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DICTADA: LIMA, 21 FEBRERO 2012 CONFERENCIA MAGISTRAL MG. ECON. JUAN CARLOS FERRER V. COLEGIO DE ECONOMISTAS DE LIMA COMITÉ DE ESPECIALISTAS EN PROYECTOS.

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2 DICTADA: LIMA, 21 FEBRERO 2012 CONFERENCIA MAGISTRAL MG. ECON. JUAN CARLOS FERRER V. COLEGIO DE ECONOMISTAS DE LIMA COMITÉ DE ESPECIALISTAS EN PROYECTOS DE INVERSIÓN -CEPICEL

3 Herramientas Modernas de Gestión Empresa Reingeniería Outsourcing Alianzas Estratégicas Balanced Score Card Coaching BenchMarking TQM Empowerment Conglomerados

4 Gestión estratégica Las herramientas más populares en las empresas son: Planeamiento Estratégico..... Usado por 76% Misión y Visión Usado por 70% Bains 2001 Survey

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6 Principales problemas internos

7 ¿ Cómo sabemos si la Institución está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? ¿ Cómo sabemos si la Institución está logrando los objetivos estratégicos planteados?

8 Arquitectura Organizacional La Arquitectura Organizacional contiene tres elementos (patas de una banca) que son determinantes para el éxito de una empresa: 1)La asignación de la autoridad para tomar decisiones (Empowerment). 2)Los sistemas para evaluar el desempeño, tanto de los individuos como de las Unidades de Negocio (Balanced Scorecard). 3)Los métodos para recompensar a los individuos que aportan a la creación de valor.

9 Arquitectura Organizacional La Arquitectura adecuada para una empresa depende del entorno de negocios que enfrente dicha empresa y debe ser diseñada para implementar la estrategia de negocios de la empresa.

10 Obstáculos para la Implementación de una Estrategia Errores en la comunicación de la visión Los gerentes no se involucran en la implementación Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la implementación Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia 85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir estrategias 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia 75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia

11 OBSTACULOS QUE INCIDEN EN LA IMPLEMENTACION EXITOSA DE LOS PLANES ESTRATEGICOS Involucramiento Gerencial El BSC libera tiempo para la estrategia Asuntos Estratégicos Otros Revisión de Avances Asuntos Estratégicos Otros Revisión de Avances Tiempos en las Reuniones Gerenciales Sin BSCCon BSC 85% de los directivos le dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia

12 GESTION ESTRATEGICA < 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. Fortune Magazine En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99

13 EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿ Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? GAP

14 VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿cuáles son las prioridades? TABLERO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard RESULTADOS ESTRATEGICOS

15 Medición de la estrategia Visión Objetivos estratégicos Indicadores y Mediciones BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del desempeño de la organización DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

16 ¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir! puede medir! Visión Misión Objetivos Estratégicos Conjunto de Indicadores/ Mediciones El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización

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20 Y Conocer la Visión Para Guiar el Éxito Financiero... Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Para Crear las Capacidades Estratégicas... Equipar a Nuestra Gente... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas Capacidades Internas Beneficios a los Clientes Resultados Financieros LOGICA CAUSA-EFECTO DE LA RENTABILIDAD ORGANIZACIONAL

21 ¿Cómo se expresa un Tablero de Mandos Estratégico? Mapa de relaciones causales que conectan las 4 perspectivas. Tabla balanceada de objetivos, mediciones/indicadores, metas, iniciativas.

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23 Sociedad Clientes Procesos e Infraestructuras Recursos Económicos Personas Eje Seguridad Eje Calidad Eje Modernización Infraestructuras Eje Modernización Gestión Aumentar la seguridad en la protección de personas e instalaciones Aumentar la calidad de los servicios e infraestructuras Aumentar la prevención de riesgos laborales Aumentar los recursos económicos generados Adaptar la oferta a la demanda Aumentar la calidad en la protección medioambiental Aumentar la seguridad en las operaciones Potenciar el capital humano y la innovación Aumentar la calidad en la imagen percibida por la sociedad Garantizar la continua operatividad de los servicios 1. Mapa Estratégico de Empresa Aeropuerto

24 Tabla balanceada PERSPECTIVAOBJETIVOINDICADORMETAINICIATIVA FINANCIERA -Cumplir Misión -Eficacia y eficiencia. Ingreso/egreso Remun/total ingresos Contención de costos. CLIENTE Satisfacción plena. Grado de satisfacción de usuario. Mayor de 25 puntos Escala Servqual. Mejorar procesos clave. PROCESOS INTERNOS Modernizar proceso educativo. % Proyecto avanzado 50% al Primer año. Mejora de currículo. APRENDIZAJE Personal docente con competencias. Disponibilidad de competencias 50% Año 1. 50% Año 1. 75% Año 2. 75% Año 2. Plan Capacitación.

25 2. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/ Indicadores Línea de Base N Metas Año (N+1) Iniciativas/ Estrategias Rentabilidad Incremento y retención de los clientes A1 Facilidad en el uso del producto Mejorar la confia- bilidad del producto Obtener el liderazgo en producto Servicio de cali- dad superior Atraer y retener al mejor personal Aumentar la Rentabi- lidad RSI 10% 14% Implantar costos ABC Mejorar la satisfacción del cliente Compras repetidas 30% 60% Programa de calidad de fidelización Modernizar el proceso de producción % del proyecto avanzado n.d. 60% el primer año Programa de instalación Desarrollar competencias del personal en TI Prueba de habilidad estructura- da 25% 50% Año 1 75% Año 2 Plan capaci- tación para todos

26 3. Mapa de iniciativas InIcIatIvasInIcIatIvas Rela- ciones con los clien- tes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clien- tes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de mar- keting Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Financiera Cliente Interna Innovación Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización Objetivos

27 Diagrama de relaciones causales Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. Cómo generar clientes leales? Dándole lo que mas valora, ejemplo logro de competencias. Cómo lograr competencias? Mejorando el ciclo del proceso educativo y su calidad para evitar reprocesos. Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados. RSI Lealtad del cliente Calidad educativa Habilidades de empleados y calidad docente Calidad del procesoCiclo y duración Medidas de resultado

28 Procesos Aprendizaje Cliente Financiera Mejorar Competencias Mejorar Ambiente de Trabajo Productividad Servicio al Cliente Necesidades del Cliente Diseño de Soluciones Generar Confianza Maximizar Valor

29 El efecto del comportamiento del personal en la rentabilidad 1. Me gusta el tipo de trabajo que hago 2. Mi trabajo me hace sentir realizado 3. Estoy orgulloso de decir que trabajo para UNASAM. 4. La cantidad de trabajo que tengo es manejable. 5. Mis supervisores me tratan con respeto y consideración 6. Mi ambiente de trabajo es grato 1. Me gusta el tipo de trabajo que hago 2. Mi trabajo me hace sentir realizado 3. Estoy orgulloso de decir que trabajo para UNASAM. 4. La cantidad de trabajo que tengo es manejable. 5. Mis supervisores me tratan con respeto y consideración 6. Mi ambiente de trabajo es grato 7. Siento que el futuro de la universidad es promisorio 8. UNASAM está cambiando en la dirección correcta 9. Entiendo la estrategia de la universidad 10.Puedo relacionar mi trabajo con los objetivos estratégicos de la universidad 7. Siento que el futuro de la universidad es promisorio 8. UNASAM está cambiando en la dirección correcta 9. Entiendo la estrategia de la universidad 10.Puedo relacionar mi trabajo con los objetivos estratégicos de la universidad Actitud frente al trabajo Actitud frente a la empresa Compor- tamiento del personal Procesos Críticos del Negocio Satisfacción del Cliente Ventas Rentabilidad 10% Clima Laboral

30 ¿Quién es su cliente? AltaBaja Alta Retener a cualquiercosto Mantener sin mucho esfuerzo Baja Conseguir mayor volumen Abstenerse Tamaño de sus compras en el mercado Volumen de compras a mi empresa

31 PRINCIPIOS BASICOS PARA IMPLEMENTAR EL BSC


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