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La Planificación Estratégica y el Tablero de Mandos Integral.

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Presentación del tema: "La Planificación Estratégica y el Tablero de Mandos Integral."— Transcripción de la presentación:

1 La Planificación Estratégica y el Tablero de Mandos Integral.

2 Evolución histórica en gestión LA ORGANIZACION LA ESTRATEGIA LA CALIDAD TOTAL LA CULTURA ORGANIZACIONAL EMPOWERMENT Y LA REINGENIERIA Economía Industrial (Activos materiales 100%) Activos materiales (62%) Activos materiales (38%) Activos materiales (10-15%) PARADIGMASVALOR DE ACTIVOS

3 Gestión estratégica Las herramientas mas populares son: Planificación Estratégica..... Usado por 76% Misión y Visión Usado por 70% Bains 2001 Survey

4 Planificación estratégica Misión Valores Análisis FODA Determinación de la visión Lineamientos para estrategia Perspectivas Objetivos estratégicos Medidas estratégicas Metas Acciones estratégicas: plan de acción Recursos para ejecutar el plan de acción Ejecución: seguimiento y control Perspectivas Objetivos estratégicos Medidas estratégicas Metas Acciones estratégicas: plan de acción Recursos para ejecutar el plan de acción Formulación del concepto estratégico Formulación plan estratégico: Definición de la estrategia Formulación planes tácticos operacionales: Acción a corto plazo Ejecución de los planes: Control de la gestión

5 Fue exageradamente: Analítica Matematizada Tecnocrática Complicada Ingenua (en cuanto a pretender prever) Desconocedora de la realidad y del manejo de una organización La crítica de la planificación estratégica en los años 90

6 Barreras para la Implementación. Errores en la comunicación de la Visión Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la implementación 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia Los Directivos no se involucran en la implementación 85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir estrategias Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia 75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia La estrategia no se ejecuta adecuadamente

7 < 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. Fortune Magazine En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99 GESTION ESTRATEGICA

8 EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿ Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer?

9 VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan OBJETIVOS E INICIATIVAS ¿Qué necesitamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? BALANCED SCORECARD Enfoque y medición MAPA DE ESTRATEGIAS Traducir la estrategia RESULTADOS ESTRATEGICOS

10 Visión Objetivos estratégicos Indicadores y Mediciones BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del desempeño de la organización DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

11 ¿Qué es BSC? Es un sistema de gestión basado en el enfoque sistémico y estratégico que ayuda a la implementación de la estrategia, así como su monitoreo y control.

12 Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo J. Harrington

13 Perspectivas del BSC Visión y Estrategia FINANZAS ¿Qué objetivos financieros debo perseguir para ser exitoso? PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser los mejores? CLIENTES ¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso? APRENDIZAJE ¿Cómo mantener la capacidad de cambio y mejora?

14 ¿Cómo se expresa el BSC? Mapa Estratégico expresado en diagramas de relaciones causa-efecto que conectan las 4 perspectivas. Tabla balanceada de objetivos, medidas/indicadores, metas, iniciativas. Mapa de Iniciativas o de planes de acción, enfocados en la estrategia.

15 Diagrama de relaciones causales Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. Cómo generar clientes leales? Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna. Cómo lograr entrega oportuna? Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos. Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados. RSI Lealtad del cliente Entrega a tiempo Habilidades de empleados Calidad del procesoCiclo y duración Medidas de resultado

16 Procesos Aprendizaje Cliente Financiera Mejorar Competencias Mejorar Ambiente de Trabajo Productividad Servicio al Cliente Necesidades del Cliente Diseño de Soluciones Generar Confianza Maximizar Valor

17 Mapa de estrategias INNOVACION MEJORA MANEJO DEL CLIENTE EFICIENCIA OPERACIONAL

18 Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público. Incrementar ingresos Diversificar ingresos Reducir costos Satisfacer las necesidades de la facultad y el cuerpo administrativo Desarrollo personal / profesional. Reconocimiento por logros. Justicia en el trato. Recursos y herramientas para ser productivos. Valorizando el uso de tecnología Crecimiento compartido. Eficiencia y efectividad. Comunicación / colaboración en proyectos. Ventaja competitiva. Data para decisiones con información. Engrandecer la cultura de liderazgo participativo de la Universidad Colaboración. Accountability Servicio. Diversidad. Confiabilidad. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron Éxito estudiantilInvestigaciónComunicacionesEstándares PROCESOS INTERNOS Descubrimiento e innovaciónBienestar de la comunidadDesarrollo económicoEnriquecimiento cultural FINANCIERA Cubrir las necesidades de los estudiantes y graduados Atención individualizada. Servicio ético. Campus seguro, atractivo y accesible. Sentido de comunidad. Cubrir las necesidades públicas Reputación por excelencia / acceso. Contribuciones para el desarrollo económico. GRUPOS DE INTERES PUBLICO

19 INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY Hacer rentables los programas para lograr la eficiencia de las finanzas en la UV Desarrollar una estructura organizacional y administrativa ligera y eficiente Fortalecer el posicionamiento de los programas de postgrado y EC por internet Comercialización efectiva de los programas Efectividad administrativa Modelo educativo de calidad e innovador Ofrecer programas competitivos y atractivos para los diferentes segmentos del mercado hispano Lograr la satisfacción de nuestros clientes Incrementar la participación de mercado Desarrollar una estrategia comercial integral Mejorar los servicios de apoyo al alumno Mejorar los procesos administrativos y de administración académica Impartir cursos que se distingan por su calidad y calidez Mejorar el modelo tecnológico de la UV Diseñar cursos que se distingan por su calidad Diseñar e implementar un programa de investigación educativa que apoye a la innovación del modelo educativo y posicionamiento de los postgrados de Educación Realizar alianzas estratégicas internas y externas Definir una estrategia de productos por segmentos Innovar el modelo educativo de la UV Desarrollar un sistema estratégico de administración y desarrollo del recurso humano APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS CLIENTES FINANCIERO

20 Tabla balanceada PERSPECTIVAOBJETIVOINDICADORMETAINICIATIVA FINANCIERA-Cumplir Misión -Eficacia y eficiencia. Ingreso/egreso Remun/total ingresos Contención de costos. CLIENTESatisfacción plena. Grado de satisfacción de usuario. Mayor de 25 puntos Escala Servqual. Mejorar procesos clave. PROCESOS INTERNOS Modernizar proceso educativo. % Proyecto avanzado 50% al Primer año. Mejora de currículo. APRENDIZAJEPersonal con competencias. Disponibilidad de competencias 50% Año 1. 75% Año 2. Plan Capacitación.

21 Mapa de iniciativas FINANCIERA CLIENTE PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cumplir Misión Eficacia y eficiencia Reducir costos Diversificación Seguridad Empatía Mayor capacidad de servicio Alianzas estratégicas Sistema de Información Personal capacitado OBJETIVOS INICIATIVAS Relaciones clientes Identidad institucionalMejora de calidadPlan IPlan IISeminariosPlan IIIPublicidadComunicaciónProyecto IProyecto IIProyecto III

22 Objetos conceptuales PERSPECTIVA Aspecto clave para la formulación de la estrategia.DIMENSION OBJETIVO ESTRATEGICO A donde queremos llegar, lo que queremos lograr.LOGRO MAPA DE ENLACES Los objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente.ENLACES INDICADOR ESTRATEGICO Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico. NIVEL DE LOGRO META Valor del indicador en un tiempo dado.VALOR VECTOR ESTRATEGICO Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces. RAMAL / SEGMENTO INICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del día a día que apuntala el logro de uno o varios objetivos estratégicos. ESFUERZO EXTRA

23 Indicadores Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad, en un periodo determinado.

24 Características de los indicadores Confiable Interpretable Eficiente Pertinencia Independencia Bajo costo

25 Precisión y exactitud Precisión o confiabilidad Capacidad de una prueba en dar una respuesta consistente cuando es repetido. Exactitud o validez Capacidad de una prueba en dar un resultado correcto.

26 Precisión y exactitud Impreciso, inexacto Preciso y exacto Preciso, inexacto

27 Indicadores o medidas blandas. Son indicadores que se usan para medir el logro de objetivos que son por naturaleza un tanto intangibles e imprecisos y que es inevitable el uso de juicio de valor. Se expresan en una escala de naturaleza cualitativa.

28 Medidas blandas Imagen corporativa. Satisfacción del cliente. Clima organizacional. Riesgo político. Motivación personal. Nivel de competencias. Calidad de servicio. Capital intelectual. Liderazgo. Calidad ambiental. Comunicación intra- organizacional. Compromiso gerencial. Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.

29 Mediciones de resultados del cliente. % Compras repetidas Satisfacción AdquisiciónRetenciónRentabilidad Participación en el mercado Grado de satisfacción % Nuevos

30 Perspectiva de los Procesos Internos. V Cada institución tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes. Se pueden identificar 3: è Procesos de innovación. è Procesos de operación. è Procesos de servicio postventa. Identificar el mercado Crear el producto/ oferta de servicio Construir los productos, servicios Entrega de productos, servicios Servicio al cliente Necesidades identificadas Necesidades satisfechas Procesos de innovaciónProcesos de operación Servicios postventa

31 Principales problemas internos.

32 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento Personal y sus competencias El sistema de información Motivación, empoderamiento

33 Indicadores de resultados del aprendizaje y crecimiento. Satisfacción del personal Productividad del personal Retención del personal Aprendizaje y crecimiento

34 El Tablero como sistema de gestión El BSC pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados, en todos los niveles. Aclara y traduce la visión y la estrategia. Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratégicos. Útil para planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Aumenta el feedback y la formación estratégica.

35 Planificación Establecer objetivos Alinear iniciativas estratégicas Asignación de recursos Establecer metas Traducir la Visión y la estrategia Clarificar la Visión Obtener el consenso Comunicación Comunicar y educar Establecer objetivos Incentivos al personal Formación y feedback Articular la visión compartida Feedback estratégico Facilitar la formación y la revisión de la estrategia BSC

36 Estrategia proceso continuo OPERACIONES RecursosResultados PRESUPUESTO Lazo de Gestión de operaciones TABLERO DE MANDOS ESTRATEGIA Actualizar la estrategia Enlazar estrategia y presupuesto RecursoRevisión Feedback estratégico Poner a prueba las hipótesis Lazo de aprendizaje estratégico

37 Hospital de niños de Duke Misión Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y mas compasiva atención posible, así como destacar en comunicaciones. Investigación, educación y enseñanza PLAN DE INCENTIVOS - Conciencia - Implementación BASE DE DATOS ESTRATEGICA - Disponibilidad - Uso Perspectiva de los procesos internos Tiempo de espera -Admisión - Alta Productividad - Estancia - Reingresos Calidad - Infecciones - Contaminación sangre Cliente Paciente - Satisfecho - Recomendaciones Médico - Satisfecho - Identificación por los padres Perspectiva financiera -% margen de explotación - Costo por caso - Ingresos por atención neonatal

38 University of California, San Diego El departamento de nóminas redujo la tasa de errores en un 80%. Se redujo el tiempo de reembolso de viajes de 6 semanas a 4 días. El departamento de vigilancia y limpieza redujo los gastos de vigilancia de 10 a 9 dólares m 2. Las instalaciones tienen 500,000 m 2. Los costos de alojamiento de estudiantes se redujeron en 900,000 dólares en 2 años.


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