CONTENIDO 1. Antecedentes 2. Técnicas e Instrumentos

Presentación del tema: "CONTENIDO 1. Antecedentes 2. Técnicas e Instrumentos"— Transcripción de la presentación:

0 Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de la Calidad
Econ. Agustín Pérez C. Maracay,

1 CONTENIDO 1. Antecedentes 2. Técnicas e Instrumentos
Kaizen. Siete herramientas del control de calidad. Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Administración por medios visuales. Técnicas de muestreo de trabajo. Eliminación de Muda. Estructura de la mejor práctica de trabajo. Pensamiento positivo. 3. Algunas Experiencias

2 1. Antecedentes

3 BREVE HISTORIA: MOVIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO
Las actividades para la mejora de la productividad se inician en Europa, en 1947 como parte del plan de ayuda económica después de la Segunda Guerra Mundial (Plan Marshall). Estado Unidos destinó un 5% de su PIB. La ayuda prestada no debía ser solo un paliativo, el programa debía enmarcarse en iniciativas propuestas por Europa. En 1948 se crea el “Consejo de Productivo Anglo-Americano”, posteriormente en Dinamarca (1949), Turquía (1949), Austria (1950), Alemania Occidental (1950), Holanda (1950), Bélgica (1951), Italia (1951), Suiza (1951), Grecia (1953), Suecia (1953) y Francia (1953).

4 CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
La productividad de la industria japonesa era sumamente baja, comparada con los países occidentales avanzados, incluso menos que Turquía. Motivando altos costos, baja exportación y bajos ingresos de la población. Japón padecía de una falta de acumulación de capital, por lo que consideraron importante adoptar medidas de modernización de las industrias. Juzgaron que más importante era el mejoramiento integral de la productividad que incluyera todos los factores de producción (tecnología, materia prima, combustible, mano de obra, gestión empresarial y comercialización).

5 CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
PARA TENER EXITO Los lideres creyeron que era importante desarrollar una campaña a nivel nacional, con participación del gobierno, empresarios y trabajadores. Crearon un organismo promotor que fuera el núcleo de la campaña. En 1955 se crea el Centro de Productividad del Japón, como una institución privada de alcance nacional, con apoyo del gobierno de los Estados Unidos, el Gobierno del Japón, empresarios privados (Kohei Goshi). En 1956 se crearon los Centros de Productividad de Chubu, Kansai, Kyushu y Shikoku, en 1957 en Chugoku y Tohoku y en 1960 en Hokkaido.

6 CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
Envío de misiones de estudio a los Estados Unidos (por sus vastos recursos naturales, territorio y capital y la pasión de sus dirigentes para mejorar). Ante la evidente reacción de la Confederación de Sindicatos de Trabajadores de Japón (Sohyo), se elaboró un régimen de discusión entre el sector laboral y patronal. Se creó la Universidad del Trabajo y aulas de capacitación para jóvenes. Educación de dirigentes empresariales.

7 CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN
REGLAS FUNDAMENTALES APLICADAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. Mantenimiento y ampliación del empleo. Políticas de redistribución de puestos de trabajo a nivel de la empresa y el gobierno. Colaboración estrecha entre el sector laboral y patronal. Distribución equitativa de los beneficios de la mejora (empresa, trabajadores y consumidores).

8 RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Indicador Año 1955 Año 1998 Diferencia % incremento anual Índice productividad laboral 7.3 104.5 14.3 6.8 Salario nominal anual ¥ ¥ 26.9 9.0 Salario real ¥ ¥ 4.5 3.8 Horas de trabajo real anual 2.398 1.879 -459 --- Índice de precios mayorista 49.9 99.0 2.0 2.4 Índice de precios al consumidor 17.3 102.5 5.9 5.1 Relación gastos de personal 11.6 % 12.5 % ---- Fuente: Centro de Informaciones de Productividad y Labor del Japón.

9 2. Técnicas e Instrumentos
2.1Kaizen. 2.2 Siete herramientas del control de calidad. 2.3 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). 2.4 Administración por medios visuales. 2.5 Técnicas de muestreo de trabajo. 2.6 Eliminación de Muda. 2.7 Estructura de la mejor práctica de trabajo. 2.8 Pensamiento positivo.

10 “Kai” significa cambio “Zen” quiere decir para mejorar
KAISEN Kaizen, nace en Japón como respuesta a la necesidad de resolver problemas de Gestión de Operaciones. “Kai” significa cambio “Zen” quiere decir para mejorar

11 ¿QUÉ ES EL KAIZEN? “mejoramiento continuo”
“Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Es una filosofía de vida, que implica un mejoramiento progresivo e involucra a todos y supone que nuestra forma de vida (laboral, social o familiar) debe ser mejorada de manera constante. Esencia de todas las prácticas administrativas japonesas. Está orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas. Resalta la importancia de los procesos ya que éstos deben ser mejorados antes que se produzcan los resultados finales.

12 CARACTERÍSTICAS DEL “KAIZEN” Mejoramiento incremental Japonés
Pequeñas mejoras Gran innovación 　Mejoramiento incremental Japonés

13 PRINCIPIOS DEL KAIZEN Es un proceso orientado al mejoramiento
No el mejoramiento basado en la experiencia Ser siempre objetivo siguiendo el proceso de: definición, identificación, medición, análisis, conclusión y enfoque, contramedidas, revisión, estandarización y mantenimiento. La Kaizen es un proceso de aprendizaje continuo Del lugar de trabajo, de los miembros del equipo De otras organizaciones, de otras industrias El equipo de trabajo ayuda a las personas a hacerse excelentes El rol del equipo administrativo es mostrar la dirección con una meta, organizar proyectos, y alentar a las personas para los desafíos. Las personas excelentes se desarrollarán a través de un equipo de trabajo de pocas personas que se dirigen hacia una misión.

14 CÁPSULAS BÁSICAS DEL KAIZEN
SIETE (7) DESPERDICIOS O MUDAS Identificar los desperdicios en el lugar de trabajo. Mejorar la eficiencia a través de su eliminación y/o reducción CINCO (5) S Definir lo necesario y lo innecesario en el lugar de trabajo. Mantenerlos en buenas condiciones. ADMINISTRACION VISUAL Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo. Emprender acciones rápidas cuando sucedan irregularidades

15 CAPSULAS DEL KAIZEN Programas empacados muy conocidos que contienen diversos módulos del kaizen TQM Administración de Calidad Total JIT Justo a tiempo TPM Mantenimiento Productivo total Camino Preferido Todos los programas tienen algunos módulos en su interior: 5S, etc

16 CAPSULAS DEL KAIZEN JUSTO A TIEMPO
Sistema desarrollado por Toyota Motor Company para hacer más eficientes los procesos en la línea de producción. Lograr que el proceso de producción sea continuo sin interrupciones. Objetivos Disminución del tiempo total que va desde el inicio de fabricación, hasta la facturación del producto terminado. KANBAN REGISTRO VISIBLE Herramienta que contribuye a la optimización y control de la producción en línea, mediante la utilización de tarjetas que facilitan el manejo de lotes de partes a través del proceso de producción. Ideado para complementar el funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo.

17 EJEMPLOS DE KANBAN

18 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: CONCLUSIÓN
Mayor productividad en los recursos Mejor calidad en Los productos Kaizen Inversión para mantener una alta utilización Ingeniería de productos Nivel de calidad que Satisface las necesidades de los clientes X Tecnología para asegurar la velocidad del proceso Tecnología para Asegurar la calidad diseñada Ingeniería de procesos X Actividades para incrementar la eficiencia Ingeniería de la producción Respuesta rápida para acciones correctivas

19 PASOS GENERALES DE UN PROYECTO KAIZEN
Paso 2: Visualizar o ilustrar las operaciones Paso 4: Medir eficiencias y desperdicios Paso 8: Intentar contramedidas Paso 9: Revisar Resultados Paso 10: Estandarizar nuevos sistemas Paso 7: Desarrollar contramedidas Paso 6: Analizar hallazgos Paso 5: Identificar desperdicios y problemas Paso 3: Medir rendimiento y productividad Paso 1: Entender el lugar de trabajo y sus operaciones

20 KAIZEN. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
Nivel Meta Nivel Alcanzado Brecha Nivel Actual Nivel Actual vs Nivel Alcanzado Nivel Alcanzado vs Meta

21 7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD
Son instrumentos para el manejo de los datos de la producción. En las industrias japonesas el 70% de sus problemas se pueden solucionar sin este tipo de análisis, el resto de los casos tiene que usar alguna de estas herramientas. Diagrama de pareto. Diagrama de causa y efecto. Gráficos. Hoja de control. Gráficas de relación. Histograma. Gráfico de control.

22 LAS 5 S Práctica utilizada para lograr ambientes donde se "respire”
la calidad, toma su nombre de cinco palabras japonesas SEIRI DESECHAR ORDENAR SEITON SEISO LIMPIAR SEIKETSU MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD SHITSUKE DISCIPLINA

23 SEIRI DESECHAR Diferenciar aquello que se necesita de lo que no se necesita y dejar sólo lo indispensable para realizar eficientemente nuestras labores BENEFICIOS Basurero Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles Más espacio Mejor control del inventario Eliminación del despilfarro Menos accidentes

24 SEITON ORDENAR Ordenar los objetos de acuerdo a un método que facilite su localización, disposición y regreso al mismo lugar, después de ser usados BENEFICIOS Ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado Ayuda a identificar cuando falta algo Da una mejor apariencia Después Antes

25 SEISO LIMPIAR Identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso Encontrar y corregir las fallas. BENEFICIOS Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones Menos probabilidad de contraer enfermedades Menos accidentes Mejor aspecto Ayuda a evitar mayores daños a la ecología

26 MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD
SEIKETSU MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD Estado alcanzado al implementar Seiri, Seiton y Seiso BENEFICIOS Mejora nuestra salud Desarrollamos mejor nuestro trabajo Facilita nuestras relaciones con los demás ¡Nos sentimos y nos vemos mejor!

27 SHITSUKE DISCIPLINA Convertir en un hábito el aplicar correctamente las “4 S” anteriores. Apegarse a las normas establecidas. Lograr orden y control personal, a partir de entrenar nuestras facultades físicas y mentales. BENEFICIOS Se evitan reprimendas y sanciones Mejora nuestra eficacia Somos más apreciados por nuestros jefes y compañeros Mejora nuestra propia auto-imagen

28 JULIO JUNIO SEPTIEMBRE

29 Antes Después

30 INTERNANDONOS EN LAS 5S 4. SEIKETSU 1. SEIRI Mantener la limpieza
Clasificar lo que es necesario y lo que debe ser desechado 2. SEITON Encontrar Cosas fácilmente todo el tiempo. 3. SEISOU Limpieza 4. SEIKETSU Mantener la limpieza 5. SHITSUKE Crear hábito en los 4S

31 ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES (AMV)
RÁPIDA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA MEJORA DE BENEFICIOS REDUCCIÓN DE COSTOS DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO MEJORA DE LA CALIDAD ACCIONES DE KAIZEN HERRAMIENTAS AMV ANOMALÍA CONTROL DIARIO ESPIRAL ASCENDENTE DEL CICLO DE LA AMV ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo. Mantener lo suficientemente limpio el lugar de trabajo, de forma que puedan emprenderse acciones rápidas cuando ocurran irregularidades. JUSTO A TIEMPO HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD 5 S

32 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL
KANBAN Pizarra de Monitoreo Recordatorios de seguridad Etiquetas y sellos

33 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL
Gráficos de productividad Puntos de verificación de calidad Agendas de trabajo Historia de mejoras realizadas Resultados Personal y turnos Rangos y escalas de operación Calendarios Muestra de productos POKA YOKE (A prueba de errores) dispositivo que impide que errores humanos afecten una máquina o un proceso Lámparas de señales

34 TÉCNICAS DE MUESTREO DE TRABAJO
Método por el cual se puede captar Cómo y Qué esta haciendo un hombre o una máquina. Estudiar la situación laboral para encontrar puntos a aplicar Kaizen. Identificar los factores que generan pérdidas de tiempo Captar la proporción de tolerancia de horas-hombre y horas-máquinas de la operación. Obtener la proporción de la operación.

35 MANEJO DE MUDA MUDA DESPERDICIO
Diversos elementos que lo único que hacen es generar costos. No genera ningún valor agregado. Trabajo Con Valor Agregado Operaciones para agregarle los valores verdaderamente requeridos a las cosas Obvios que pueden ser eliminados mediante Kaizen MUDA Operación Operaciones que pueden ser reducidas pero no eliminadas bajo las actuales condiciones de trabajo Trabajo Secundario

36 TIPOS DE MUDAS Muda de Sobreproducción:
Fabricación de productos con demasiada anticipación o en demasía. Es la peor de las mudas pues genera otras: incremento de la fuerza laboral o de inventarios Causas: Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario. Cliente Aparente búsqueda de eficiencia Miedo a la paralización de línea Mal sistema Demasiados operarios

37 MUDA DE EXCESO DE INVENTARIO
Todo el inventario por encima del inventario mínimo necesario para la producción o distribución, que es causado por sistemas de producción o distribución inapropiados. Causas: Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario. Cliente Gran cantidad de producción Largo período de establecimiento Frecuencia del transporte es menor, pero la cantidad a transportar es mayor

38 MUDA DE TRANSPORTE Cualquier manipulación de materiales que esté por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar. Causas: Dividir en partes el proceso de producción o aislar algunos lugares de trabajo. Mala distribución de las maquinas Apilar los materiales directamente sobre el piso Cajas de partes demasiado grandes Dependencia de los subcontratistas Almacenamiento sin clasificación

39 MUDA DE PROCESOS SIN VALOR
Cualquier manipulación de los materiales en sí es MUDA. Cualquier manipulación de materiales que este por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar. Causas: Detenciones cortas Mal Diseño

40 MUDA DE ESPERA Tiempo de espera de los trabajadores por la llegada de las partes faltantes o los tiempos perdidos de las maquinas. Causas: Escasez de partes Chequeo de las máquinas por ocurrencia de defectos Espera por transporte Muda de Defectos Muda de tiempos, costo de material, por defecto, resultante de producir artículos defectuosos Causas: Inspección: Ninguna, dependencia de la siguiente, disparidad en las normas. Datos: Ningún uso, aversión a la recolección

41 MUDA DE ESFUERZO LABORAL INNECESARIO
Cualquier movimiento humano que no contribuya directamente con agregar ningún valor. ? ? Causas: Mal almacenamiento de las partes Mala distribución de las máquinas Ubicación o altura del conducto de transporte

42 CONTRAMEDIDAS Realizar la producción de manera mas nivelada (producir lo necesario, cuando es necesario). Muda de Sobreproducción Se recomienda estabilizar y sincerar la producción. Debe producirse lo que se necesite, cuando se necesite. Esto evitará la acumulación de productos tanto en proceso como terminado. Es conveniente apurar el proceso de transporte. Muda de Inventario Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U, carga directa en las herramientas de transporte, empacar en pequeñas cantidades, colocar los productos finales directamente en las cajas Muda de Transporte

43 CONTRAMEDIDAS Muda de Procesos sin Valor Muda de Espera
Reducir los cortes de aire, las detenciones cortas y rediseñar el proceso por uno mas efectivo. Muda de Procesos sin Valor Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U,. Sistema de Kanban. Automatización con sensores de error. Manejo de varios procesos. Producción sin transporte. Ayuda mutua en las operaciones Muda de Espera Inspección: Unificar normas, en línea, en los productos terminados. Tratar de ser POKAYOKE (infalible). Muda de Defectos Utilizar ambas manos. Herramientas o productos finales al alcance del operario. Utilización de plantillas, automatizar las descargas, combinar dos herramientas en una. Muda de Esfuerzo Laboral Innecesario

44 PENSAMIENTO POSITIVO Cambiar los problemas por oportunidades. Transformar la indiferencia en conducta positiva Las cosas son de acuerdo al ángulo en que se miren Se basa en crear un ambiente donde la gente se sienta libre de dar su opinión y contribuir con sus ideas. Cuando se quiere solucionar hay que tener nuevas ideas o expandir la idea

45 Obstáculos Misión Diseño Principal Problema Esencial Estrategia Tácticas Meta

46 3. Algunas Experiencias

47 APRENDIZAJE DE LOS JAPONESES
Primero desarrollar a las personas, luego producir productos Es aplicada como filosofía corporativa Es una de las ventajas competitivas de las industrias japonesas. Las personas son desarrolladas en diversas actividades de la Kaizen La calidad y la productividad son dos caras de la misma moneda La sinergia del mejoramiento de la calidad en 3 procesos de la ingeniería: Ingeniería del producto, ingeniería del proceso e ingeniería de la producción (lugar de trabajo) El rol de la administración es crear problemas Mostrando la dirección, estableciendo la meta y el objetivo, y actualizando los problemas Sólo los problemas que existen pueden ser eliminados.

48 VISITA A LA TOYOTA Sistema de Sugerencia (Toyota 1951) Año: 2002.
sugerencias promedio 12 sugerencias por trabajador. Sistema Justo a tiempo: proveer y utilizar los insumos cuando y donde se necesitan Corregir los problemas antes de pasar a otro proceso 10 Minutos de descanso cada 2 horas Señal de emergencia posibilidad de parar la línea de producción

49 Mejoramiento continuo: cultura organizacional
Entrenamiento sobre la forma de pensar Diferencia entre Toyota de Japón y la Toyota de otros países: En Japón los trabajadores dan sugerencias y son aceptadas, en otros países son los gerentes que lo hacen y lo imponen con fuerza a los trabajadores.

50 Desarrolle a la gente primero después mejore los productos
Mejores ideas Mejores productos El rol de la gerencia es crear problemas La forma de producción de la toyota es la mejor del mundo Toyota no tiene mucha confianza en los políticos por su alta rotación

51 Visita a Taishodo Seiko Co., Ltd
Nombre: Taishodo Seiko Co., Ltd Clase de Negocio: Montaje y ensamblaje de tableros impresos Número de empleados: 90 RAZONES PARA LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5 S Captación de nuevos clientes Mejora de la productividad

52 SITUACIÓN DE LA EMPRESA ANTES DE LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5S
Fábrica sombría Abundancia de cajas y productos Acumulación de polvo bajo las máquinas y alrededor de las paredes Todos los trabajadores trabajaban sentados Partes en el almacén inamovibles cerca de un año Mala distribución de los lugares de trabajo PLANES PARA LAS MEJORAS DE LAS 5S Todo el personal en posiciones de gerencia, incluyendo al presidente formó un comité (se reunían dos veces al mes) Meta: en un año, hacer de la fábrica un lugar donde puedan llevar clientes a un recorrido por la fábrica

53 MEJORAS IMPORTANTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE 5S
Mejora de la distribución Eliminación de lo innecesario Eliminación de las paredes del almacén y la fábrica Eliminación de las sillas de trabajo Eliminación de las instalaciones eléctricas y tuberias innecesarias Mejora del sistema de control de inventarios de partes y poner en orden las partes innecesarias Mejora de las operaciones de ingreso y despacho de partes desde el almacén Control de la cantidad requerida de útiles de oficina Sistematización de todos los procesos de las 5S

54 RESULTADOS El cliente que visitó la fábrica un año después estaba sorprendido y expresó su admiración Evaluación del cliente Aguda reducción de tiempo requerido para la búsqueda Mejora de la calidad, costo y respuesta en las entregas La limpieza se convirtió en una práctica común de todos El personal y los gerentes están satisfechos y en general el ambiente de trabajo es bastante agradable

55 FILOSOFÍA DE LA MITUTOYO
El hombre para llegar a ser completo, debe adquirir Sabiduría, Benevolencia y Valentía. Con sabiduría solamente, se tiende a ser frio. Con benevolencia solamente, se tiende a ser débil. Con valentía solamente, se tiende a ser demasiado audaz. Solo la combinación de estas tres cualidades permite llegar a ser un hombre completo Del mismo modo, el éxito de una empresa radica en el conocimiento del Cielo, la Tierra y el Hombre.

56 FILOSOFÍA DE LA MITUTOYO
El éxito de los negocios solo se logra cuando se encuentran presentes los factores tales como providencias celestiales, recursos naturales y armonía entre los hombres. El nombre MITUTOYO fue adoptado con el sincero deseo de contribuir a la formación de un hombre mas completo, crear una empresa prospera e introducir una verdadera religión, orientada a alcanzar la paz del mundo y la realización personal de todos y cada uno de los empleados.

57 NUCLEOS DE LA MITUTOYO Núcleo Humano:
Personas que trabajan en la empresa. Núcleo Competitivo: Equipos de medida de precisión confiables en el mundo. Tecnología básica, amplia y profunda. Mantenimiento y seguridad de las bases tecnológicas industriales. Núcleo Fundamental: Investigación/Desarrollo Venta/Apoyo Servicios Educación en la Ingeniería Petrológica (Instituto Mitutoyo de la Metrología)

58 REFLEXIONES El dilema es la disminución de las brechas entre pequeñas y grandes Se exigen metas para poder apoyar a las pymes, el problema es la cuantificación del cumplimiento El papel del consultor debe ser analizar el problema raíz y de esa forma establecer el programa de mejoras En Japón un segundo de un trabajador vale un yen (Promedio entre trabajadores y gerentes del sector manufacturero) No se pueden salvar todas las empresas, hay unas que necesariamente deben morir

59 REFLEXIONES Las empresas que tienen bajo nivel en la toma de decisiones y bajo nivel administrativo no deben existir Antes de la norma ISO, las empresas japonesas eran de muy buena calidad por los controles que tenían diseñados muchos, los eliminaron y aplicaron la norma, disminución de la calidad El punto fuerte de las empresas japonesas es el espíritu de equipo y lealtad hacia la empresa, que garantiza la seguridad al trabajador En las empresas japonesas, el 70% de los problemas en el proceso de producción se pueden solucionar en el mismo sitio, el otro 30% con la ayuda de las herramientas

60 A MANERA DE CONCLUSIONES
Cultura Éxito

61 GRACIAS…!