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¿Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas.

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Presentación del tema: "¿Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas."— Transcripción de la presentación:

1 ¿Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires Prof. Julio Marchione

2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) Diseñado por R. Kaplan y D. P. Norton Diseñado por R. Kaplan y D. P. Norton Finalidad : comunicar objetivos múltiples y coordinados que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovación y no sobre activos físicos tangibles. Finalidad : comunicar objetivos múltiples y coordinados que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovación y no sobre activos físicos tangibles. Transforma las misiones y estrategias en objetivos y medidas, organizados en cuatro perspectivas. Transforma las misiones y estrategias en objetivos y medidas, organizados en cuatro perspectivas.

3 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVOS Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organización. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear objetivos personales y departamentales. Alinear objetivos personales y departamentales. Vincular objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Vincular objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

4 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL FUNCION DEL CMI Sistema de Control Sistema de ComunicaciónInformación y Formación NO SI

5 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI VISION Y ESTRATEGIA Financiera Aprendizaje y crecimiento Clientes ProcesosInternosdelNegocio

6 TABLERO DE COMANDO Y BALANCED SCORECARD Comunicación Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación Planificación y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos Alineación de iniciativas estratégicas Asignacion de recursos Establecimiento de metas Formación y feedback estratégico Articular la visión compartida Proporciona feedback estratégico Facilitar la formación y la revisión de la estrategia Cuadro de Mando Integral Clarificar y traducir la visión y la estrategia Clarificar la visión Obtener el consenso

7 CMI ESTRATEGIA Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Convertir la estrategia en un proceso continuo Traducir la estrategia en términos operativos Alinear la organización con la estrategia Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado

8 Marco del BSC Perspectiva Financiera Crecimiento De ingresos Productividad Valor a largo plazo Para los accionistas Perspectiva del Cliente PrecioCalidadTiempoFunciónAsociaciónMarca Atributos producto/serviciosRelaciónImagen Perspectiva de los procesos internos Gestionar operaciones Gestionar Innovación Gestionar clientes Gestionar Procesos Reguladores Y sociales Perspectiva de aprendizaje y crecimiento + + Capital organizacional Capital de la información Capital humano Capital organizacional Capital de la información Capital humano

9 La perspectiva financiera La perspectiva de la clientela La perspectiva de los procesos La perspectiva de la competencia Mejora del Retorno en Inversión Estrategia De Productividad Excelencia en la Operación Intimidad con la Clientela Liderazgo en los Productos Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Clima para la Acción Innovación RelacionesOperación Valor Mapa estratégico

10 Mejora de valor accionista Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad Crear franquiciasIncrementar valor clienteMejoras estructura costosMejoras utilización activos Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos Unitarios Utilización Activos Perspectiva Financiera Liderazgo de Productos Intimidad Cliente Propuesta de Valor Cliente Excelencia PrecioCalidadTiempoFunciónServicioRelaciónMarca Adquisición Clientas Retención Clientes AtributosRelacioneImagen Perspectiva De la Clientela Consruir Las Franquicias (Proceso… Incremento de Valor clientes (Proceso… Hacer Excelencia Operativa (Proceso… Sea buen Ciudadano (Proceso… Perspectiva De Procesos Una fuerza de trabajo motivada y preparada Satisfacción del cliente Clima par la Acción Tecnologías Estratégicas Competencia Estratégicas Perspectiva de Aprendizaje y desarrollo MAPA ESTRATÉGICO

11 Los procesos internos crean valor para clientes y accionistas Valor a largo plazo para los accionistas Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento Mejorar la Estructura De costos Aumentar La utilización Del activo Mejorar el Valor de los clientes Ampliar las Oportunidades De ingreso Propuesta de valor para los clientes PrecioCalidad Disponibilidad Selección Funcionalidad ServicioAsociaciónMarca Atributos producto/servicios Relación Imagen PROCESOS DE GASTIÓN DE CLIENTES Procesos que manejan el valor de los clientes. Selección. Adquisición. Retención. Crecimiento PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES Procesos que producen y entregan productos y servicios. Abastecimiento. Producción. Distribución. Gestión de riesgo PROCESOS DE INNOVACIÓN Procesos que crean nuevos productos y servicios. Identificación de oportunidades. Cartera I + D. Diseñar/Desarrollar. Lanzar PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente. Medio Ambiente. Seguridad y Salud. Empleo. Comunidad Perspectiva Financiera Perspectiva Del Cliente Perspectiva De Los Procesos Internos

12 Mejora de valor accionista Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad Crear franquiciasIncrementar valor clienteMejoras estructura costosMejoras utilización activos Propuesta de valor para los clientes PrecioCalidad Disponibilidad Selección Funcionalidad ServicioAsociaciónMarca Atributos producto/servicios Relación Imagen PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES Procesos que producen y entregan productos y servicios PROCESOS DE GASTIÓN DE CLIENTES Procesos que manejan el valor de los clientes PROCESOS DE INNOVACIÓN Procesos que crean nuevos productos y servicios PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia para crea valor Perspectiva Del Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva De Los Procesos Internos CREAR ALINESCIÓN Familias de Puestos estratégicos Agenda cambio organizacional Cartera de TI Estratégica CREAR DISPONIBILIDAD Capital organizacional Capital de la información Capital humano Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ++. Habilidades. Capacitación. Conocimiento. Cultura. Alineación. Liderazgo. Trabajo en Equipo. Sistemas. Bases de Datos. Redes

13 MAPA ESTRATÉGICO BSCPLAN DE ACCIÓN Proceso: Gestión de operaciones Tema: Rápida rotación en tierra Objetivos.Rentabilidad.Aumentar ingresos.Menos aviones.Atraer y retener más clientes.Servicio puntual.Los precios más bajos.Rápida rotación En tierra.Desarrollar las habilidades necesarias.Desarrollar el sistema de apoyo.Personal de tierra alineado con la estrategia IndicadorMeta.Valor de mercado.Ingreso por asiento.Costo alquiler aviones.Número de pasajeros que repiten.Número de clientes.Clasificación dada por los clientes.Tiempo en tierra.Puntualidad de salidas.Disponibilidad trabajo estratégico.Disponibilidad sistema de información.Conciencia estratégica.% personal de tierra accionista.30%.20%.5%.70%.Aumentar.Nº minutos.90% Año 1-70% Año 2_90% Año 5-100%.100% Iniciativa Presupuesto.Implementar sistema CMR (customer relationship management).Gestión de calidad.Programa fidelidad clientes.Optimización de tiempo de ciclos.Capacitación del personal de tierra.Introducción del sistema de programación de la tripulación.Programa de comunicaciones.Programa de propiedad participada.$XXX Perspectiva Financiera Utilidades Y RONA Aumentar ingresos Menos aviones Atraer y retener Más clientes Perspectiva Del Cliente Servicio puntual Los precios Más bajos Rápida rotación En tierra Perspectiva De Los Procesos Internos Trabajo estratégico Agente Rampa de acceso Sistema estratégico Programación Tripulación Alineación Personal de tierra Presupuesto total$XXX Un tema estratégico define el proceso, los activos intangibles, las metas y las iniciativas necesarias para ejecutar un parte de la estrategia

14 LA PERSPECTIVA FINANCIERA Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las acciones ya tomadas. Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las acciones ya tomadas. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad (medida por los resultados operativos, la rentabilidad del capital utilizado, el valor económico añadido, nivel de crecimiento sobre ventas, generación de flujo de caja, etc). Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad (medida por los resultados operativos, la rentabilidad del capital utilizado, el valor económico añadido, nivel de crecimiento sobre ventas, generación de flujo de caja, etc).

15 LA PERSPECTIVA FINANCIERA FACTORES DE IMPULSO Crecimiento y diversificacióndeingresos Reducción de costos y mejoras en la productividadUtilizacióneficiente de los activos

16 LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Identificación previa de los segmentos de clientes y mercados en los que compiten las U.E.N. y las medidas de los rendimientos de estas unidades en cada segmento objetivo. Identificación previa de los segmentos de clientes y mercados en los que compiten las U.E.N. y las medidas de los rendimientos de estas unidades en cada segmento objetivo. Definición de la propuesta de valor a cada segmento objetivo y organización de la misma desde la óptica de tres categorías genéricas de atributos : DE LOS SERVICIOS, DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES y DE LA IMAGEN CORPORATIVA. Definición de la propuesta de valor a cada segmento objetivo y organización de la misma desde la óptica de tres categorías genéricas de atributos : DE LOS SERVICIOS, DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES y DE LA IMAGEN CORPORATIVA.

17 LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES LA PROPUESTA DE VALOR Y LOS RESULTADOS CLAVE Atributos del servicio Imagen Relaciones Captación de nuevos clientes Satisfacción de los clientes Fidelización de clientes

18 SEGREGACION DEL ANALISIS DE LAS DECISIONES Dos planos decisorios Decisiones en materia de asunción de costos Decisiones de consumo de los clientes NIVEL Y NATURALEZA DE LA CONTRATACION DE RECURSOS COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE Y DEFINICION DEL NIVEL DE CONSUMO

19 GESTION DE LOS SERVICIOS-PRODUCTO Y DE LOS CLIENTES CONTROL DE EFICIENCIA EN DOS PLANOS Control de eficiencia en la diversificación de las líneas de servicios-producto Control de eficiencia sobre el cliente

20 CONTROL DE EFICIENCIA EN LA DIVERSIFICACION Implica decisiones sobre la política de precios frente a una estrategia de diversificación del servicio-producto. Implica decisiones sobre la política de precios frente a una estrategia de diversificación del servicio-producto. Demanda un análisis de calidad continua y del nivel de la capacidad de respuesta ante los requerimientos del cliente. Demanda un análisis de calidad continua y del nivel de la capacidad de respuesta ante los requerimientos del cliente. Posibilita el análisis en cuanto a la incorporación y discontinuación de servicios-producto. Posibilita el análisis en cuanto a la incorporación y discontinuación de servicios-producto. Genera una proyección de masa crítica de la adopción de la diversificación por parte de los clientes. Genera una proyección de masa crítica de la adopción de la diversificación por parte de los clientes.

21 CONTROL DE EFICIENCIA SOBRE EL CLIENTE Análisis actitudinal de los clientes. Análisis actitudinal de los clientes. Análisis del comportamiento individual del consumidor. Análisis del comportamiento individual del consumidor. Evaluación de la rentabilidad diferencial de los servicios demandados y de los costos de las actividades operativas necesarias para cada servicio- producto. Evaluación de la rentabilidad diferencial de los servicios demandados y de los costos de las actividades operativas necesarias para cada servicio- producto. Necesario control sobre la segmentación del mercado. Necesario control sobre la segmentación del mercado. Elaboración y control de la propuesta de valor diferenciada para cada segmento-objetivo definido. Elaboración y control de la propuesta de valor diferenciada para cada segmento-objetivo definido. Análisis de los cambios en los parámetros de segmentación del mercado, ante factores endógenos y exógenos a ese segmento. Análisis de los cambios en los parámetros de segmentación del mercado, ante factores endógenos y exógenos a ese segmento.

22 PRESUPUESTACION DEL SUMINISTRO DE LOS RECURSOS Análisis de la Cadena Análisis de la Cadena de Valor Definición del MIX de Servicios-Producto Programación de actividades con un 100% de eficiencia Segregación de actividades generadoras de valor GESTION ABM y ABB

23 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identificación de las necesidades de los clientes Ciclo de Innovación Operaciones ServiciosPostventa Satisfacción de las necesidades de los clientes

24 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE INNOVACION Identificación del mercado Creación de la oferta de servicios al cliente Ciclolargo CicloCorto Tamaño del mercado Preferencias de los clientes Política de precios del servicio-producto Desarrollo del servicio Mercado de prueba

25 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE OPERACIONES Los procesos de operaciones enfatizan una eficiente, consistente y puntual prestación de los servicios al cliente. Los procesos de operaciones enfatizan una eficiente, consistente y puntual prestación de los servicios al cliente. Ha sido el foco de la mayoría de los sistemas de medida del rendimiento de las organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa y la reducción de costos en los procesos. Ha sido el foco de la mayoría de los sistemas de medida del rendimiento de las organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa y la reducción de costos en los procesos. En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio y costos de diversificación del servicio-producto. En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio y costos de diversificación del servicio-producto. Es importante la identificación de las características diferenciadoras de los servicios críticos para el negocio. Es importante la identificación de las características diferenciadoras de los servicios críticos para el negocio.

26 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE SERVICIOS POSTVENTA Configura en muchas empresas la característica diferenciadora de su servicios-producto principales. Configura en muchas empresas la característica diferenciadora de su servicios-producto principales. No basta con indicadores para la medición de la capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes. No basta con indicadores para la medición de la capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes. Es necesario incorporar en el CMI indicadores tanto de satisfacción del cliente, como de necesidades actuales y potenciales de los clientes, que permitirían desplazar un servicio postventa a la categoría de servicio-producto. Es necesario incorporar en el CMI indicadores tanto de satisfacción del cliente, como de necesidades actuales y potenciales de los clientes, que permitirían desplazar un servicio postventa a la categoría de servicio-producto. Dentro de este ciclo se incorporan los procesos de créditos, cobranzas y devoluciones. Dentro de este ciclo se incorporan los procesos de créditos, cobranzas y devoluciones.

27 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Identifica la infraestructura que la organización debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo. Identifica la infraestructura que la organización debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo. Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías para alcanzar los objetivos a largo plazo de los clientes y procesos internos. Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías para alcanzar los objetivos a largo plazo de los clientes y procesos internos. El concepto de mejora continua conduce a la creación de valor para los clientes y los accionistas. El concepto de mejora continua conduce a la creación de valor para los clientes y los accionistas. Proviene de tres fuentes principales : LAS PERSONAS, LOS SISTEMAS y LOS PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS. Proviene de tres fuentes principales : LAS PERSONAS, LOS SISTEMAS y LOS PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS.

28 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LAS PERSONAS Satisfacción de los empleados Generación de fidelidad Nivel de entrenamiento Nivel de capacitación IndicesEspecíficosde Destrezas y Habilidadessegún el negocio

29 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LOS SISTEMAS DEINFORMACION Indices del tiempo real de respuesta de información Indicadores de precisión y enfoque crítico de la información

30 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LOSPROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACION Alineamiento de los incentivos de los empleados con los factores globales de éxito de la organización. Ratios de medida de la mejora basados en los clientes críticos y en los procesos internos.

31 ¿Cómo es el proceso de implantación de un Balanced Scorecard? Reuniones con los Directores para realizar el análisis externo e interno de los negocios. Preparación de la matriz FODA y elección de la estrategia competitiva en cada caso. Discusión de los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, definición del plazo de cumplimiento y de los indicadores de medición y control. Elección de las 25 acciones críticas de la cadena de valor y su relación con los objetivos del BSC. Definición de los planes de acción (4 perspectivas) por cada una de las 25 acciones estratégicas.

32 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y LA ESTRATEGIA INDICADORES Medidas de diagnóstico (Monitoreo de la acción) Medidasestratégicas (Nivel de conflicto) NO SI MECANISMO PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA MECANISMO PARA LA PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA

33 Los problemas del BSC en la práctica Objetivos Políticos ¿De todas o de algunas unidades de negocios? ¿Cuál es la meta y en cuánto tiempo? ¿Los gerentes tienen que diseñar los planes de acción? ¿Cuánto tiempo, como mínimo, deben mantenerse los objetivos del BSC?

34 ¿Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires Prof. Julio Marchione


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