5S.

Presentación del tema: "5S."— Transcripción de la presentación:

1 5S

2 Concepto básico de 5S Seiri (Clasificación) Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza) Seiketsu (Normalización) Shitsuke (Disciplina)

3 Efectos de mala implementación de 5S
En las empresas quebradas las 5S fueron mal introducidas. Mala relación personal No se saludan No hay energía Baja tasa de asistencia Bajo nivel de planteamientos de Kaizen Círculos de Control de Calidad (QCC) inactivos Incremento de defectos y fallos Mala ejecución de 5S Bad human relations No greeting No energy(元気がない） Low rate of attendance Low level of Kaizen suggestion Inactive Quality Control Circle The increase of the 不良　and breakdowns

4 Seiri (Clasificación)
Identificar claramente las cosas necesarias y separarlas de las cosas innecesarias, y desechar las innecesarias. “Método para aumentar la productividad” To classify clearly what you need and what you need not, and dispose what you need not. (要るものと要らないものを明確に分けて要らないものを捨てること） “能率向上の手段” innecesaria necesaria

5 Seiton (Orden) Colocar los materiales necesarios de manera que sea fácil y rápido encontrarlo, y se puede utilizar el control visual para facilitar el orden. To classify clearly what you need and what you need not, and dispose what you need not. (要るものと要らないものを明確に分けて要らないものを捨てること） “能率向上の手段” Necesarias

6 Seiton (Orden) Colocar los materiales necesarios de manera que sea fácil y rápido encontrarlo, y se puede utilizar el control visual para facilitar el orden. To classify clearly what you need and what you need not, and dispose what you need not. (要るものと要らないものを明確に分けて要らないものを捨てること） “能率向上の手段” Necesarias

7 Seiton (Orden) Colocar los materiales necesarios de manera que sea fácil y rápido encontrarlo, y se puede utilizar el control visual para facilitar el orden. To classify clearly what you need and what you need not, and dispose what you need not. (要るものと要らないものを明確に分けて要らないものを捨てること） “能率向上の手段” Necesarias

8 “Eliminar el desperdicio de tiempo de búsqueda”.
Seiton (Orden) Colocar los materiales necesarios de manera que sea fácil y rápido encontrarlo, y se puede utilizar el control visual para facilitar el orden. “Eliminar el desperdicio de tiempo de búsqueda”. To classify clearly what you need and what you need not, and dispose what you need not. (要るものと要らないものを明確に分けて要らないものを捨てること） “能率向上の手段” Necesarias

9 Análisis del estado actual
Identificar y analizar el tiempo que se demora para sacar y guardar las herramientas. Utilizan herramientas 200 veces al día Si se demora 30 segundos cada vez que se saca y se guarda una herramienta, Si se reduce este tiempo a 10 segundos, 取り出し・収納時間の実態把握と分析 1日200回工具を取り扱う 1回当たり30秒取り出し・収納にかかるとすると⇒1日当たり100分の時間が必要 10秒⇒33分 Se necesita 100 minutos al día. Se necesita 33 minutos al día.

10 Seiton (Orden)

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12 Seiso (Limpieza) “Es la base del incremento de la calidad”
Limpiar continuamente y mantener la fábrica limpia. “Es la base del incremento de la calidad” En una fábrica limpia, se destacan defectos. ⇒En una fábrica limpia, da pena ser desorganizado. To classify clearly what you need and what you need not, and dispose what you need not. (要るものと要らないものを明確に分けて要らないものを捨てること） “能率向上の手段” nesesitaria

13 Empezamos la cirugía.

14 Mantener Seiketsu (Normalización)
Mantener las primeras 3S (Seiri, Seiton y Seiso). Mantener Necesarias “Es el primer paso para lograr la seguridad” To classify clearly what you need and what you need not, and dispose what you need not. (要るものと要らないものを明確に分けて要らないものを捨てること） “能率向上の手段”

15 Shitsuke (Disciplina)
Disciplina para cumplir la regla correctamente. “5S comienza con la disciplina y termina con ella.” Primera clase：No hay personas que ensucien el sitio de trabajo y sí hay quienes lo limpian. The discipline to follow the rule correctly. （決められたことをいつも正しく守る習慣づけ） “5Sは躾に始まり躾に終わる” Segunda clase：Hay personas que ensucian el sitio de trabajo, pero sí hay quienes lo limpian. Tercera clase：Hay personas que ensucian el sitio de trabajo pero no hay nadie que lo limpie.

16 Otros efectos de las 5S Una fábrica organizada genera al cliente confianza y tranquilidad. Las 5S enriquece la relación personal e incrementa la moral. Una fábrica organizada atrae personal de alta calidad, porque genera ganas de trabajar en ella. きれいな工場は、お客さまに“安心”と信用を届ける。 5Sは、職場の人間関係を豊かにし、モラールを向上させる。 「こんな工場で働きたい」質の良い人材を集める。

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18 Beneficios de 5S Por la experiencia…:
Si se implementan las 5S correctamente, aumenta en 30% la productividad. Beneficios de 5S Incremento de la calidad y la productividad Incremento de la competitividad y los resultados de la empresa Incremento de la motivación, solidaridad y disciplina Se puede hacer con poca inversión Fácil de implementar Resultado rápido y visible

19 Ahora vivo en esta casa tradicional, rodeado de la cultura japonesa.
　Buscando un estilo simple de vida, salí de mi mansión subiéndome Shinkansen, y Château de Ricón 　Ahora vivo en esta casa tradicional, rodeado de la cultura japonesa. Les muestro mi casa…

20 ¡Si! ¡Rico! ¡Si! ¡Si! ¡Si! ¡Si! ¡Rico! ¡Si! ¡Si! Disculpen.... ５S
¿Qué tal? Es simple, ¿no? He adquirido cosas japonesas. ¡Si! 　No he comprendido suficientemente la cultura japonesa. La casa es pequeña, Disculpen.... ¡Hacer! ¡Si! Creo que falta mucho. ¡Si! ¡Rico! pero el estilo de vida suya no es simple,,, 　Pero la manera japonesa de aprendizaje no es aprender entendiendo, sino aprender haciendo. ¡Si! ¡Si! Lo importante es que ya lo estoy haciendo.

21 ¡Vamos a trabajar juntos!
De todos modos, ya lo inicié. Voy a aprender partes buenas de la cultura japonesa. Fusionando las partes buenas de la cultura japonesa y las de la cultura de mi país, quiero aplicarlo para el desarrollo de mi país. 　Es muy importante empezar y hacerlo. Lo que ha abrendido en este seminario, aplícalo no mañana sino hoy. Voy a aprender más con ustedes. ¡Vamos a trabajar juntos!

22 ¡Gracias!

23 Método de solución de problemas en Toyota
TPS, TQM, formación de recursos humanos y Kaizen Octubre, 2012 9月22日　9:00～10:30 Asesor, ChuSanRen Kuniaki KATO Taiichi Ohno 1912～1990 23

24 Sistema Ford En el nivel de fábrica En el nivel de fábrica
En los años 40 y 50 Introducido y modificado KAIZEN de la década 80 Sistema Ford Henry Ford KAIZEN de la década 70 KAIZEN de la década 60 Sistema de Producción Toyota Studied and modified En el nivel de fábrica En el nivel de fábrica Taiichi Ohno

25 ITM Teoría Práctica Sistema Lean Manufacturing 1980s
Instituto Tecnológico de Massachusetts Sistema de Producción Toyota Teoría Sistema Lean Manufacturing 1980年調査して理論化した。 Práctica 1980s Estudiaron el Sistema Toyota y estructuraron una teoría

26 Sector académico y otros sectores
ITM Sector académico y otros sectores Instituto Tecnológico de Massachusetts Teoría Sistema Lean Manufacturing

27 Sistema de Producción Toyota
Meta Incremento de la productividad Justo a tiempo Automatización Formación del personal Kaizen Concepto básico Eliminación de desperdicios

28 Justo a tiempo Kanban (orden de producción)
1. Sistema de halar (pull- system) 2.Streamlining (adecuar el flujo) 3.Tact time 4.Producción de lote pequeño Simplificación del flujo Ubicación de facilidades según las secuencias del proceso Reducción del tiempo de espera (lead time) Justo a tiempo Trabajo estandarizado (Se tiene en cuenta el tiempo que se tarda) Reducción de estancamiento 1 lote = 1 producto

29 1. Separar el trabajo de operarios del trabajo de la máquina
Kiichiro Toyoda Hiroshi Okuda 1. Separar el trabajo de operarios del trabajo de la máquina 2.No pasar productos defectuosos al proceso posterior El operario tiene derecho a detener el proceso al encontrar anormalidad Ahorrar el trabajo y optimizar el recurso humano Automatiza-ción Asegurar la calidad en cada proceso

30 ５Ws y 1H de Toyota Why (Por qué) Why (Por qué) What (Qué) Who (Quién)
When (Cuándo) Where (Dónde) How (Cómo) How much (Cuánto cuesta) Why (Por qué) How (Cómo) ¿Sabes 5Ws y 1H de Toyota? Rico Ricón

31 Cinco “porqués” No. Pregunta por qué, por qué y por qué. ¿Por qué?
La máquina no funciona. No. Pregunta por qué, por qué y por qué. ¿Qué pasó? Compremos una nueva máquina. ¿Por qué? What happened? The machine does not work. So? Let’s buy a new machine. No no. Ask yourself why why why ¿Por qué? ¿Por qué?

32 Primer “¿Por qué?” Encontré la causa. ¿Y?
El fusible se funde por la sobrecarga. ¿Y? ¡No, no! Cuestiona otra vez “por qué”. Por lo tanto, cambiaremos el fusible. ¿Por qué? I found the cause. Because of the overload, the fuse melted. So, let’s change the fuse. No no! Think, think why again

33 La lubricación del rodamiento no era suficiente.
Segundo “¿Por qué?” Y ¿qué piensas tú? La lubricación del rodamiento no era suficiente. ¡No, no! Piensa otra vez “por qué”. Entonces, pensándolo científicamente, ¿Por qué? The lubrication of the bearing was not sufficient. So, what do you think? So, scientifically thinking, we need to buy the new bearing. No no! Think, think why again. Debemos comprar nuevo rodamiento.

34 Tercer “¿Por qué?” Ya veo. ¿Cuál es tu idea científica?
¡No, no, no, no, no! Eso no es la verdadera causa. ¡Ya encontré la causa! La bomba de lubricación no estaba funcionando bien. Mi idea científica es… I found. I found. The lubrication pump did not work well. Oh, I see. So shat is your scientific idea? So, my scientific idea is, exchange the pump to a new one. No no no no no! That is not the real cause. Cambiar la bomba.

35 La bomba no funciona bien, porque el eje de la bomba está desgastado.
Cuarto “¿Por qué?” Te has acercado a la verdadera causa. Y ¿Qué planteas? La bomba no funciona bien, porque el eje de la bomba está desgastado. Debes pensar por qué el eje de la bomba se ha desgastado. Claro que sí. Mi idea es The pump did not work well, because the axis of the pump was worn away. O you approache the real cause. So what? Yes, of course. My idea is to buy a new axis. No! You must think why the axis was worn away. comprar nuevo eje.

36 Quinto “¿Por qué?” y “¿Cómo?” (1H)
¡Instalamos el filtro! Te felicito. Encontraste la verdadera causa. La causa del desgaste del eje es la falta de filtro (strainer ). Entonces, ¿qué debemos hacer? Porque las partículas metálicas entraba en la bomba. The cause of the worn away was inexistence of a strainer (filter). Because of that the 切り粉 entered the pump. Do I have to think why again? Oh, you found the real cause. So, what do we need? ¿Debo preguntarme porqué otra vez?

37 Las ideas básicas para eliminar desperdicios completamente
El mejoramiento de la eficiencia tiene sentido sólo cuando esto conduce a la reducción del costo. 　⇒Cómo fabricar la misma cantidad de productos con menos personal La productividad debe incrementar en las siguientes tres etapas: En el nivel de: cada operario cada línea la fábrica entera

38 7 desperdicios según Toyota
No producir sin tener en cuenta la demanda del siguiente proceso Es malo entregarlo tarde pero es peor entregarlo antes 7 desperdicios según Toyota Tiempo de espera Transporte de material Procesos Sobreproducción Inventarios Movimientos innecesarios Defectos Guardar el ritmo de la producción El sudor no es trabajo. “Buscar” y “transportar” no se consideran trabajos Bajar el costo y subir la calidad El Kaizen no tiene final.

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40 Uno o más hombres por una máquina
En 1947 Occidente Japón Uno o más hombres por una máquina Un hombre por una máquina

41 Para alcanzar a Estados Unidos
Que un operario se encargue no sólo de una máquina o un proceso sino de varias máquinas o varios procesos 1947 1949～1950 一人の作業者に一台の機械でなく、多数台かつ多工程の機械を担当してもらおう。 Taiichi Ohno

42 Kanban (el proceso posterior va al proceso anterior para reclamar productos)
En los años 50 en Japón En los años 50 en E.U. ¿Cuál lleva el producto, el proceso anterior o el proceso posterior? (¿Quién tiene la iniciativa?)

43 Ejemplo de Kaizen en Colombia

44 El tiempo promedio es el estándar.
Frases de Toyota (1) No debes juzgar las cosas con el valor promedio. La verdad está dentro de las fluctuaciones. Tiempo de producción Tiempo de producción No, no. Piensa cómo podrás hacerlo en el menor tiempo. Haz que el menor tiempo sea el estándar. 平均でものを見ない。バラツキにこそ本当の意味がある。 No, no. Think hard how you can do in the shortest time. Make the shortest time the standard El tiempo promedio es el estándar. El tiempo promedio es el estándar.

45 Frases de Toyota (2) No es interesante sólo obedecer a las decisiones tomadas. Si lo piensas así, define el estándar tú mismo. Mejorar el método y definir el nuevo estándar tú mismo, éso es el Kaizen. It is not interesting just to obey the decisions. If you think so, decide the standard yourself To improve the method and to decide the new standard yourself. That is the Kaizen.

46 Frases de Toyota (3) ¿Por qué lo hiciste tal como te lo dije?
Al día siguiente a las 8:00 a.m. Sí, señor. A las 5:00 p.m. El problema de esta fábrica es XXX. Mejora el proceso de esta manera. ¿Has solucionado el problema? Sí. Hice lo que usted me dijo y trabajé toda la noche. The problem of this factory is ….mprove the process in this way. Yes, sir. Did you solve the problem? Yes. I did as you told me all night long. Why did you do just as I told you? Don’t just do as you are told! ¿Por qué lo hiciste tal como te lo dije? No hagas el trabajo sólo siguiendo las ordenes.

47 Frases de Toyota (4) ¿Qué tal que lo hagas de esta manera? Lo hice de esa manera antes, pero fracasé. Entonces, lo haces nuevamente y me muestras ese fracaso aquí delante de mí. この方法でやってみたらどうか？ その方法は以前やってみましたが失敗しました。 それならその失敗を、もう一度私の目の前でやってくれ。

48 Frases de Toyota (5) Tú no estás haciendo nada.
¡Estoy muy ocupado! Tú no estás haciendo nada. Si vienes a la fábrica, por lo menos trabajas una hora. Frases de Toyota (5) Oficina del Director de Fábrica La producción va muy bien. Estoy realmente muy ocupado. La producción va muy bien. Defectos de calidad Oficina Principal Fábrica 忙しい、忙しい。本当に忙しい。 会社に来たら、せめて一日に一時間くらい働いてくれよ。 No tenemos ningún problema en la fábrica.

49 Resumen de la Sistema de Producción Toyota
Frases de Toyota Historia Meta Incremento de la productividad Justo a tiempo Automatización Formación del personal Formación del personal Kaizen Kanban Cinco porqués Concepto básico Eliminación de desperdicios 7 desperdicios según Toyota

50 ¡Gracias! ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?