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Taller: Desarrollo de Habilidades de Comunicacion y Trabajo en Equipo Octubre, 2012 Asesor, ChuSanRen Kuniaki KATO.

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1 Taller: Desarrollo de Habilidades de Comunicacion y Trabajo en Equipo Octubre, 2012 Asesor, ChuSanRen Kuniaki KATO

2 Juego de cooperación Participación de todos integrantes del grupo en la definición de la meta Comunicación franca y abierta Interacción en la discución Generación de espacio para reflexión y retroalimentación

3 Resultados esperados A través del juego se entenderán… Cooperación en un equipo maduro Importancia de definir claramente la meta y los objetivos y reconocerlo en común Manera efectiva para desarrollar la discusión Técnica de comunicación en grupo Importancia de la información en el trabajo Aprovechamiento de la capacidad y la información que tiene cada integrante Desarrollo del trabajo según lo planeado y necesidad de reflexión y retroalimentación

4 Taller de autodiagnóstico empresarial Actividades en el sitio de trabajo y Kaizen Octubre, 2012 Asesor, ChuSanRen Kuniaki KATO

5 Gestión de Genba (sitio de trabajo) y Kaizen Plan de largo plazo y política de la empresa Política de la fábrica Política de manufactura Plan de producción Capacidad para atender al cambio de demanda Mecanismo de actividades de Kaizen 5SRecursos humanos Búsqueda de la eficiencia de producción Administración de Genba para lograr la satisfacción de clientes, a través de la reducción del costo eliminando desperdicios Segurida d Administración de suministradores Mantenimiento Calidad de manufactura

6 Política de gerencia de la fábrica Diagnosticar sobre la gerencia y la operación de fábrica dirigida por el gerente de fábrica El gerente de la fábrica planea y ejecuta los planes de mediano y largo plazo, y el plan anual con base en los planes de mediano y largo plazo y la política anual de la empresa, añadiendo la idea de la fábrica. Se debe revisar si se busca difundir la política a nivel de operarios; al implementarla, si el gerente mismo identifica la situación de cada sitio de trabajo para reflejarla en acciones por tomar. También se debe diagnosticar sobre la situación de manejo de riesgos.

7 Recursos humanos Los recursos humanos tienen una alta influencia en la administración de la empresa. Especialmente el nivel de la capacidad del personal de producción, afecta directamente a la calidad de los productos. Si el personal técnico, supervisores y operarios no trabajan conjuntamente, no se puede lograr las metas del plan de mediano y largo pazo ni la meta del plan anual. Se debe diagnosticar si existe un sistema de capacitación necesario para transmitir la técnica y habilidad propia, además de diagnosticar si existe un sistema adecuado para obtener y formar el personal adecuado. Al diagnosticar, se debe revisar si detrás del sistema de capacitación existe la originalidad y la política del respeto y la formación de recursos humanos.

8 S (1) Para que la producción se realice eficientemente, se debe suministrar lo que se requiera, en la cantidad necesaria y en el momento oportuno. Para eso es importante, que además de los productos en proceso, los productos terminados la materia prima, las instalaciones, las máquinas y las herramientas, estén clasificadas según la necesidad, y que estén organizados de forma que se pueda obtener el artículo necesario fácilmente. También es importante establecer el sistema y la disciplina para mantener el estado clasificado y organizado. La revisión y la limpieza del sitio de trabajo, las instalaciones y las herramientas, también son un aspecto importante, objeto de gestión, para aumentar no sólo la efectividad sino también la calidad.

9 S (2) En resumen, las 5S son los aspectos de la gestión diaria, importantes para identificar desperdicios y anormalidades que se encuentren en el sitio de trabajo. Por eso, es necesario hacer un diagnóstico general para verificar si existe el sistema, el plan, el criterio y la regla para adelantar las 5S, el grado de entendimiento y de penetración entre los trabajadores. En cuanto a la clasificación y el orden, se diagnostican en dos aspectos; el sitio de trabajo (la instalación, las herramientas, la dotación y el piso o el espacio) y los productos (terminados y en proceso, y en partes). A continuación se diagnostica el estado de gestión de las condiciones en el sitio de trabajo (el ambiente), el estado de ejecución de la limpieza y la revisión, el cumplimiento de la disciplina y las reglas por parte de los trabajadores y su comportamiento.

10 Plan de producción (1) La primera prioridad es satisfacer a los clientes. Para lograrlo, es necesario identificar las condiciones y el sistema necesario, y con base en ello, establecer un plan de producción que facilite el trabajo de producción, bajo la iniciativa del personal de la administración de la producción, el cual debe satisfacer tanto la necesidad de clientes (demanda) como la eficiencia de producción. Es importante identificar la tendencia de los clientes y recolectar la información de venta en tiempo real, para hacer el análisis de la tendencia y reflejar el resultado en el plan de producción. Se debe verificar y diagnosticar si se cumplen las condiciones necesarias para incrementar el grado de satisfacción de los clientes, tales como: Si se tiene identificada correctamente la capacidad de producción actual.

11 Plan de producción (2) Si está asegurada la capacidad de producción ante el cambio de la demanda. Si está equilibrada la carga del trabajo con miras a la estandarización. Si se tiene identificado correctamente el tiempo de espera actual y si se está trabajando en la reducción del tiempo de espera. Si se plantea la modificación del plan de producción, que permita mantener e incrementar la eficiencia según el cambio de la demanda y si se establece el sistema según la modificación. Es necesario que cuando se presente alguna anormalidad en el avance de la producción, se tomen inmediatamente medidas de corrección necesarias. Esto también será objeto de autodiagnóstico.

12 Mecanismo de Kaizen (mejoramiento continuo) Se revisa si la política de la empresa, la política de la fábrica y las metas están desglosadas e interpretadas en valores concretos objetivos, y con qué mecanismo se trabajan las actividades de Kaizen en toda la empresa. Al revisar el mecanismo de Kaizen, se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Quién realiza actividades de Kaizen. Si el tiempo para Kaizen está asegurado en el trabajo. Si se coordinan actividades de Kaizen entre el personal de producción y el de administración. Si se incrementa la capacidad de Kaizen en este mecanismo. También se debe diagnosticar si están establecidas adecuadamente las etapas de Kaizen (etapa de kaizen del trabajo individual, etapa de kaizen del proceso, etapa de kaizen de la instalación, etc.)

13 Octubre, 2012 Método de solución de problemas en Toyota TPS, TQM, formación de recursos humanos y Kaizen Asesor, ChuSanRen Kuniaki KATO Taiichi Ohno

14 Sistema Ford Henry Ford En los años 40 y 50 En el nivel de fábrica Introducido y modificado KAIZEN de la década 60 KAIZEN de la década 70 KAIZEN de la década 80 Taiichi Ohno Sistema de Producción Toyota En el nivel de fábrica

15 Sistema de Producción Toyota ITM Sistema Lean Manufacturing Instituto Tecnológico de Massachusetts 1980s Práctica Teoría Estudiaron el Sistema Toyota y estructuraron una teoría

16 ITM Sistema Lean Manufacturing Instituto Tecnológico de Massachusetts Sector académico y otros sectores Teoría

17 Sistema de Producción Toyota Incremento de la productividad Justo a tiempo Automatización Meta Concepto básico Eliminación de desperdicios Formación del personal Kaizen

18 Justo a tiempo Reducción del tiempo de espera (lead time) Reducción de estancamiento 1. Sistema de halar (pull- system) 2.Streamlining (adecuar el flujo) 3.Tact time 4.Producción de lote pequeño Trabajo estandarizado (Se tiene en cuenta el tiempo que se tarda) 1 lote = 1 producto Kanban (orden de producción) Simplificación del flujo Ubicación de facilidades según las secuencias del proceso

19 Automatiza- ción 1. Separar el trabajo de operarios del trabajo de la máquina 2.No pasar productos defectuosos al proceso posterior Ahorrar el trabajo y optimizar el recurso humano Asegurar la calidad en cada proceso Kiichiro Toyoda Hiroshi Okuda El operario tiene derecho a detener el proceso al encontrar anormalidad

20 Ws y 1H de Toyota Why (Por qué) What (Qué) Who (Quién) When (Cuándo) Where (Dónde) How (Cómo) How much (Cuánto cuesta) ¿Sabes 5Ws y 1H de Toyota? Why (Por qué) How (Cómo) Rico Ricón

21 Cinco porqués ¿Qué pasó? La máquina no funciona. Compremos una nueva máquina. No. Pregunta por qué, por qué y por qué. ¿Y? ¿Por qué?

22 Primer ¿Por qué? ¿Y? Encontré la causa. El fusible se funde por la sobrecarga. ¡No, no! Cuestiona otra vez por qué. Por lo tanto, cambiaremos el fusible. ¿Por qué?

23 Segundo ¿Por qué? Y ¿qué piensas tú? La lubricación del rodamiento no era suficiente. ¡No, no! Piensa otra vez por qué. Entonces, pensándolo científicamente, Debemos comprar nuevo rodamiento. ¿Por qué?

24 Tercer ¿Por qué? Ya veo. ¿Cuál es tu idea científica? ¡Ya encontré la causa! La bomba de lubricación no estaba funcionando bien. ¡No, no, no, no, no! Eso no es la verdadera causa. Mi idea científica es… Cambiar la bomba.

25 Cuarto ¿Por qué? Te has acercado a la verdadera causa. Y ¿Qué planteas? La bomba no funciona bien, porque el eje de la bomba está desgastado. Debes pensar por qué el eje de la bomba se ha desgastado. Claro que sí. Mi idea es comprar nuevo eje.

26 Quinto ¿Por qué? y ¿Cómo? (1H) Te felicito. Encontraste la verdadera causa. La causa del desgaste del eje es la falta de filtro (strainer ). Entonces, ¿qué debemos hacer? Porque las partículas metálicas entraba en la bomba. ¿Debo preguntarme porqué otra vez? ¡Instalamos el filtro!

27 Las ideas básicas para eliminar desperdicios completamente El mejoramiento de la eficiencia tiene sentido sólo cuando esto conduce a la reducción del costo. Cómo fabricar la misma cantidad de productos con menos personal La productividad debe incrementar en las siguientes tres etapas: En el nivel de: cada operario cada línea la fábrica entera

28 Tiempo de espera Transporte de material Procesos Sobreproducción 7 desperdicios según Toyota Inventarios Movimientos innecesarios Defectos El sudor no es trabajo. Bajar el costo y subir la calidad Es malo entregarlo tarde pero es peor entregarlo antes Buscar y transportar no se consideran trabajos El Kaizen no tiene final. No producir sin tener en cuenta la demanda del siguiente proceso Guardar el ritmo de la producción

29

30 En 1947 OccidenteJapón Un hombre por una máquina Uno o más hombres por una máquina

31 Para alcanzar a Estados Unidos Que un operario se encargue no sólo de una máquina o un proceso sino de varias máquinas o varios procesos Taiichi Ohno

32 Kanban (el proceso posterior va al proceso anterior para reclamar productos) En los años 50 en Japón En los años 50 en E.U. ¿Cuál lleva el producto, el proceso anterior o el proceso posterior? (¿Quién tiene la iniciativa?)

33 Ejemplo de Kaizen en Colombia

34 Frases de Toyota (1) Tiempo de producción El tiempo promedio es el estándar. No, no. Piensa cómo podrás hacerlo en el menor tiempo. Haz que el menor tiempo sea el estándar. No debes juzgar las cosas con el valor promedio. La verdad está dentro de las fluctuaciones.

35 Frases de Toyota (2) No es interesante sólo obedecer a las decisiones tomadas. Si lo piensas así, define el estándar tú mismo. Mejorar el método y definir el nuevo estándar tú mismo, éso es el Kaizen.

36 Frases de Toyota (3) El problema de esta fábrica es XXX. Mejora el proceso de esta manera. Sí, señor. A las 5:00 p.m. ¿Has solucionado el problema? Sí. Hice lo que usted me dijo y trabajé toda la noche. Al día siguiente a las 8:00 a.m. ¿Por qué lo hiciste tal como te lo dije? No hagas el trabajo sólo siguiendo las ordenes.

37 Frases de Toyota (4) ¿Qué tal que lo hagas de esta manera? Lo hice de esa manera antes, pero fracasé. Entonces, lo haces nuevamente y me muestras ese fracaso aquí delante de mí.

38 Frases de Toyota (5) Oficina del Director de Fábrica Fábrica Oficina Principal ¡Estoy muy ocupado! No tenemos ningún problema en la fábrica. Defectos de calidad La producción va muy bien. Estoy realmente muy ocupado. Tú no estás haciendo nada. Si vienes a la fábrica, por lo menos trabajas una hora.

39 Resumen de la Sistema de Producción Toyota Incremento de la productividad Justo a tiempo Automatización Meta Concepto básico Eliminación de desperdicios Formación del personal Kaizen Cinco porqués 7 desperdicios según Toyota Kanban Historia Frases de Toyota Formación del personal

40 ¡Gracias! ¿Por qué?


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