ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA Martín Taype Molina Máster en Administración de Negocios – MBA Especializaci ó n en Direcci ó n de Empresas.

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1 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA Martín Taype Molina Máster en Administración de Negocios – MBA Especializaci ó n en Direcci ó n de Empresas

2 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA La estructura de una organización se ve reflejado en el organigrama, el cual es la representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organización. Designa las relaciones formales de reporte, incluso en número de niveles en la estructura jerárquica y el tramo de control de gerentes y supervisores. Designa las relaciones formales de reporte, incluso en número de niveles en la estructura jerárquica y el tramo de control de gerentes y supervisores. Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de éstos en la organización total. Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de éstos en la organización total. Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración efectivas de esfuerzos en todos los departamentos. Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración efectivas de esfuerzos en todos los departamentos.

3 VARIABLES CONTEXTUALES ORGANIZACIONALES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA Ambiente: Estable o inestable. Ambiente: Estable o inestable. Estrategia : Eficiencia y eficacia interna o adaptación externa. Estrategia : Eficiencia y eficacia interna o adaptación externa. Tecnología: Rutinaria o no rutinaria. Tecnología: Rutinaria o no rutinaria. Tamaño: Grande o pequeño. Tamaño: Grande o pequeño. Procesos humanos: Liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc. Procesos humanos: Liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc.

4 LA PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN EN LA ESTRUCTURA Las variables contextuales imponen diferentes requerimientos de procesamiento de información a las organizaciones. Las variables contextuales imponen diferentes requerimientos de procesamiento de información a las organizaciones. Una tecnología no rutinaria o un ambiente incierto requieren que los empleados procesen más información para comprender hechos inesperados y reaccionar a ellos. Una tecnología no rutinaria o un ambiente incierto requieren que los empleados procesen más información para comprender hechos inesperados y reaccionar a ellos. La interdependencia recíproca entre departamentos precisa de una comunicación y de coordinación sustancialmente mayores de la que se necesita en la interdependencia agrupada. La interdependencia recíproca entre departamentos precisa de una comunicación y de coordinación sustancialmente mayores de la que se necesita en la interdependencia agrupada.

5 MODELO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE Y CONTROL VERTICAL El diseño de organización debe facilitar la comunicación entre empleados y departamentos. El diseño de organización debe facilitar la comunicación entre empleados y departamentos. Los enlaces se definen como la medida de comunicación y coordinación que existe entre los elementos de la organización. Los enlaces se definen como la medida de comunicación y coordinación que existe entre los elementos de la organización. Los enlaces verticales se usan para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organización. Los enlaces verticales se usan para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organización. Las organizaciones pueden emplear una gran variedad de dispositivos estructurales para alcanzar los enlaces verticales. Las organizaciones pueden emplear una gran variedad de dispositivos estructurales para alcanzar los enlaces verticales.

6 MODELO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE Y CONTROL VERTICAL Si relacionamos el grado de coordinación y control vertical que se requiere con la capacidad de información del dispositivo de enlace, podemos identificar 4 dispositivos: Referencia jerárquica. Referencia jerárquica. Reglas y planes. Reglas y planes. Agregado de puestos a la jerarquía. Agregado de puestos a la jerarquía. Sistemas de información vertical. Sistemas de información vertical.

7 MODELO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE Y CONTROL VERTICAL El modelo de dispositivos de enlace y control vertical sintetizan los mecanismos estructurales que pueden utilizarse para alcanzar los enlaces y la coordinación vertical. El modelo de dispositivos de enlace y control vertical sintetizan los mecanismos estructurales que pueden utilizarse para alcanzar los enlaces y la coordinación vertical. Estos mecanismos representan opciones que los gerentes pueden utilizar para diseñar una organización. Estos mecanismos representan opciones que los gerentes pueden utilizar para diseñar una organización. De acuerdo con el volumen de coordinación que se requiera, pueden usarse varios de estos mecanismos de enlace. De acuerdo con el volumen de coordinación que se requiera, pueden usarse varios de estos mecanismos de enlace.

8 MODELO DE MECANISMOS DE ENLACE Y COORDINACIÓN HORIZONTAL La comunicaci ó n horizontal derriba obst á culos entre los departamentos y ofrece oportunidades de coordinaci ó n entre los empleados para alcanzar la unidad de esfuerzos y los objetivos organizacionales. La comunicaci ó n horizontal derriba obst á culos entre los departamentos y ofrece oportunidades de coordinaci ó n entre los empleados para alcanzar la unidad de esfuerzos y los objetivos organizacionales. Los enlaces horizontales se refieren al volumen de comunicaci ó n y coordinaci ó n horizontal entre los departamentos de la organizaci ó n. Los enlaces horizontales se refieren al volumen de comunicaci ó n y coordinaci ó n horizontal entre los departamentos de la organizaci ó n.

9 MODELO DE MECANISMOS DE ENLACE Y COORDINACIÓN HORIZONTAL La necesidad de coordinaci ó n horizontal se incrementa en la medida que aumenta la incertidumbre, como cuando el ambiente cambia, la tecnolog í a es no rutinaria e interdependiente y las metas acent ú an la innovaci ó n y flexibilidad. La necesidad de coordinaci ó n horizontal se incrementa en la medida que aumenta la incertidumbre, como cuando el ambiente cambia, la tecnolog í a es no rutinaria e interdependiente y las metas acent ú an la innovaci ó n y flexibilidad. Normalmente los mecanismos de enlace horizontal no aparecen en el organigrama, sin embargo son parte de la estructura de la organizaci ó n. Normalmente los mecanismos de enlace horizontal no aparecen en el organigrama, sin embargo son parte de la estructura de la organizaci ó n.

10 MODELO DE MECANISMOS DE ENLACE Y COORDINACIÓN HORIZONTAL Si relacionamos el grado de coordinación horizontal necesaria con la capacidad de información del dispositivo de enlace, podemos identificar 5 dispositivos: Sistemas de información. Sistemas de información. Contacto directo. Contacto directo. Fuerzas de tarea. Fuerzas de tarea. Integradores de tiempo completo. Integradores de tiempo completo. Equipos. Equipos.

11 MODELO DE MECANISMOS DE ENLACE Y COORDINACIÓN HORIZONTAL El modelo de mecanismos de enlace y coordinación horizontal representa opciones que los gerentes pueden seleccionar para lograr una coordinación horizontal en cualquier organización. El modelo de mecanismos de enlace y coordinación horizontal representa opciones que los gerentes pueden seleccionar para lograr una coordinación horizontal en cualquier organización. Los dispositivos de mayor nivel proporcionan más capacidad de información horizontal. Los dispositivos de mayor nivel proporcionan más capacidad de información horizontal. Si la comunicación es insuficiente, los departamentos no estarán sincronizados y no contribuirán a las metas globales de la organización. Si la comunicación es insuficiente, los departamentos no estarán sincronizados y no contribuirán a las metas globales de la organización.

12 CONCLUSIÓN La estructura refleja la estrategia organizacional y un cambio en un producto, servicio o en una estrategia de mercado conduce generalmente a un cambio estructural en toda organización. Adecuados enlaces y controles vertical y horizontal son fundamentales para el éxito de toda organización.