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Tablero de Comando para la Dirección de RRHH Ing. Fabián Szulanski Universidad de Belgrano - Noviembre de 2001.

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Presentación del tema: "Tablero de Comando para la Dirección de RRHH Ing. Fabián Szulanski Universidad de Belgrano - Noviembre de 2001."— Transcripción de la presentación:

1 Tablero de Comando para la Dirección de RRHH Ing. Fabián Szulanski Universidad de Belgrano - Noviembre de 2001

2 ? Cómo medimos la contribución del Capital Humano a la Estrategia de la Organización ?

3 Tradicionalmente en el Tablero de Comando no hay mayores problemas en definir un marco de medición de los factores clave de éxito de cada perspectiva: Finanzas ---> ROI Cliente ---> Proposición de valor Procesos ---> Cadena de Valor pero.... Crecimiento y Aprendizaje ---> ???

4 No existe una única manera de medir los factores clave de éxito de la perspectiva Crecimiento y Aprendizaje. Cada Organización lo realiza de manera no standarizada.

5 Tanto es asi, que se decidió integrar a un consorcio de empresas con consultores de clase mundial, con el objetivo de definir un marco en común de medición de la contribución del Capital Humano a la Estrategia, liderado por la Balanced Scorecard Collaborative y apoyado por Dave Uhrich y otros.

6 Cada integrante de cada Organización del consorcio realizó el Tablero de Comando de su Capital Humano y esta fue la frecuencia de aparición de las prioridades de los factores clave de éxito Frecuencia de aparición 100% Competencias Estratégicas Liderazgo Cultura Alineación a metas / Incentivos Compartir Conocimiento Consciencia sobre la Estrategia Feedback sobre desempeño Trabajo en Equipo Clima Laboral Favorable

7 El grupo de trabajo se focalizó en desarrollar dos instrumentos que ayudan a medir la contribución del Capital Humano a la Estrategia de la Organización Ranking de Disponibilidad del Capital Humano Reporte de Disponibilidad y Medición de Contribución del Capital Humano a la Estrategia

8 Activos TangiblesActivos Intangibles Ranking de Disponibilidad del Capital Humano ACTIVOS DE CORTO PLAZO ACTIVOS DE LARGO PLAZO CAPITAL HUMANO C L I M A (Cash dentro de los 12 meses) Caja Cuentas a Cobrar Inventario (Convertibles en resultados tangibles -crecimiento de ingresos o reducción de costos - dando soporte directo a la Estrategia) Competencias Estratégicas Liderazgo (Infraestructura de soporte a la efectividad de largo plazo del capital humano) (Infraestructura de soporte a la performance de corto plazo) Consciencia de la Estrategia Alineación Estratégica Integración Estratégica Inmuebles Equipamiento Predisposición La analogía del Balance L i q u i d e zD i s p o n i b i l i d a d

9 Competencias Estratégicas (80%) Es la disponibilidad de habilidades, talento y know-how para desempeñar actividades requeridas por la estrategia. Consciencia de la Estrategia (90%) Es la consciencia e internalización de la visión compartida, estrategia y valores culturales necesarios para la ejecución de la estrategia Liderazgo (90%) Es la disponibilidad de líderes calificados para movilizar la organización hacia la estrategia. ASUNTOS IMPORTANTES

10 Alineación Estratégica (70%) Es la alineación de las metas e incentivos con la estrategia a todos los niveles organizacionales. Integración Estratégica (60%) Es el compartir de conocimiento y activos del capital humano con potencial estratégico. ASUNTOS IMPORTANTES

11 Objetivo de Capital Humano Medida de Disponibilidad Estratégica 1. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS 2. LIDERAZGO 3. CONSCIENCIA ESTRATEGICA 4. ALINEACION ESTRATEGICA 5. INTEGRACION ESTRATEGICA Estar al tanto de las competencias necesarias, las disponibles y el plan para cerrar la brecha Construir un grupo de líderes que apalanquen el capital humano para lograr ventaja competitiva Crear una organización que internalice la visión, la estrategia y los valores culturales necesarios para la ejecución. Crear una organización donde las metas del personal e incentivos se alineen con la estrategia, y que aliente la participación personal Crear trabajo en equipo y cultura que impulse el compartir de conocimiento y experiencia que la estrategia necesite. Brecha de Talento Estratégico Retención de Personal Clave Brecha de Liderazgo Resultado de encuesta sobre Efectividad de Lideres Indice de alineación Cultural % de Empleados que comprenden la Estrategia Alineación de Metas (%) Alineación de Incentivos (%) Compartir interfuncionalmente Mejores Prácticas Personal Clave Equipos Recompensas Reporte de Disponibilidad y Medición de Contribución del Capital Humano a la Estrategia

12 Competencias Estratégicas El mapa de la Estrategia identificará las habilidades específicas para aquellos puestos considerados clave. La brecha estratégica de talento surge de la diferencia entre el inventario de habilidades estratégicas y las requeridas. Una brecha = 0 implica el máximo nivel de disponibilidad de su Capital Humano. ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

13 Liderazgo Un modelo de atributos de liderazgo emerge del mapa de la Estrategia. Algunos son específicos de la Estrategia (fusión, inte- gración de empresas) mientras otros son genéricos (comunica la visión). La brecha de liderazgo se basa en la evaluación del liderazgo en la organización con relación al modelo. Una brecha = 0 implica el máximo nivel de disponibilidad de su Capital Humano. ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

14 Consciencia de la Estrategia y Cultura Los atributos culturales deseados son definidos por los fundadores. Se utilizan encuestas de empleados y de clientes para determinar la alineación entre y a través de grupos. Un índice de alineación cultural del 100% representa el máximo nivel de disponibilidad de su Capital Humano. ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

15 Alineación Estratégica A través del Tablero de Comando, los objetivos personales y de los equipos de trabajo se amalgaman con la Estrategia; la compensación por incentivos, también puede hacerlo. Las organizaciones con el 100% de su personal alineados a las metas e incentivos tienen el máximo nivel de disponibilidad de su Capital Humano. ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

16 Integración Estratégica El mapa de la Estrategia identifica las prioridades de Innovación, manejo de las relaciones con el cliente, productividad, etc. Las organizaciones que aplican su conocimiento a estas prioridades, son más efectivas. Altos niveles de compartir conocimientos se correlacionan con altos niveles de disponibilidad del Capital Humano. ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

17 El Reporte de Disponibilidad Estratégica del Capital Humano... Es el puente entre el Capital Humano y la Estrategia También puede utilizarse de forma independiente para describir y medir cómo el Capital Humano interactúa con la Estrategia de la Organización.

18 2 ?2 ? Cómo se gerencia el Desarrollo del Capital Humano utilizando el Tablero de Comando ?

19 El Reporte de Disponibilidad Estratégica del Capital Humano es el puente entre el mapa de la Estrategia de la Organización y el mapa de la Estrategia del Capital Humano ORGANIZACIÓN CAPITAL HUMANO RDECH

20 PROGRAMA DESARROLLO CAPITAL HUMANO REPORTE DISPONIBILIDAD CAPITAL HUMANO Habilidades Estratégicas Liderazgo CulturaAlineación Aprendizaje Habilidades Estratégicas Liderazgo CulturaAlineación Aprendizaje Desarr Competenc Desarr Liderazgo Cultura Metas e Incentivos Equipos e Integración Liderazgo y habilidades CH Sistemas de CH Clima Laboral Efectividad CH Eficiencia CH Valor a Accionistas Innovación Gerenciam. Cliente Excelencia Operaciones Buen Vecino Proposición Valor Cliente Crecimiento Productividad Valor a Accionistas Uniendo la estrategia de Capital Humano con la de la Empresa Clientes externos finanzas procesos Crecimiento & Aprendizaje finanzas Clientes internos Procesos CH Crecimiento y Aprendizaje ORganizacional

21 El Reporte de Disponibilidad Estratégica de Capital Humano incluye objetivos y métricas.... Dónde está la acción ? En el Programa de Desarrollo de Capital Humano

22 Programa de Desarrollo del Capital Humano Programas de CH / Funciones Ejemplos de Prácticas de alto rendimiento Ejemplos de Métricas Reclutamiento y Selección Entrenamiento y desarrollo Diseño del trabajo Desarrollo de Liderazgo Planificación Sucesión Proceso de Gobierno Gerenciamiento Estratégico Comunicaciones Gerenciamiento del Cambio Desarrollo de Liderazgo Gerenciamiento desempeño Premios e incentivos Clima laboral favorable Gerenciamiento Conocimiento Efectividad Organizacional Rotación del Personal Puestos cubiertos interna # Calificados > 1 trabajo # Horas entrenamiento Líderes Visionarios Misión es Clara Se cuenta con los líderes para la estrategia Programa formal Intercambio Información Programa de Mentores Alineación CH/Empresa Tablero de Comando Opciones de Acciones Elegibles para incentivo Retención personal clave Equipos trans-funcionales Premios compartidos Horas entrenamiento foco estratégico Tasa cobertura necesidades contratación % contratacion interna vs externa % participación en cursos de liderazgo # aprobaciones necesarias Evaluación cultura organizacional Metas personales -> Tablero % que reciben incentivos Pagos de ganancias de acciones % Que usan canales de compartir conocimientos

23 Desarrollar el Capital Humano de manera tal que sea cada vez menos un arte y más una ciencia. Alinear estratégicamente al Capital Humano en todos los niveles (estrategia, asignación de recursos, presupuestos, reportes, etc) El Capital Humano puede tomar la iniciativa, y ser un socio estratégico de la Organización en vez de ser meramente reactivo a los requerimientos de las demás funciones. Que nos queda por reflexionar y actuar al volver a nuestras organizaciones ?

24 Tablero de Comando para la Dirección de RRHH Ing. Fabián Szulanski


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