidades, hospitales, etc.

19 19 BSC ¿En que tipo de Organizaciones se ha aplicado?¿En que tipo de Organizaciones se ha aplicado? ¿Para que Institución es pertinente? ¿Bajo que criterios se aplica?

20 20 Alitalia Apple BMW Boeing Compaq Computers Dell Computer Dow Chemical Company Ericsson Federal Reserve Bank Ford Motor Company General Motors Hewlett Packard IBM Mercedes-Benz Microsoft Motorola NASA Nike Nokia Mobile Phones Novell Oracle Corp. Phillips Petroleum Shell Siemens US Army US Department of State US Air Force... IBM Mercedes-Benz Microsoft Motorola NASA Nike Nokia Mobile Phones Novell Oracle Corp. Phillips Petroleum Shell Siemens US Army US Department of State US Air Force...

21 21 Cuadro de Mando Integral Definición de CMI Alineamiento estratégico Beneficios del Cuadro de Mando Integral Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes

22 22 ¿Cómo se construye el Cuadro de Mando Integral ? Las Cuatro PerspectivasLas Cuatro Perspectivas El Mapa EstratégicoEl Mapa Estratégico El Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integral

23 23 Las Cuatro Perspectivas El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: –Los aspectos financieros –Los clientes de la empresa –los procesos internos de la empresa –Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento

24 24 Visión, Misión y Estrategia LA PERSPECTIVA FINANCIERA LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

25 25 Perspectiva Financiera Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir, Cómo generamos valor para nuestros accionistas...

26 26 Perspectiva Financiera Objetivos referidos a: –Valor Económico de la empresa –Crecimiento de los Ingresos –Utilización de activos –Reducción de costos –Productividad

27 27 La Perspectiva Financiera ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las estrategias? ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias? ¿Se conoce el costo de los servicios? ¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios? ¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio?

28 28 Perspectiva de Clientes Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

29 29 Perspectiva de Clientes Objetivos referidos a resultados: Participación de Mercado Prospección de Clientes Retención Clientes Satisfacción de Clientes PROPUESTA DE VALOR

30 30 La Perspectiva del Cliente ¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios? ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes? ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos? ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio? ¿Qué tipo de clientes interesan?

31 31 Perspectiva de Procesos Internos Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes...

32 32 La Perspectiva del Proceso Interno ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso? ¿Cuál es la cadena de valor del proceso? ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos? ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de valor? ¿Se conoce el tiempo de los procesos?

33 33 Cadena de Valor: Perspectiva de Procesos Internos Invención Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas Servicio al cliente Gestión de las relaciones Acciones de mercadeo Salud Seguridad Medioambiente Sociedad Cadena de suministro Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y Productividad Proceso de Innovación Proceso de Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales

34 34 PELÍCULA

35 35 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

36 36 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Competencias y Habilidades Infraestructura Tecnológica Clima Laboral Satisfacción del personal Productividad del personal Permanencia del personal Resultados

37 37 La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. ¿Existe un sistema de información que garantice la gestión en la cadena de valor? ¿Las capacidades de los empleados están en relación con los procesos de generación de valor? ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de generación de valor? ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados? ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio?

38 38 Visión, Misión y Estrategia La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor) La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo. La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

39 39 Relación entre Perspectivas FINANCIERA CLIENTES PROCESO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

40 40 ¿Qué es un Mapa Estratégico? El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia. Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

41 41 Mapa Estratégico Genérico

42 42 Cuadro de Mando Integral Cómo transformar estrategias en acciones Estrategia Definición de metas Definición de Indicadores Plan de Acción EstrategiaMetas IndicadoresAcción Generalmente Disponible Generalmente no Disponible

43 43 Habilidades de los empleados Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Entrega puntual de pedidos Fidelidad del cliente Rentabilidad Relación causa-efecto de la estrategia Formación, Aprendizaje y Crecimiento Procesos Interno Clientes Finanzas

44 44 Habilidades de los empleados Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Rentabilidad Social Relación causa-efecto de la estrategia Formación, Aprendizaje y Crecimiento Procesos Interno Clientes Finanzas Conocimiento de los empleados Capacidad crear conocimiento nuevo Aplicación tecnológica Acreditación del proceso Satisfacción del cliente Pertinencia del servicio Valor agregado social Fidelidad del cliente Acreditación social

45 45

46 46 Control de Gestión con CMI Objetivos Reducir el tiempo de los aviones en tierra Metas 30 Minutos 90% Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada Optimización del tiempo de ciclo IniciativasIndicadores Tiempo en tierra Salidas puntuales Indicadores: Como el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos es monitoreado Iniciativas: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas Objetivos: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar El CMI genera un tablero:

47 47 Cómo analizar las relaciones causa- efecto entre indicadores en el Balanced Scorecard Prueba piloto en el Sector de Vía Pública del Ayuntamiento de Barcelona

48 48 Objetivo Dar a conocer la experiencia del Sector de Vía Pública del Ayuntamiento de Barcelona

49 49 El proyecto en Vía Pública 1998 Documentación y preparación del Proyecto CMI: -Departamento de Planificación y Control del Sector de la Vía Pública Recogida de datos para la elaboración de los indicadores y construcción del CMI, y explotación estadística de la información: -Contratación del Equipo de Análisis Cuantitativo Regional de la UNIVERSIDAD DE BARCELONA.

50 50 El trabajo realizado Entrevistas: - 18 (entre los tres servicios) Diseño y explotación de las tablas -129 indicadores definidos -4 niveles diferentes -Total: 600 ficheros Explotación estadística de los datos -Análisis descriptivo -Dinámica de sistemas

51 51 Sistema de información tradicional de la Vía Pública Cuadro de mando del sector. Cuadro de mando los proyectos del sector. Cuadro de gestión de transportes y circulación. Estadísticas mensuales de actividad de la Policía. Estadísticas mensuales de Bomberos. Encuestas y estudios. Base de datos troncal del futuro: C.M.I.: Ventajas de una experiencia consolidada en el uso de indicadores

52 52 Arquitectura del CIM Inventario Información Cuadro resumen Fichas detalle de indicadores Fichas guía de indicadores Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral Guardia Urbana Bomberos Transporte y circulación

53 53 Estructura del CMI Objetivos Metas Indicadores Financieros Clientes-entorno Procesos internos Formación y crecimiento

54 54 Guardia Urbana de Barcelona Metas 1. Modernización y descentralización de la GUB mediante el desarrollo de un nuevo sistema de información operativa (SIO). 2. Facilitar la movilidad del tráfico de vehículos y personas. 3. Mejorar los índices de seguridad vial 4. Incrementar los niveles de disciplina vial 5. Mejorar las actividades de prevención del delito y las relaciones con los ciudadanos 6. Aumentar la cuota de colaboración en el campo de la seguridad ciudadana. 7. Potenciar las acciones tendientes a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. 8. Mejorar las infraestructuras, completando la red de edificios de las unidades operativas. 9. Impulsar la calidad de los servicios.

55 55 Guardia Urbana de Barcelona Objetivos OBJETIVOS FINANCIEROS 1. Mantener el esfuerzo de inversión 2. Reforzar la política de control del gasto corriente 3. Licitación a tiempo. OBJETIVOS CLIENTE-ENTORNO 1.Potenciar la imagen y las relaciones de la GUB con el entorno 2. Mejorar la valoración ciudadana de la GUB 3. Cumplir los compromisos contenidos en la Carta de servicios de la GUB 4. Reducir el número de quejas ciudadanas relativas a la actuación de los agentes de la GUB OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS 1. Mejorar la seguridad viaria priorizando las denuncias de movimiento y peligro. 2. Establecer los mecanismos necesarios para disminuir el número de conducciones temerarias y otras conductas de riesgo que causan los accidentes. 3. Mantener los niveles de actividad del servicio de grúa mejorando la idoneidad de los enganches. 4. Conseguir un tiempo de llegada inferior a 10 minutos para BCN en las urgencias y requerimientos con motivo de accidentes de tráfico y de 30 minutos para requerimientos de grúa. 5. Mejorar los procedimientos de intervención y la gestión de las patrullas de accidentes y oficinas de atestados. 6. Potenciar la participación de GUB en las mesas de coordinación policial y en los contactos con los ciudadanos y asociaciones. 7. Mantener el nivel de intervención en policía administrativa. 8. Mantener el nivel de intervención en policia de seguridad ciudadana 9. Conseguir un tiempo de atención personal en las dependencias de la GUB inferior a los 3 minutos y de 15 para la realización de cualquier trámite. 10. Dotar de tecnología adecuada los sistemas de comunicación, in- formación y gestión OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO 1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad 2. Potenciar la formación del personal

56 56 Guardia Urbana de Barcelona Indicadores OBJETIVOS FINANCIEROS F1. % de ejecución presupuesto x capítulo y dependencias MensualAiP F2. % y cantidad de bajas TrimestralAiP F3. GAP licitación-facturación MensualAiP F4. Intereses de demora reclamados TrimestralAiP F5. Evolución mensual del presupuesto de la GUB AnualAiP F6.Evolución mensual ingresos x tasa y precios públicos MensualAiP F7. Evolución mensual servicios extraordinarios MensualAiP OBJETIVOS CLIENTE-ENTORNO C8. Valoración ciudadana servicios prestados por la GUB AnualESM C9. Número de quejas y felicitaciones por intervenciones Trimestral Calidad C10. Número alumnos y centros visitados en las clases de Trimestral GUB-REM educación varia.

57 57 Guardia Urbana de Barcelona Indicadores OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO FC31. Número de agentes por categoríaAnualAiP, DSG FC32. Índice de absentismoTrimestralAiP, DSG FC33. Número de horas recuperablesBimensualDSG FC34. Número de bajas x causa accidente laboralMensualAiP, EDAS FC35. Número de expedientes disciplinariosMensualAiP, DSG FC36. Número de promociones internasAnualAiP, DSG FC37. Número de horas de formaciónMensualAiP, DSG FC38. Número de cursos por colectivos y materiasMensualAiP, DSG

58 58 OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS P11. Número de denuncias por tipologías y territorio Mensual EDAS/REM P12. Número de intervenciones períodicas puntuales Mensual P13. Núm. pruebas preventivas de alcoholemia por resultados y Mensual EDAS territorio. P14. Número de accidentes de tráfico por tipología y territorio Mensual REM P15. % de requerimientos por accidentes atendidos en el tiempo Mensual Calidad-Mycelium establecido P16. Duración media intervención de las patrullas en los Trimestral CAD - Mycelium en los accidentes de tráfico. Mycelium P17. Número de vehículos enganchados por la grúa por Mensual EDAS tipología y territorio. P18. % requerimientos grúas atendidos en el tiempo establecido Mensual Calidad P19. Índice de victimizacion por tipología y territorio Anual E.Victimización P20. Número de asistencias a Taulas de Coordinación Policial Semestral GUB posible P21. Núm. protocolos/planes derivados de Acuerdos en las mesas Semestral GUB posible P22. Núm. agentes que intervienen en operaciones GUB Semestral GUB posible derivadas de los Acuerdos P23. Número de entrevistas realizadas de Policía Comunitaria por Mensual EDAS tipología y territorio. P24. Número de detenciones Mensual P25. Número de inspecciones por tipología y territorio Mensual REM P26. Promedio de kim. recorridos por las patrullas por Unidad Trimestral EDAS Operativa. P27. % atenciones en el tiempo establecido en dependen- Mensual Calidad cias de la GUB P28. Núm. incumplimientos de plazos establecidos en los pro- Trimestral No, posible DCO yectos de las obras en curso y días de demora en la ejecución P29. Tiempo promedio de reparación averías de vehículos GUB Trimestral EDAS P30. Número de vehículos disponibles GUB Guardia Urbana de Barcelona Indicadores

59 59 Bomberos Metas 1.Consolidar la calidad de los servicios 2.Estructurar la red de parques para adecuarla nueva configuración de la ciudad 3.Potenciar las funciones de prevención y y formación en la autoprotección

60 60 Bomberos Objetivos OBJETIVOS FINANCIEROS 1. Mantener el esfuerzo de inversión 2. Reforzar la política de control del gasto corriente 3. Licitación a tiempo OBJETIVOS CLIENTE 1. Aumentar el nivel de conocimiento de medidas de prevención y de autoprotección de los diferentes colectivos de la ciudad. 2. Potenciar la imagen y las relaciones del SEIS con la presencia en congresos, ferias y otros. 3. Potenciar la intervención operativa ligada a la implementación de un modelo más activo de los bomberos en la ciudad. OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS 1. Conseguir un tiempo medio de llegada a los servicios urgentes de 5 minutos para toda Barcelona e inferior a 10 en el 97% de intervenciones 2. Mejorar el parque móvil y los equipos de intervención 3. Dotar de tecnología adecuada los sistemas de comunicación, de infor- mación y de gestión 4. Mejorar los procedimientos de intervención y realizar modelos de actua- ción para un edificio singular, centos comerciales etc.. 5. Redefinir la red de parques, de tal forma que se permita cubrir cualquier punto de la ciudad de manera homogénea. OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO 1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad 2. Desarrollar un nuevo reglamento de régimen interior que contemple la carrera profesional del bombero. 3. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las intervenciones 4. Potenciar la formación del personal 5. Mejorar las condiciones físicas de los bomberos

61 61 Bomberos Indicadores OBJETIVOS FINANCIEROS F1. % de ejecución del presupuesto por capítulos y dependenciasMensualAiP F2. % y cantidad de bajasSemestralAiP F3. GAP licitación - facturaciónMensualAiP F4. Intereses de demora reclamadosTrimestralAiP F5. Evolución anual del presupuesto de bomberos (incial-liquidado)AnualAiP F6. Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicosMensualAiP F7. % y cantidad provisión de dudoso recaudo.MensualAiP SemestralAiP F9. Evolución mensual servicios extraordinariosMensualAiP OBJETIVOS CLIENTE C10. No. de horas destinadas a actividades de formación deMensualPrevención de empresas y escuelas C11. No. de heridos y muertos en siniestros de ciudadMensualPrevención C12. No. de visitas a empresas y escuelasMensualPrevención 3. Potenciar la intervención operativa ligada a la implementación deTrimestral C14. No. de congresos con presencia del SEISSemestralPersonal C15. No. de campañas de divulgación en prevención realizadasMensualPrevención C16. No. de visitas de prevención operativaMensualIntervención C17. No. de centros visitados en prevención operativaMensualIntervención C18. No. de felicitacionesAnual

62 62 Bomberos Indicadores OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS P19. No. de servicios por tipologíaMensualCMSEIS P20. Tiempo de llegada por tramosMensualCMSEIS P21. Duración media de intervención por tipologíaMensualIntervención P22. No. vehículos por franja antigüedades ( ,más 10)AnualServ. técnicos P23. No.de inspecciones efectuadasMensualPrevención P24. No. de expedientes de gasto tramitadosTrimestralAiP P25. No. de expedientes de prevención tramitadosMensualPrevención P26. Indice de reposición equipos de intervenciónTrimestralPrevención P27. Tiempo medio de licitaciónTrimestralAiP P28. No. de metros lineales de corredores verdesSemestralIntervención P29. % de parques conectados con el centro de comunicacionesSemestralIntervención P30. No. de incidencias en telecomunicacionesMensualIntervención P31. No. de mantenimientos legales al año.AnualPrevención OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO FC32. No. de horas de formación bomberosMensualAiP FC33. No. de promociones internasSemestralAiP FC34. No. de bomberos por categoríasSemestralAiP FC35. No. de cursos por colectivos y materiasTrimestralAiP FC36. % bomberos de intervención aptos en revisiones de aptitudAnualAiP FC37. Edad media de bomberos por categoríasAnualAiP FC38. No. de expedientes disciplinariosTrimestralAiP FC39. Número de reuniones con sindicatoAnualAiP FC40. Índice de absentismo por turnos y categoríasMensualAiP AnualAiP FC42. Horas extras (en dinero y número)MensualAiP FC43. No. de horas recuperablesMensualAiP FC44.No. de bajas por causas de accidente laboral.MensualAiP

63 63 Transporte y Circulación Metas Impulsar medidas que potencien un sistema de movilidad sostenible basado en la extensión y la calidad del transporte público y su competitividad con el privado, la reserva y defensa del espacio para los peatones a fin de facilitar la movilidad a pie y la potenciación de desplazamiento alternativo Líneas de actuación: 1.Plan Peatón: zonas de moderación del tránsito y control selectivo de la demanda 2.Reducción de la velocidad: áreas de prioridad invertida 3.Minimizar el impacto distorsionador de la distribución de mercancía en el flujo del tráfico 4.Incrementar la red básica de bicicleta y promoverla 5. Incrementar la oferta de aparcamiento para residentes y dar continuidad al Plan de Aparcamientos 6.Facilitar el uso de las rondas y de los ejes de conectividad viaria básica mediante la gestión delos sistemas de control y señalización variable, potenciando las calzadas y la regulación del transporte pesado

64 64 Transporte y Circulación Objetivos OBJETIVOS CLIENTE-ENTORNO 1. Mejorar la valoración ciudadana del transporte en Barcelona 2. Reducir el número de reclamaciones ciudadanas relativas al transporte. 3. Potenciar la imagen innovadora de la política de circulación de Barce- lona en congresos internacionales OBJETIVOS FINANCIEROS 1. Mantener el esfuerzo de inversión 2. Reforzar la política de control del gasto corriente 3. Licitación a tiempo OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO 1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad 2. Potenciar la formación del personal 3. Estudiar la adecuación de la estructura organizativa a la consecución de los objetivos organizacionales. OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS 1. Disponibilidad de la red semaforica en un 99,2% 2. Incorporar tecnología de punta en los sistemas de regulación del tránsito. 3. Mejorar los procedimientos de coordinación : Distritos, TiC, GUB 4. Impulsar la planificación ordenada de la señalización vertical y horizon- tal de la ciudad. 5. Mejorar los procedimientos de planificación de obras en la vía pública, que tienen algún impacto en el transporte y la circulación de la ciudad.

65 65 Transporte y Circulación Indicadores OBJETIVOS FINANCIEROS PERIODIC.FUENTE F1. % de ejecución del presupuesto por capítulos y programa MensualAiP F2. % y cantidad de bajas SemestralAiP F3. GAP licitación - facturación MensualAiP F4. GAP facturación real y prevista MensualAiP F5. Intereses de demora reclamados TrimestralAiP F6. Evolución anual del presupuesto de TiC (incial-liquidado) AnualAiP F7. Evolución mensual de ingresos por tasas y precios públicos MensualAiP OBJETIVOS CLIENTE-ENTORNO 1. Mejorar la valoración ciudadana del transporte en Barcelona Anual ESM cipal problema de la ciudad es la circulación y aparcamiento Anual ESM C9. Valoración ciudadana de la gestión de la circulación Anual ESM C10. Valoración ciudadana de la gestión del aparcamiento Anual ESM C11. Valoración ciudadana del estado del tránsito Trimestral O.Mpal. C12. Núm. reclamaciones y quejas por instalaciones de tráfico Trimestral CMTiC lona en congresos internacionales AnualPiQ - TiC C14. Núm. campañas de concienciación ciudadana relativas AnualPiQ - TiC a la movilidad C15. Número de visitas escolares al centro de control de tráfico MensualPiQ - TiC C16. Número de accidentes por tipología y territorio MensualCMTiC C17. Evolución del parque de vehículos AnualPiQ - TiC MensualCMTiC C19. Velocidad de recorrido MensualCMTiC C20. Número de plazas disponibles para aparcamiento MensualCMTiC

66 66 Transporte y Circulación Indicadores OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS P21. % de disponibilidad de la red semaforicaMensual P22. Número de averías por tipologíasMensualCMTiC P23. Tiempo medio resolución de averías por tipologíaMensualCMTiC P24. Número de cruces regulados mediante red centralizadaAnualPiQ - TiC P25. Número de pruebas piloto de cambio tecnológicoAnualPiQ - TiC P26. Número e importe de los proyectos Picasso que impliquenAnualPiQ - TiC modificaciones tecnológicas. P27. Número de reuniones alta dirección TiC, GUB. distritosTrimestral Div. serv. P28. Número de reuniones técnicos TiC, GUB. distritosTrimestralDiv. serv. P29. Núm. recursos y alegaciones estimadas y desestimadasMensualCMTiC MensualCMTiC P31. Número de ordenes de trabajo señalización horizontalMensual CMTiC P32. Número de metros lineales de señalización horizontal deMensualPiQ - TiC nueva pintura P33. Núm. obras que afectan la vía pública x tipología y nivelesSemestralRep.obras y niveles de prioridad P34. Número de incidencias con reflejo en prensa relativasSemestral Prensa a obras que afectan la vía pública. OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO FC35. Número de horas de formaciónMensualAiP 2. Potenciar la formación del personalSemestralAiP FC37. Índice de absentismoMensualAiP FC37. Número de horas recuperablesMensualAiP FC38. Número de expedientes disciplinariosAnualAiP

67 67 Ejemplos de relaciones withim (dentro de cada perspectiva) Finanzas tiempo de pago a proveedores (mejora en tesorería) nº de reclamaciones por intereses de demora Clientes nº veces que se atiende el teléfono en menos de 3 tonos número de felicitaciones Procesos internos inspecciones preventivas de locales nº intervenciones correctivas Formación y crecimiento en formación de técnicos de bomberos de promociones

68 68 Ejemplos de relaciones ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos formación mejoras de gestión de los técnicos de bomberos tiempo y errores en los procedimientos de intervención nº veces en llegar en < de 10 minutos al siniestro felicitaciones nº quejas heridos graves Beneficio social

69 69 Descripción y explotación de los datos Posición central –Media –Mediana –Trimedia Dispersión –Desviación estándar –Rango –Rango intercuartílico Asociación lineal –Correlación lineal de Pearson –Correlación por rangos de Spearman Observaciones atípicas

70 70 Pasos siguientes Ampliación de la información disponible Técnicas estadísticas más refinadas Dinámica de sistemas

71 71 Ejemplos indicadores obtenidos por el CMI Tema estratégicoMedidaPeriodicidad Presupuesto%ejecución presupuestoMensual Cuenta resultadosGAP licitación-facturaciónMensual Tema estratégicoMedidaPeriodicidad ReclamacionesNúmero de quejasMensual SatisfacciónÍndice de valoración de los Anual servicios municipales MercadoNº usuarios ciudad Anual Censo población Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes entorno

72 72 Ejemplos indicadores obtenidos por el CMI Tema estratégicoMedidaPeriodicidad AdministrativaTiempo medio de licitaciónTrimestral Tecnologíasnº proyectos técn.Semestral Productividadoutputs/inputs Semestral Tema estratégicoMedidaPeriodicidad Capital intelectualnº personas con potencial.Anual de dirección Formaciónnº cursosSemestral Promociónnº promociones/ capital invertido en form.Anual Conflictosnº conflictos sindicalesSemestral Absentismo Perspectiva procesos internos Perspectiva empleados

73 73 Ejemplo de utilización de aplicaciones estadísticas en el entorno del CMI. La preocupación del sector público por el suministro de servicios con una mayor calidad, hace que las administraciones pretendan determinar cuáles son las variables que proporcionan una mayor satisfacción a sus ciudadanos-clientes.

74 74

75 75 Gráfico de valores propios

76 76 Elección valores propios = factores

77 77 Matriz de correlaciones entre los factores y las variables.

78 78 El Cuadro de Mando Integral aplicado al bloque quirúrgico: experiencia en el Centro Quirúrgico Ambulatorio del Consorcio Sanitario del Parc Taulí Dr. Oscar Colomer Miralbell Sr. Antonio Llamas Losilla

79 79 CCI (Esquema General) Visión Estratégica OBJETIVOS METAS A LOGRAR Procesos Internos Innovación y Aprendizaje Clientes Recursos METAS A LOGRAR © 2002 CSPT

80 80 Corporació Parc Taulí VISIÓN COMPARTIDA Director Proyecto (Cirujano) Supervisora Enfermería Responsable Anestesiologia Dirección Ejecutiva Responsable PAPQ Directora Enfermería Dirección General Dirección Económica Financiera Fundación Parc Tauli Unidad Facturación Unidad Atención al cliente Unidad Hostelería C Q A ASESORES Empresa Consultora HOSPITAL CORPORACION

81 81

82 82

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84 84

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89 89

90 90 MISIÓN Visión Estratégica Competencias Críticas Procesos de Negocio Clave Diseño del Sistema de Medidores RECURSOS PROCESOS INTERNOS CLIENTES INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE * % de clientes que no son de la aseguradora pública * Desviación en el precio s/ la media del mercado * Indice de satisfacción del cliente. * Nº de intervenciones suspendidas * Ingresos a Hospitales * Indice de complicaciones * Objectius d'activitat s/ Activitat realitzada * Indice de rentabilidad * Ratio nuevas adquisiciones s/ Cash Flow * Coste por proceso * Flujo de Caja * Fondo de maniobra * ISA en relación al Hospital * Nº intervenciones CMA per Quirófano por día. * Presencia del CQA en medios de comunicación OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Tecnología Avanzada Precio Cerrado y Atractivo Seguridad Comodidad Respuesta Rápida Servicio integral y personalizado Diseño del Sistema de Medidores

91 91 Nº Intervenciones suspendidas Ingresos en Hospitales Rati: Objectivos de actividad s/Actividad realizada Índice de complicaciones CCI en el CQA Visión Estratégica OBJETIVOSMEDIDORES OBJETIVOS MEDIDORES Supervivencia Adecuación Estructural Rentabilidad Flujo de Caja Fondo de Maniobra Rati: Nuevas adquisiciones s/ Casch Flow Experiencia en calidad Servicio integral y personalizado Adaptabilidad Accesibilidad Comodidad Precio cerrado y atractivo Gestión eficaz con Aseguradoras Índice de satisfacción del cliente Desviación del precio sobre la media del mercado % de clientes que no son de la Aseguradora SCS Tecnología Avanzada Competencia Profesional Eficiencia Social Presencia del CQA en medios comunicación Nº intervenciones CMA por quirófano / día ISA en relación al Hospital de Sabadell Productivitat Seguridad Respuesta Rápida Proceso de selección clientes sin errores Excelencia en la provisión del servicio. Procesos Internos Innovación y Aprendizaje Clientes Recursos © CSPT 2002

92 92 2ª FASE DE LA IMPLEMENTACION DEL C C I 1. Establecer metas 2.Comunicar indicadores 3.Identificar procesos y desarrollo actual 4. Exponer las mejores practicas y niveles de excelencia 5. Restablecer metas 6. Desarrollar programas de mejora 7. Información y perspectiva histórica 8. Dinámica de reportes Corporació Parc Taulí

93 93 2ª fase CCI en el CQA Innovación y aprendizaje Objetivos Medidores Metas - Tecnología avanzada - Competencia Profesional Eficiencia Social - Presencia del CQA en medios de comunicación - Nº intervenciones CMA por quirófano/día - ISA en relación al Hospital Iniciativas

94 94 Presencia en medios de comunicación Vertiente: Innovación y Aprendizaje INICIAL Meta - 4 en medios especializados o ponencias en congresos - 2 en medios generales -12 noticias internas

95 95 Sesiones específicas mensuales (r1) Confección mensual de información sobre la actividad cuantitativa y cualitativa (r1+r3+r6) Destinar recursos a la mobilización de los professionales (r1) Presencia en medios de comunicación Vertiente: Innovación y Aprendizaje INICIAL PLANES DE ACCIÓN

96 96 Sesiones específicas mensuales (r1) Sesiones específicas mensuales (r1) Confección mensual de información sobre la actividad cuantitativa y cualitativa (r1+r3+r6) Confección mensual de información sobre la actividad cuantitativa y cualitativa (r1+r3+r6) Destinar recursos a la mobilización de los professionales (r1) EN CURSO Presencia en medios de comunicación Vertiente: Innovación y Aprendizaje

97 97 Intervenciones Quirófanos / Día Vertiente: Innovación y Aprendizaje INICIAL Meta 5,2 intervenciones diarias por quirófano activo

98 98 Selección de profesionales adecuados (r1 + r7) Pacto de objetivos de actividades con los profesionales asignados (r1) Pacto de actividad cuanti-cualitativo con el Hospital (r1 + r2 + r3) Catálogo adecuado (r1) Intervenciones Quirófanos / Día Vertiente: Innovación y Aprendizaje INICIAL PLANES DE ACCIÓN

99 99 Selección de profesionales adecuados (r1 + r7) Selección de profesionales adecuados (r1 + r7) Pacto de objetivos de actividades con los profesionales asignados (r1) EN CURSO Pacto de actividades cuanti-cualitativo con el Hospital (r1 + r2 + r3) EN CURSO Catálogo adecuado (r1) Catálogo adecuado (r1) Intervenciones Quirófanos / Día Vertiente: Innovación y Aprendizaje

100 100 Anexo 1: 2ª fase QCI en el CQA (Sesión ) Innovación y aprendizaje Notas: (1) Inserciones a los diferentes medios internos de comunicación: Día a día, WEB, Intranet... (2) Se considera más operativo este indicador, máximo cuando está al servicio del objetivo de competencia profesional. Objetivos Medidores Metas / Tecnología avanzada - Competencia Profesional - Eficiencia Social - Presencia del CQA en medios de comunicación - Nº intervenciones CMA por quirófano/día - ISA en relación al Hospital - 85 % si se mantiene la complejidad actual. - 5,2 intervenciones diarias por día y quirófano activo (2) - 4 en medios especializados, o ponencias en congresos (año) - 2 en medios generales (año) - 12 noticias internas (año) (1) ResultadosFuturo Comunicaciones 13 Proy.investigación 2 Mesas redondas 1 Alt. Docentes 6 Publicaciones 9 Año Quir/día Meta no operativa Sin datos

101 101 Procesos Internos ObjetivosMedidoresMetasIniciativas - Nº Intervenciones suspendidas - Ingresos a Hospitales - % objetivos actividad s/actividad real - Indice de complicaciones - Productividad - Seguridad - Respuesta rápida - Proceso de selección del cliente - Excelencia en la provisión del servicio 2ª fase CCI en el CQA

102 102 Procesos Internos Anexo 2: 2ª fase CCI en el CQA (Sesión ) Notas: (1): Solamente sobre las intervenciones de Cirugía Mayor Ambulatoria. (2): Aquí el plan de acción será la construcción del propio medidor. ObjetivosMedidoresMeta / 1999Resultados - Nº Intervenciones suspendidas - Ingresos en Hospitales - % objetivos actividad s/actividad real - Índice de complicaciones - Productividad - Seguridad - Respuesta rápida - Proceso de selección del cliente - Excelencia en la provisión del servicio - 3 % sobre total (datos ponderados) - 0 % de desviación - Máximo 2,2 % (1) - Complicaciones proto- colizadas sobre 4 proce- dimientos elegidos por muestreo (2) Futuro 448 % CMA 1705% cma 134% Falta de pacto Pendiente protocolizar y Sistemas de Inf. Sin datos

103 103 Objetivo s MedidoresMetasIniciativa s - Experiencia en calidad - Servicio integral y personalizado - Adaptabilidad - Accesibilidad - Comodidad - Precio cerrado y atractivo - Gestión eficaz con aseguradoras - Indice satisfacción del cliente - Desviación precio s/ media mercado - % clientes no del SCS Clientes 2ª fase CCI en el CQA

104 104 Clientes Anexo 3: 2ª fase CCI en el CQA (Sesión ) Notas:(1).- Debido a que aquello estándard sería una satisfacción entre el 65 i el 70 % según metodología,se entenderá que el 90% se refiere a aquellas "satisfacciones" positivas, es decir, por encima del estándard. MedidoresMeta / 1999Resultados - Experiencia en calidad - Servicio integral y personalizado - Adaptabilidad - Accesibilidad - Comodidad - Índice de satisfacción del cliente - Desviación precio s/ media mercado - % clientes no del SCS - 90% Encuesta Gral (1) - 0,1% Quejas CMA: Mismo precio alta marginal primer tramo, de concierto CSPT-98. cma: Misma tarifa nivel B del SCS. - Mínimo 1% sobrefacturación total del CQA. - Gestión eficaz con aseguradoras - Precio cerrado y atractivo Futuro Objetivo s 82% (1) 002% Quejas Medidor no operativo 082% s/ actividad (sin proactividad) Sin datos

105 105 Recursos ObjetivosMedidores Metas Iniciativas - Supervivencia - Adecuación Estructural - Rentabilidad - Flujo de Caja - Fondo de maniobra - Ratio nuevas adquisiciones s/ Cash Flow 2ª fase CCI en el CQA

106 106 Recursos Anexo 4:2ª fase CCI en el CQA (Sesión: ) (1) Nota: (1): La denominación interna en el Taulí de esta perspectiva RECURSOS, puede crear una cierta confusión una vez se vean los indicadores concretos. Metodológicamente aquí entrarían los indicadores económico/financieros y no tan solo los de recursos (en su acepción normal). (2): Queda pendiente de cerrar en la seguiente sesión, si bien sí que se ha identificado la carencia de un indicador referente al nivel mínimo de facturación anual, que si bien fue identificado en la primera fase, a la hora de situar los medidores en las diferentes perspectivas se incluyeron dentro de competencia profesional y quedaron sin incorporar los medidores referentes a Recursos. ObjetivosMedidoresMeta / 1999Resultados - Supervivencia - Adecuación Estructural - Rentabilidad - Flujo de Caja - Fondos de maniobra - Rati nuevas adquisiciones s/ Cash Flow - Mínimo 16% s/facturación - Positivo (incorporadas inversiones ) - Que financian las existencias - Máximo 25 % para el ejercicio 99 - Facturación mínima anual. (2) Futuro Sin datos

107 107 Nº Intervenciones suspendidas Ingresos en Hospitales Rati: Objectivos de actividad s/Actividad realizada Índice de complicaciones CCI en el CQA Visión Estratégica OBJETIVOSMEDIDORES OBJETIVOS MEDIDORES Supervivencia Adecuación Estructural Rentabilidad Flujo de Caja Fondo de Maniobra Rati: Nuevas adquisiciones s/ Casch Flow Experiencia en calidad Servicio integral y personalizado Adaptabilidad Accesibilidad Comodidad Precio cerrado y atractivo Gestión eficaz con Aseguradoras Índice de satisfacción del cliente Desviación del precio sobre la media del mercado % de clientes que no son de la Aseguradora SCS Tecnología Avanzada Competencia Profesional Eficiencia Social Presencia del CQA en medios comunicación Nº intervenciones CMA por quirófano / día ISA en relación al Hospital de Sabadell Productivitat Seguridad Respuesta Rápida Proceso de selección clientes sin errores Excelencia en la provisión del servicio. Procesos Internos Innovación y Aprendizaje Clientes Recursos © CSPT 2002

108 108 CCI. Valoración de las experiencias (I) La importancia del proceso: Conseguir visión compartida sobre: qué significa la misión y qué incluye en todo su despliegue la identificación del nexo de unión entre las decisiones del día a día y la Misión el importante e insustituible papel de los profesionales para llevarla a término

109 109 CCI. Valoración de las experiencias (II) Entender el control como transparencia: Directivos y profesionales conocen su compromiso y qué es lo que la organización espera de ellos El sistema de indicadores irá evidenciando el grado de cumplimiento de la Misión

110 110 CCI. Valoración de las experiencias (III) Entender el control como "manejo", como ayuda a la gestión: La monitorización de los indicadores permite efectuar modificaciones en la gestión en tiempo real Los directivos y profesionales verán reflejadas sus actuaciones cotidianas en el CCI

111 111 CCI. Valoración de las experiencias (IV) La "integralidad" de la organización: El efecto "sistémico" de las decisiones: cada decisión, por insignificante que parezca, afecta de forma inmediata o diferida a la organización. Todas las perspectivas son igual de importantes y, por tanto, no hay suficiente con trabajar sólo en alguna de ellas (tradicionalmente la financiera).

112 112 Nuestra experiencia FORTALEZAS: Integración cultural en la organización y visión estratégica compartida que desciende del vértice a la base de la institución. Análisi exhaustivo del proceso interno. Competencias críticas identificadas. Implicación profesionales. DEBILIDADES: Limitado a un nº reducido de personas. Extensión hacia la base (muy amplia). Seguimiento constante y negociación. Contaminación resto procesos hospital.

113 113 Corporació Parc Taulí VISIÓN COMPARTIDA Director Proyecto (Cirujano) Supervisora Enfermería Responsable Anestesiologia Dirección Ejecutiva Responsable PAPQ Directora Enfermería Dirección General Dirección Económica Financiera Fundación Parc Tauli Unidad Facturación Unidad Atención al cliente Unidad Hostelería C Q A ASESORES Empresa Consultora HOSPITAL CORPORACION

114 114 Y como siempre deberemos recordar cuán difícil es llevar a la práctica cualquier buen planteamiento teórico

115 115 Sistema de Información Ejecutiva - Data Warehouse - Sistema de Información Ejecutiva - Data Warehouse - Noviembre 2003 SUBDIRECCIÓN GENERAL DE INFORMÁTICA

116 116 La Alta Dirección de Lotenal no contaba con un sistema de información ejecutiva automatizado que le permitiera medir de manera oportuna el desempeño de la institución. ANTECEDENTESANTECEDENTES Comercialización BD Doctos. Excel Word Power Point Mercadotécnia BD Doctos. Excel Word Power Point Administración y Finanzas BD Doctos. Excel Word Power Point Informática BD Doctos. Excel Word Power Point Jurídico BD Doctos. Excel Word Power Point Elaboración manual de informes ejecutivos Toma de decisiones Alta Dirección Elaboración manual de informes

117 117 Áreas de Lotenal requerían una inversión considerable de tiempo y de recursos para integrar, consolidar y mantener actualizada la información. La mayor parte de la información se encontraba almacenada en diferentes instancias y medios. Esta disgregación de información dificulta la colaboración entre los altos ejecutivos, por no contar con información oportuna y confiable para medir resultados y desarrollar estrategias, así como para dimensionar impactos en el negocio. Aspectos que dificultaban la toma de decisiones y la colaboración ejecutiva: ANTECEDENTES…ANTECEDENTES… Falta de bases de datos integrales alimentadas por los sistemas que soportan la operación de la institución algunos de tecnología obsoleta.

118 118 Incluir dentro de la Estrategia de Tecnología de Información de la institución la creación e implantación de sistemas de información con tecnología de punta y bajo estándares tecnológicos que soporten las funciones sustantivas y que sean la fuente de datos institucional (Sistema de Información Ejecutiva). PROPUESTA DE SOLUCIÓN

119 119 Bajo este contexto se enmarca el Sistema de Información Ejecutiva, a través del cual se integra la tecnología de información orientada a la inteligencia del negocio (BI-Business Intelligence) que permita la colección, análisis y síntesis de los datos relevantes de la institución. VISIÓN GENERAL DE LA SOLUCIÓN Definición de estrategias orientadas a cumplir la misión y visión de Lotenal. Seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la institución. Sistema de Información ejecutiva para : Medir el desempeño de los principales indicadores de gestión. Inteligencia del negocio (BI)

120 120 Proporcionar información consolidada a la Alta Dirección, de los principales indicadores de desempeño de la institución. Integrar la información relevante de la institución, que se comparta entre la Alta Dirección y permita fortalecer la colaboración ejecutiva. Permitir el análisis multidimensional para determinar patrones, tendencias, proyecciones, semáforos o alarmas ejecutivas, y conocer el máximo nivel de detalle del comportamiento de los principales indicadores. OBJETIVOSOBJETIVOS Fortalecer la toma de decisiones con información oportuna y ordenada.

121 121 ALCANCESALCANCES Generación paulatina de los modelos de datos de acuerdo con la especialidad de la información: - Sorteos (Loterías) - Administración y Finanzas - Comercialización - Mercadotecnia - Clientes - Proveedores Integración de la información procedente de los sistemas operacionales. Generación de un almacén de datos (Data Warehouse) con la información relevante de los sistemas. Desarrollar un Sistema de Información Ejecutiva que muestre los principales indicadores de gestión de la institución basado en:

122 122 Para la implantación y puesta en marcha del Sistema, se deben cumplir los siguientes requisitos: Contar con el equipo de cómputo y herramientas de BI. TÉCNICOS Definir los indicadores en los Modelos de datos y sus dimensiones de acuerdo con los objetivos de la planeación estratégica. EJECUTIVOS SISTEMAS Tener operando los sistemas de informa- ción fuente, así como alimentarlos de manera oportuna con la información. Contar con las herramientas de adminis- tración de la seguridad de acceso a la información. SEGURIDAD REQUERIMIENTOSREQUERIMIENTOS

123 123 DISEÑO CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN EJECUTIVA ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN Sistemas de Sorteos ETLETL Data Warehouse Lotenal GRPCRM Finan- zas Sor- teos Comer- cial Bases de Datos Operacionales Herramientas de Extracción, Limpieza, Transformación y Carga Esquema de Data Warehouse / Modelos de Datos OLAP y herr. Usuario final Sistema de Información Ejecutiva y Soporte a las Decisiones SCM Mercado- tecnia Clien- tes Provee- dore s OTROS OLAP Usuario final Sistema de Información Ejecutiva EIS

124 124 Cada una de las etapas considera la creación de un Modelo de Datos, para que a través de las herramientas de análisis, sea posible determinar patrones, tendencias, proyecciones, semáforos o alarmas ejecutivas de los indicadores de gestión definidos en el modelo. ETAPAS DE DESARROLLO ESTRATEGIA DE DESARROLLO Sorteos Lotería tradicional I Sorteos nuevos productos II Adminis- tración y finanzas III Comercia- lización IV Mercado- tecnia V Clientes VI Provee- dores VII CUADRO DE MANDO INTEGRAL VIII

125 125 DISEÑO CONCEPTUAL DE LA PRIMERA ETAPA… ESTRATEGIA DE DESARROLLO... SORTEOS DE LOTERÍA TRADICIONAL Creación de una base de datos multidimencional (Data Warehouse) que de manera incremental, incorpore los cubos de información de los modelos de datos de Lotenal. Puesta en funcionamiento de las herramientas de minería de datos (Data Mining) para el análisis de la información desde múltiples puntos de vista. Creación del Modelo de Sorteos de Lotería Tradicional para obtener patrones, tendencias, proyecciones, semáforos o alarmas ejecutivas de los siguientes indicadores: Emisión de billetes Venta neta en pesos %Venta vs Emisión Cobranza real Dotación de billetes Venta neta billetes % Devolución vs dotación Adeudos Devolución de billetes Pago de premios % Devolución vs emisión Saldos Metas de venta % Venta vs dotación Comisión por venta Antigüedad de saldos

126 126 DISEÑO CONCEPTUAL DE LA PRIMERA ETAPA… ESTRATEGIA DE DESARROLLO... Con niveles de análisis consolidados y de detalle de las siguientes dimensiones de información: Tipos de sorteo Organismo de venta Tipos de Premios Sorteos Geografía Periodos Tipos de Organismo de venta (Entidad, Municipio, Delegación) Series y Billetes

127 127 Sistema de información ejecutiva con Modelo de Sorteos de Lotería Tradicional DISEÑO CONCEPTUAL DE LA PRIMERA ETAPA ESTRATEGIA DE DESARROLLO … B. D. Sistema de Lotería Tradicional Modelo Lotería Tradicional Olap Sistema de Información Ejecutiva ETL

128 128 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA

129 129 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA …

130 130 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA …

131 131 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA …

132 132 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA …

133 133 Asegurar la correcta funcionalidad de los sistemas fuentes de datos. Establecer una plataforma tecnológica robusta. Garantizar la seguridad del sistema. Ofrecer el servicio de capacitación y apoyo necesario a los usuarios. Viabilidad económica. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

134 134 VENTAJASVENTAJAS Fortalece la toma de decisiones de la Alta Dirección. Permite alinear los proyectos con los objetivos de la Planeación Estratégica. Medición oportuna de los principales indicadores de la gestión. Fácil identificación de desvíos y determinación de acciones correctivas. Permite la comparación de los resultados de la gestión con respecto al mercado y a las mejores prácticas. Contribuye con la colaboración entre los ejecutivos de la Alta Dirección.

135 135 Definir estrategias con base diferentes escenarios (qué pasa si…). Reorientar los esfuerzos en el análisis y definición de estrategias, en lugar de la colección e integración de información. Reducir los recursos orientados a la elaboración de información ejecutiva. BENEFICIOSBENEFICIOS Conocer de manera inmediata el cumplimiento de las metas. Identificar desviaciones. Establecer acciones correctivas. Comparar los resultados con otros marcos de referencia. Fortalecer la colaboración entre los ejecutivos.


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