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P ROGRAMA F ORMACIÓN EN RECTORÍA DE LA PRODUCCIÓN SOCIAL DE LA SALUD Modulo II Desarrollo para la Capacidad Institucional para el Ejercicio de la Rectoría.

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1 P ROGRAMA F ORMACIÓN EN RECTORÍA DE LA PRODUCCIÓN SOCIAL DE LA SALUD Modulo II Desarrollo para la Capacidad Institucional para el Ejercicio de la Rectoría de la Producción Social de la Salud 2009

2 El Proceso de Desarrollo Organizacional Sesión 1 2

3 Caso: El proceso de desarrollo organizacional en el Ministerio de Salud. Dinámica de aprendizaje 3

4 Evaluación Grupal del Proceso de Desarrollo Organizacional del Ministerio de Salud 4

5 El Proceso de Desarrollo Organizacional Sesión 1 5

6 El marco y plan estratégico como orientadores del desarrollo y la toma de decisiones. 6 Marco Estratégico PlanEstratégico Diseño y cambio organizacional para responder al entorno Discriminación entre lo importante y lo urgente para cumplir los objetivos Toma de decisiones gerenciales respecto al desarrollo organizacional y la solución de problemas Corrección de desviaciones entre los objetivos y los resultados Marco Estratégico

7 Plan Estratégico Componentes del Marco y Plan Estratégico

8 Diseño y cambio organizacional para responder al entorno La naturaleza dinámica de las organizaciones y de su entorno da por resultados cambios en: El ambiente y su interacción con la organización Los objetivos y expectativas de las autoridades Las relaciones entre las funciones y los productos y servicios El funcionamiento de los procesos y sus sistemas La organización y estructuras de trabajo Las relaciones interpersonales y la cultura organizacional

9 Tipos básicos de problemas PresentesFuturos Anticipados Actuales Futuros Resultados Objetivos

10 URGENTENO URGENTE IMPORTANTE NO IMPORTANTE Matriz de administración del tiempo

11 Control Definición Comprobación, inspección, fiscalización, intervención. Regulación, manual o automática, sobre un sistema. Objetivo del control Imprimirle dirección a las organizaciones, hacia las metas y los objetivos, con base en las estrategias que se vayan definiendo

12 Según la Ley General de Control Interno N o 8292 Los entes u órganos sujetos a la fiscalización de la Contraloría General de la República deben disponer de sistemas de control interno. Se entiende por sistema de control interno a la serie de acciones ejecutadas por la administración activa, diseñadas para proporcionar seguridad en la consecución de los siguientes objetivos: Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal. Exigir confiabilidad y oportunidad de la información. Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones. Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico. 12

13 Elementos de los Sistemas de Control Sistemas de Control AMBIENTE Convicciones y valores fundamentales Misión y visión institucional Metas y objetivos institucionales Etapas de evolución organizacional Estilos de liderazgo Marco orientador PROCESOS Planificación operativa Actividades de control Niveles de ejecutoria Valoración del riesgo Evaluación y seguimiento. SISTEMAS DE INFORMACION Actividades para controlar, almacenar y recuperar información. Mecanismos de contacto y evaluación de la satisfacción. Datos de datos. Aplicaciones informáticas. ESTRUCTURA Centros de responsabilidad Tipos de delegación Niveles organizacionales Designación de responsabilidades Grado de descentralización

14 Cuadro de Mando Integral-CMI. Modelo de control para convertir los objetivos estratégicos en un conjunto coherente de métricas de desempeño. Mecanismo para complementar los indicadores financieros con indicadores sociales, de cliente, políticos, de procesos y de aprendizaje y crecimiento. Proporciona equilibrio entre indicadores internos y externos, objetivos y subjetivos y de resultado y de impulso. 14

15 Objetivos del CMI Traducir la Visión y la Estrategia en algo concreto Cuadro de Mando Integral Comunicar Vincular la estrategia y planificación Generar aprendizaje estratégico 15

16 Cuadro de Mando Integral Visión y Estrategia 16

17 Sistema Específico de Valoración del Riesgo - SEVRI Sistema para identificar el nivel de riesgo institucional y adoptar los métodos de uso continuo y sistemático, a fin de analizar y administrar el nivel de dicho riesgo. Conjunto organizado de componentes de la Institución que interaccionan para la identificación, análisis, evaluación, administración, revisión, documentación y comunicación de los riesgos institucionales relevantes. Su objetivo es producir información que apoye la toma de decisiones orientada a ubicar a la institución en un nivel de riesgo aceptable y así promover, de manera razonable, el logro de los objetivos institucionales. 17

18 Etapas del SEVRI 18

19 Integración de los enfoques de planificación, CMI y SEVRI en los procesos de fortalecimiento de las organizaciones. Determinar planes con enfoque integral y sistémico. El sistema de control debe vincularse con los planes con enfoque de gestión, riesgo e impacto. Negociar compromisos establecidos por medio de indicadores y metas de gestión y de impacto. Anticipar y gestionar los riesgos que desvíen a la organización de sus objetivos y metas. Orientar las acciones hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos y la administración del riesgo organizacional. Monitorear la ejecución de las acciones programadas y el cumplimiento de las metas institucionales. Orientar el diseño y cambio organizacional hacia el cumplimiento del marco y los planes estratégicos. 19

20 La implementación efectiva de los procesos sustantivos y de apoyo en el Ministerio de Salud. Sesión 2 20

21 Los modelos de articulación de los procesos para impulsar la efectividad. Refuerzo participativo: 21

22 Una moneda, ¿qué es? ¿Por qué una moneda tiene dos caras?

23 Qué produce Cómo produce Cuándo produce Quién produce Dónde produce Por qué produce Qué produce Cómo produce Cuándo produce Quién produce Dónde produce Por qué produce Cómo produce Quién produce Qué produce ¿Cómo representar lo que debe hacer el MS?

24 Cómo produce Qué produce Quién produce ¿Puedo reflejar una dimensión a partir de otras?

25 Veamos un ejemplo ¡No hay café, y mañana hay una reunión!!! Jefe, no hay café para ofrecer en la reunión de mañana Por favor, compre café Necesito comprar café Lo siento, ahora no hay dinero No hay dinero, ¿qué hacemos? ¿Qué hago? 1.Suspender la reunión 2.No ofrecer nada 3.Ofrecer una alternativa, por ejemplo, té En la reunión de mañana se sirve té, en lugar de café

26 Convirtamos el ejemplo en una representación gráfica ¡No hay café, y mañana hay una reunión!!! Por favor, compre café Lo siento, ahora no hay dinero ¿Qué hago? 1.Suspender la reunión 2.No ofrecer nada 3.Ofrecer una alternativa, por ejemplo, té En la reunión de mañana se sirve té en lugar de café Decisión inicial para contratación de B y S específicos Registro, mantenimiento y control de bienes y servicios Administración de caja chica Identificación de necesidades de desarrollo de la unidad organizativa Lineamientos operativos para la unidad organizativa

27 Pero la secuencia pudo ser diferente, dependiendo del estado de una de las actividades Decisión inicial para contratación de B y S específicos Registro, mantenimiento y control de bienes y servicios Administración de caja chica

28 Modelos Tipos de modelos de relación Articulación: Juntar dos o más procesos de modo que mantengan entre sí alguna libertad y generen uno o varios productos diferentes a la suma de los productos individuales de cada proceso. Vinculación: Atar o integrar actividades de otros procesos para generar productos o servicios diferentes a los que generan los procesos de donde provienen. Un modelo es una representación sencilla … de un comportamiento complejo

29 Producto 7 Tipos de modelo de relaciones Proceso 1 Producto 1 Proceso 2 Producto 2 Proceso 3 Producto 3 Proceso 4 Producto 4 Proceso 5 Producto 5 Producto 6 ArticulaciónArticulación VinculaciónVinculación

30 Objetivos de los modelos de relación Asegurar: La armonía: conveniencia en la proporción y correspondencia de las cosas entre sí. La sincronía: coincidencia de hechos o fenómenos en el tiempo La unicidad: adecuada unión entre los elementos que permite el movimiento relativo entre ellos.

31 Algunos principios conceptuales Los responsables de cada proceso de nivel cero deben coordinar sus habilidades para la resolución de problemas en común o individuales de manera cooperativa, para alcanzar una meta global. Como parte de un sistema, los responsables de los procesos pueden percibir su ambiente mediante diversos insumos y son capaces de evaluar tales percepciones, tomar decisiones y actuar sobre el medio en el que se desenvuelven. Para alcanzar las metas globales e individuales, se necesitan mecanismos de cooperación que permitan compartir resultados intermedios que lleven al progreso en la resolución de las tareas de otros agentes y al progreso de la solución global que debe alcanzar el sistema.

32 Algunos principios conceptuales Los mecanismos de comunicación permiten la interacción, coordinación o sincronización. Los motivos de la comunicación pueden ser: afirmar, ordenar, prometer, consultar, responder, preguntar La arquitectura del intercambio de información puede ser en anillo, en estrella, todos con todos o híbrida.

33 Modelo de Coordinación entre Direcciones de Gestión

34 Gestión de Control Interno Desarrollo Organizacional Planificación Intrainstitucional Mercadotecnia Institucional Gestión Integral de la Información Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Financieros Gestión de Bienes y Servicios Atención al Cliente Interno y Externo Diseño de productos y servicios Resultados de satisfacción Definición de productos y servicios Requerimientos de Recursos Planes específicos de gestión de recursos Diseño de cultura organizacional Evaluación de clima organizacional Acciones disciplinarias Información para evaluación desempeño Plataforma tecnológica y gestión informacional Diseño de procesos y estructura

35 Coordinación de Unidad Organizativa Objetivo: Organizar, dirigir y coordinar acciones de índole estratégico y táctico entre las unidades organizativas, con el fin de cumplir de manera efectiva las funciones asignadas y los objetivos estratégicos. Alcance: Unidades organizativas de los tres niveles de gestión Responsables: Todos los jefes de las unidades organizativas

36 Coordinación de Unidad Organizativa

37 Factores clave en la implementación de procesos. Refuerzo participativo: 37

38 Comprender el proceso

39

40 Diagnóstico integrado de necesidades

41

42 Procesos e instrumentos de trabajo Se refiere a las necesidades de desarrollo e implementación de procedimientos, instrucciones, rutinas y protocolos y formularios de trabajo requeridos para el desempeño de las actividades previstas en el procedimiento diseñado. Se deben considerar las etapas: Diseño y validación técnica Aprobación y divulgación Implementación.

43 Sistemas y Tecnología Se refiere a las necesidades de desarrollo e implementación de instrumentos, herramientas, redes y sistemas de información oportunos y confiables, con un contenido y una cobertura aptas para el desempeño de las actividades previstas en el procedimiento diseñado. Se deben considerar las etapas: Identificación de requerimientos tecnológicos y de sistemas Diseño, instalación y mantenimiento de redes Diseño, desarrollo, puesta en marcha y mantenimiento de sistemas y bases de datos Desarrollo e implementación de planes de inversión tecnológica.

44 Mobiliario y Equipo Se refiere a las necesidades en acondicionamiento de las instalaciones y al acceso a equipos, instrumentos y aparatos especiales para llevar a cabo las actividades. Se deben considerar las siguientes etapas: Identificación de requerimientos Adquisición, entrega y puesta en operación de mobiliario y equipo Mantenimiento de mobiliario y equipo.

45 Personal Se refiere a las calidades (conocimientos, experiencia, conductas y comportamientos) y cantidades de personal requerido para llevar a cabo con éxito las actividades de acuerdo con el proceso diseñado. Se deben visualizar requerimientos de contratación o movilización de personal, así como necesidades de capacitación y desarrollo del mismo. Se deben considerar las etapas: Identificación de requerimientos Reclutamiento y selección de personal Inducción, capacitación y desarrollo de personal

46 Instalaciones Se refiere a las necesidades de edificios o infraestructura que provean el espacio y ambiente apto para el desarrollo de las actividades diseñadas en el proceso. Se deben considerar las etapas de: Identificación de requerimientos Anteproyecto y proyecto de construcción o mejora Construcción e inspección de obra Acondicionamiento para el uso y mantenimiento de instalaciones.

47 Organización Se refiere a las necesidades de diseño, ajuste e implementación de unidades organizativas (divisiones, direcciones, jefaturas y equipos de trabajo), requeridas para el desarrollo efectivo de las actividades previstas en el procedimiento diseñado. Se deben considerar las etapas: Identificación de requerimientos de diseño o ajuste Diseño, ajuste y validación técnica Aprobación y divulgación Implementación

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49 Criterios para definir Prioridad Magnitud: significación cuantitativa del daño, alteración o riesgo sobre la salud, o el des alineamiento organizacional que ocurriría de no intervenir o ejercer la coordinación requerida en la Unidad Organizativa. Alta: 5 a Baja: 1. Trascendencia o impacto: es el grado en que el evento o problema repercute tanto en los aspectos sociales, económicos y políticos del país, como en el cumplimiento de la misión y visión institucionales; esto según lo perciben los actores sociales clave y los responsables institucionales respectivamente. Alta: 5 a Baja: 1. Costo / beneficio: directos e indirectos, relacionados con la solución del problema o la propuesta de intervención. Incluye recursos materiales, humanos y financieros. Costo comparativo elevado: 1 a Beneficio comparativo elevado: 5.

50 Criterios para definir Prioridad Factibilidad o viabilidad: probabilidad de que la medida o directriz se cumpla, considerando los aspectos técnicos, políticos, legales, económicos y sociales que determinan la complejidad y el tiempo requerido para su ejecución. Muy factible:5 a Poco factible: 1. Evidencia científica o técnica: grado de certeza científica que se tiene sobre las relaciones de causalidad, y la eficacia o efectividad de las intervenciones a realizar para resolver un problema. Alto grado de certeza: 5 a Baja certeza: 1. Grado de compromiso institucional: grado del compromiso que el Estado, el gobierno de turno, la institución o el Programa han adquirido, a nivel nacional o internacional, para resolver un problema o impulsar una determinada política o agenda de trabajo. Alto compromiso: 5 a Bajo compromiso: 1.

51 Revisión de procesos clave para las unidades organizativas. Refuerzo participativo: 51

52 Impacto de la estructura en la implementación de los procesos y la efectividad del Ministerio de Salud. Sesión 3 52

53 Factores estratégicos para el diseño e implementación de la estructura organizacional. Refuerzo participativo: 53

54 Estructura organizacional

55 Componentes básicos de la estructura organizacional Modelo Mintzberg Lí LLííneaneaIInnttermedermediiaaLLííneaneaIInnttermedermediiaaIntia ÁpiceEstratégicoÁpiceEstratégico Núcleo de Operaciones Apoyo Logístico - Administrativo Tecno - Estructura

56 Claridad de líneas de mando y coordinación Staff sin autoridad Coordinación Staff con autoridad Autoridad directa Matricial Diseño de estructura Claridad de fronteras de responsabilidad Asignación explícita de funciones, productos y procesos a instancias organizacionales

57 Criterios de diseño Reflejar la separación entre las funciones de dirección y de conducción del MS Responder a la especialización de tareas: Horizontalmente: rectoría, provisión y gestión institucional Verticalmente: nivel central-normativo, regional- supervisión y local-operación. Identificar claramente los diferentes componentes de la estructura.

58 Criterios de diseño

59 Viabilidad de implementación Complejidad del cambio Probabilidad de lograr las condiciones básicas de implementación considerando: La cantidad de personas que se requiere movilizar La magnitud de los cambios de paradigmas relacionados Magnitud de las brechas entre el estado actual y el deseado Las actitudes, percepciones y motivaciones de los involucrados

60 Viabilidad de implementación Viabilidad Política Balance neto favorable en la cantidad de actores autorizantes a favor de la propuesta de diseño organizacional que se impulse Viabilidad Económica Grado en que se dispone de los recursos financieros requeridos para invertir en la gestión del recurso humano, tecnológico, logístico y de infraestructura necesarios para implementar los procesos y estructura propuestas.

61 Viabilidad Tecnológica Grado en que se dispone de los equipos, sistemas, herramientas y conocimientos para implementar el diseño organizacional propuesto. Viabilidad Legal Grado en que la propuesta se ajusta al marco legal vigente o de esfuerzo requerido para impulsar las modificaciones legales necesarias para implementar la propuesta Viabilidad Social Medida en que el diseño organizacional contribuirá a generar el posicionamiento deseado ante actores clave para la institución. Viabilidad de implementación

62 Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura. Refuerzo participativo: 62

63 Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Formalización de estructura y puestos –Gestiones ante actores reguladores y autorizantes –Divulgación Interna de estructura y puestos Empoderamiento de los responsables de unidad organizativa y líderes de proceso –Identificación de candidatos internos para asumir la responsabilidad de liderazgo de las unidades organizativas –Evaluación de idoneidad de acuerdo con perfil del candidato y del puesto –Identificación de expectativas y proyecciones de desarrollo de los candidatos –Escogencia de responsables y designación formal de funciones y procesos –Presentación ante actores clave

64 Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Inducción del responsable de unidad organizativa al puesto y como líder de proceso –Identificación de la brecha en las competencias del responsable y el perfil –Desarrollo de un plan de capacitación y desarrollo para cerrar la brecha Entrega de información clave sobre la organización, el puesto, los procesos y modelos bajo su responsabilidad Capacitación sobre la unidad organizativa: descripción, dependencia jerárquica, funciones, procesos asociados e indicadores de desempeño. Capacitación sobre el puesto: naturaleza del trabajo, responsabilidades, perfil del puesto, Capacitación sobre los procesos bajo su responsabilidad: objetivos, productos, indicadores e instrucciones Desarrollo de habilidades para el manejo de herramientas y técnicas asociadas al puesto y a los procesos bajo su responsabilidad Acompañamiento en el puesto y en la ejecución de procesos

65 Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Identificación de brechas entre la situación actual y la deseada –Análisis de situación actual sobre aspectos clave de la operación –Identificación de brechas en el desarrollo y calidad de las actividades, productos y resultados de los procesos –Determinación de expectativas sobre el proceso y sus productos –Determinación de prioridades de ejecución –Análisis de situación actual sobre perfiles, expectativas e intereses del personal –Identificación de brechas en cantidad y competencias del personal –Determinación de prioridades de movilización, capacitación y desarrollo –Definición e implementación de estrategia de movilización, capacitación y desarrollo del personal requerido –Negociación de compromisos y metas con base en expectativas sobre el desarrollo del personal y de la unidad organizativa

66 Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Planificación operativa –Determinación de actividades, requerimientos de recursos, responsables y cronogramas de la unidad organizativa –Definición de estrategias de consecución de recursos financieros, humanos, tecnológicos, logísticos y de infraestructura de la unidad organizativa –Alineamiento con el resto de la organización: Planificación, Desarrollo Organizacional –Apoyo en el desarrollo e implementación de planes de mejora personal de los miembros de la unidad organizativa

67 Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Implementación del programa de actividades –Ejecución y seguimiento de acciones programadas –Coordinación con actores clave –Gestión de recursos clave –Supervisión y rendición de cuentas –Control de cumplimiento de compromisos y metas operativas –Aplicación de acciones correctivas

68 Caso práctico: Implementando los procesos en la atención de necesidades del Ministerio de Salud. Dinámica de aprendizaje: 68

69 Muchas Gracias 69


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