Taller GPR1. Temas del Taller GPR1 Temas del Taller  Introducción y Políticas de GPR  El Modelo GPR del Ecuador  Las Herramientas Digitales de GPR.

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1 Taller GPR1

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3 Temas del Taller GPR1 Temas del Taller  Introducción y Políticas de GPR  El Modelo GPR del Ecuador  Las Herramientas Digitales de GPR  Desarrollo de los Planes Operativos  Atribuciones  Procesos  Objetivos Operativos  Indicadores de Desempeño  Proyectos  Preparación y Asignaciones para el Taller GPR 2  Cierre

4 Gobierno Por Resultados Obtenga un Gobierno orientado a resultados mediante la creación de un modelo de transparencia, un sistema preventivo de gestión y un presupuesto por resultados alineado. Monterrey México Córdoba Quito Atlanta Johannesburgo Empresa Por Resultados Construya el ADN de su organización y sea capaz de predecir las dinámicas de causa y efecto, administrar su entorno matricial y transformar sus planes estratégicos en una realidad operativa. Tecnología Para Resultados Implante un modelo integral de gobernabilidad de TI, establezca los principios de sus dominios tecnológicos y conecte la infraestructura, proyectos y recursos de TI a las prioridades de su cliente de negocio. Comercialización Para Resultados “Sinergice” sus unidades de Marketing, Ventas y Servicio al Cliente mediante planeación colaborativa, lenguaje común y herramientas consultivas para obtener una cultura de obsesión por el cliente. e-Strategia es un proveedor líder de soluciones para lograr Resultados…

5 Compañías tradicionales de consultoría en planeación estratégica Creación del PlanGestión del Desempeño El Qué El Cómo Nuestras fortalezas:  Alineación y aterrizaje del plan estratégico en una “realidad operacional”  Metodologías y herramientas de gestión -- probadas en el mercado  Planes de adopción y cambio de la cultura  Despliegue rápido y masivo De acuerdo con nuestros clientes, nuestra posición en el mercado es...

6 Cinco son las estrategias para lograr una transformación efectiva y generar resultados sostenibles en su organización Planeación Estratégica Operativa Administración de Procesos Administración de Proyectos Gobernabilidad Estratégica de las TICs Desarrollo Organizacional LA RUTA DE TRANSFORMACIÓN 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

7 1. GPR es una solución para la alineación vertical y horizontal del Estado Nueva (Futuro) Un proceso dinámico, iterativo y continuo Participación colaborativa, vertical y horizontal Planificación Estratégica y Operativa de todos los responsables Alineación Explícita Transparencia y rendición de cuentas Tradicional (pasado) Ejercicio anual, un evento Esfuerzos aislados de unos cuantos Planificación estratégica (alto nivel) y financiera (nivel operativo) Alineación Implícita Mucha formalidad, poca claridad Alineación de Planes Visión, misiónVisión, misión Mapa de riesgos estratégicosMapa de riesgos estratégicos ObjetivosObjetivos EstrategiasEstrategias Indicadores, metasIndicadores, metas Visión, misiónVisión, misión Mapa de riesgos estratégicosMapa de riesgos estratégicos ObjetivosObjetivos EstrategiasEstrategias Indicadores, metasIndicadores, metas Inclusión de Unidades Operativas

8 2. GPR es una solución robusta para la implementación de mejores prácticas de administración de proyectos Proyectos Identificación y registro de proyectos de inversión y proyectos de mejora Introducción a mejores prácticas de administración de proyectos Alineación de proyectos a los Objetivos de la institución Implantación de estándares y reglas de uso para la gestión de avance físico y financiero mensual Optimización de portafolios y planificación de presupuestos multianuales Participación colaborativa de equipos multifuncionales

9 3. GPR es una solución para incrementar la madurez organizacional de administración de procesos Procesos Identificación y registro de la cartera de procesos de la institución Alineación de Procesos a los Objetivos de la institución Evaluación de importancia vs. desempeño de todos los procesos de la institución Priorización, selección y diagnóstico de procesos críticos para mejorar Definición y alineación de proyectos de mejora a los procesos seleccionados

10 Medición y Gestión de Resultados 4. GPR es una solución ejecutiva para la medición y gestión de resultados Metodología para la identificación y configuración correcta de indicadores de Objetivos, Proyectos y Procesos Jerarquía de indicadores de actividades, resultados e impacto estratégico Resultados agrupados, consolidados Tableros de indicadores y herramientas ejecutivas de gestión Identificación de objetivos, proyectos y/o procesos “en riesgo”

11 Medición de Resultados 5. GPR es cuatro soluciones en un solo sistema y soportado por mejores prácticas y metodologías probadas Gestión Procesos Proyectos Un solo sistema integrado de Planes, Proyectos, Procesos e Indicadores Observatorios ejecutivos y tableros de control gráficos Usuarios ilimitados para promover la adopción y uso de todos los actores clave Configuración y control de organizaciones y usuarios a través del Módulo de Administración central

12 PROGRAMAS NACIONALES / TRANSVERSALES (n) MODELO GPR DEL GOBIERNO DE ECUADOR Objetivos Estrategias GERENCIAS Estrategias GERENCIAS Estrategias SUBSECRETARÍAS Estrategias Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Estrategias Objetivos Estratégicos Estrategias Objetivos Estratégicos INSTITUCIONES ADSCRITAS EMPRESAS PÚBLICASMINISTERIOS / SECRETARÍAS NACIONALES Objetivos Operativos Proyectos Procesos Proyectos Objetivos Operativos UNIDADES OPERATIVAS Procesos Proyectos Objetivos Operativos UNIDADES OPERATIVAS AGENDAS SECTORIALES MINISTERIOS COORDINADORES AGENDAS SECTORIALES MINISTERIOS COORDINADORES

13 En la herramienta GPR, se encuentra una metodología para diagnosticar, planear, alinear y gestionar la realidad operacional de la unidad operativa

14 Trabajo en equipo 1.Ingresar al sistema con el Usuario y la Clave asignados 2.Visitar cada Factor Crítico de Éxito (FCE) 3.En GPR, en la parte superior derecha, dentro de la sección “Preparación” capture:  Áreas de la Unidad  Usuarios  Personal Clave

15 Ù Definición y captura de las atribuciones de la Unidad Atribuciones de la Unidad “Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”. -- Lao Tse “Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”. -- Lao Tse

16 ¿Qué es una atribución? Una definición Un enunciado breve que refleja las responsabilidades atribuidas a la organización dentro de su marco legal (Ej., Estatuto Orgánico, Reglamento Interior, etc.) Una definición Un enunciado breve que refleja las responsabilidades atribuidas a la organización dentro de su marco legal (Ej., Estatuto Orgánico, Reglamento Interior, etc.) En otras palabras: Lo que la organización hace ! En otras palabras: Lo que la organización hace !

17 1.Elaborar una lista (entre 5 y 6) de las atribuciones más importantes de su Unidad 2.Capturar en el GPR (FCE 1) las atribuciones de su Unidad 3.Presentarlas al grupo Trabajo en equipo

18 1.Elaborar una lista de los productos y servicios que regularmente entrega su Unidad 2.Seleccionar el más importante 3.Ejercicio en mesa Trabajo en equipo

19 Ù Definición de Procesos Ù Mejores Prácticas en Administración de Procesos Ù Evaluación de Procesos “Los administradores deben mirar más allá de la reingeniería – y cruzar fronteras nunca antes pensadas – hacia la siguiente frontera del desempeño organizacional”. -- James Champy, coautor de “Reengineering the Corporation”, autor de “X-Engineering the Corporation” “Los administradores deben mirar más allá de la reingeniería – y cruzar fronteras nunca antes pensadas – hacia la siguiente frontera del desempeño organizacional”. -- James Champy, coautor de “Reengineering the Corporation”, autor de “X-Engineering the Corporation” Procesos

20 ¿Qué es un proceso?  Definible  Los procesos deben estar documentados, y sus requerimientos y mediciones deben ser establecidos.  Repetible  Los procesos son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser comunicados, entendidos y ejecutados consistentemente.  Predecible  Los procesos deben lograr un nivel de estabilidad tal que se asegure que sus actividades se ejecutan consistentemente y producen los resultados deseados.  Medible  Los procesos deben tener mediciones que aseguren la calidad de cada actividad individual así como la calidad del resultado final. Una definición… Un proceso es una serie de actividades definibles, repetibles, predecibles y medibles que llevan a un resultado útil para un cliente interno o externo. Una definición… Un proceso es una serie de actividades definibles, repetibles, predecibles y medibles que llevan a un resultado útil para un cliente interno o externo. Fuente: “Reengineering the Corporation”, Michael Hammer y James Champy

21 1.Cuestionario de Madurez de la Administración de Procesos Trabajo individual

22 7. Gestionar los procesos mejorados 6. Mejorar la realidad operacional Mejores prácticas en administración de procesos Mejores Prácticas en Gestión de Procesos de Negocios ¡ La única razón para identificar, alinear, evaluar, seleccionar, analizar y gestionar los procesos es para mejorarlos ! 6. Mejorar características críticas 7. Gestionar indicadores del desempeño 2. Alinear a los Objetivos 3. Evaluar importancia /desempeño 5. Analizar características críticas 4. Seleccionar procesos comatosos 1. Identificar portafolio de procesos

23 1. IDENTIFICAR : Marco de referencia de procesos 4. Seleccionar El proceso está relacionado directamente con las actividades primordiales del Área Operativa de la Organización El Proceso está directamente relacionado con las actividades que proveen el soporte necesario para llevar a cabo los procesos de valor agregado. Tipo: Agregador de Valor (Sustantivo) ENTRADAS SALIDAS Tipo: Apoyo (Adjetivo) Mejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar

24 Roles y responsabilidades en la Administración de Procesos Responsable del Proceso  El Responsable de un Proceso:  Proporciona la guía y la dirección para el proceso.  Establece sus controles, lineamientos, políticas y procedimientos.  Es responsable de supervisar el desempeño del proceso e implementar acciones de mejora.  Rinde cuentas acerca del éxito o fracaso del proceso.  Colabora y trabaja con los otros miembros del equipo del proceso.

25 Roles y responsabilidades en la Administración de Procesos Clientes del ProcesoLos Clientes del Proceso son los responsables de:  Retroalimentar de manera formal e informal  Participar en sesiones para el diagnóstico, la planificación y la definición de mejoras al proceso  Definir y validar sus necesidades con respecto al producto del proceso

26 1. IDENTIFICAR: Capturar procesos en FCE 3 4. SeleccionarMejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar

27 1.Ejercicio en mesa para identificar los procesos de la Unidad 2.Capturar sus procesos en el GPR Trabajo en equipo

28 2. ALINEAR: Alineación de los procesos a los objetivos operativos 4. SeleccionarMejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar Se trata en el taller GPR2 Procesos Objetivos Operativos Unidad operativa FCE 6

29 3. EVALUAR: Calificaciones de Importancia de los Procesos Calificación de IMPORTANCIA Características de IMPORTANCIA Valor Operacional y/o... Valor Estratégico y/o... Impacto de los Defectos Vital (5) Sirve a una o más necesidades institucionales u operativas críticas o estratégicas Debe generar un valor estratégico significativo; una futura fuente de ventaja competitiva Fallas o defectos pueden ser fatales si no son corregidos rápidamente Alta (4) Sirve a una o más necesidades institucionales u operativas importantes Debe generar un valor cuantificable en el corto a mediano plazo Fallas o defectos pueden ser una preocupación seria si no son corregidos Media (3) Sirve a algunas necesidades institucionales u operativas básicas Debe generar un valor efectivo en costo para los clientes o la organización Fallas o defectos pueden representar obstáculos para el futuro crecimiento o para las operaciones actuales Baja (2) Sirve únicamente a necesidades institucionales u operativas menores o secundarias Puede o no generar valor al negocio en el corto o mediano plazo Fallas o defectos pueden pasar desapercibidos por largos periodos Nula (1) Sirve a necesidades institucionales u operativas antiguas / legadas Decremento en valor – o fase de terminación planeada Fallas o defectos tienen impactos pequeños o poco reales 4. SeleccionarMejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar

30 1.Evaluar la importancia de todos los Procesos, considerando su contribución a los resultados Seleccionar el proceso más importante (vital) y evaluar los demás basados en su importancia relativa al primero Trabajo en equipo

31 3. EVALUAR: Evaluación de Desempeño de los Procesos Calificación de DESEMPEÑO DefiniciónEvidencia Excelente (5) Ejecución y operación “de Clase Mundial”; otras organizaciones aprenden o se comparan con este proceso Resultados general y consistentemente libres de defectos Muy Bueno (4) Se han hecho la mayoría de las posibles mejoras Resultados consistentes y a menudo excediendo las expectativas Bueno (3) Estándar, documentado, eficiente y solo con problemas operacionales menores Resultados usualmente satisfactorios, pero con fallas de vez en cuando Bajo (2) Algunos problemas necesitan de acción inmediata Los resultados esperados son definidos, pero los resultados actuales no son predecibles y presentan ciertas fallas significativas Muy Bajo (1) El despliegue es incompleto o muy informal Problemas frecuentes que requieren acción inmediata o “bomberazos” para ser resueltos 4. SeleccionarMejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar

32 1.Evaluar el desempeño actual de todos los Procesos, considerando las evidencias y resultados a la fecha Trabajo en equipo

33 4. SELECCIONAR: Interpretación de los resultados 1 Muy bajo 2 Bajo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente 5 Vital 4 Alta 3 Media 2 Baja 1 Nula Mejora Continua No Invertir Reevaluar Reingeniería Radical Importancia Desempeño Reducir las inversiones debido al bajo nivel de importancia, y el desempeño aceptable Considerar la eliminación de estos procesos Dar prioridad “urgente” a proyectos de reingeniería radical a estos procesos críticos Revisar continuamente para solucionar las áreas de oportunidad o los retos de estos procesos. 4. SeleccionarMejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar

34 4. SELECCIONAR: Seleccionar procesos para mejora  Proceso 1  Proceso 2  Proceso 3  Proceso 4  Proceso 5 Procesos seleccionados para mejora 1 Muy bajo 2 Bajo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente 5 Vital 4 Alta 3 Media 2 Baja 1 Nula Mejora ContinuaNo Invertir Reevaluar Reingeniería Radical Importancia Desempeño [1, 4] [2] [3] [5] 4. SeleccionarMejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar

35 1.Revisar los resultados de la evaluación (FCE3) 2.Seleccionar procesos “comatosos” para mejora (FCE3) Trabajo en equipo

36 5. ANALIZAR: Parámetros para el análisis de los procesos Características de Procesos 1.Tiempo de ciclo 2.Exactitud / Precisión 3.Costo / Consumo de recursos 4.Orientación al cliente / Nivel de servicio 5.Competencias / Habilidades 6.Integración con otros procesos 7.Cumplimiento de estándares y normas 8.Condiciones de trabajo 4. SeleccionarMejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar

37 5. ANALIZAR: Características de Procesos Ejemplos 8. Condiciones de trabajo 7. Cumplimiento de estándares y normas 6. Integración con otros procesos 5. Competencias / Habilidades 4. Orientación al cliente / Nivel de servicio 3. Costo / Consumo de recursos 2. Exactitud / Precisión 1. Tiempo de ciclo Características de Procesos Reparación de las líneas de transmisión eléctrica Procedimientos o actividades que aseguran la salud, seguridad, prevención de accidentes y el confort de los participantes en el proceso ISO 9000 Leyes, estándares y controles que regulan el proceso Ventas y créditos Producción y logística Interfases y pasos compartidos entre procesos dependientes o adyacentes Mesero en un restaurante de lujo Consistencia en alcanzar y/o exceder las expectativas del cliente Fabricación de auto partes Uso eficiente de dinero y otros recursos durante la ejecución de un proceso Tripulación de un avión militar Porcentaje de participantes en un proceso que cuenta con las habilidades y el perfil adecuado Cirugía de cerebro Veracidad y exactitud de resultados finales e intermedios Tiempo para procesar una reclamación de seguros Tiempo promedio de ejecución de un proceso Definiciones 4. SeleccionarMejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar

38 IMPORTANCIADESEMPEÑO Calificación Impacto de los Defectos Calificación Definición Vital (5) Fallas o defectos pueden ser fatales si no son corregidos rápidamente Excelente (5) Ejecución y operación “de Clase Mundial”; otras organizaciones aprenden o se comparan con este proceso Alta (4) Fallas o defectos pueden ser una preocupación seria si no son corregidos Muy Bueno (4) Se han hecho la mayoría de las posibles mejoras Media (3) Fallas o defectos pueden representar obstáculos para el futuro crecimiento o para las operaciones actuales Bueno (3) Estándar, documentado, eficiente y solo con problemas operacionales menores Baja (2) Fallas o defectos pueden pasar desapercibidos por largos periodos Bajo (2) Algunos problemas necesitan de acción inmediata Nula (1) Fallas o defectos tienen impactos pequeños o poco reales Muy Bajo (1) El despliegue es incompleto o muy informal Calificación de Importancia y Desempeño de las características de procesos

39 1.Diagnosticar las características de los procesos de importancia Alta o Vital, iniciando por aquellos seleccionados para mejorar Trabajo en equipo

40 5. ANALIZAR: Implicaciones de los resultados Ignorar Enfocar Conservar Minimizar Minimizar los esfuerzos invertidos para la mejora del desempeño relacionado a estas características Mantener o mejorar el nivel actual del desempeño relacionado a estas características No invertir tiempo, tampoco recursos en la mejora del desempeño relacionado a estas características Incrementar el desempeño, de manera significativa, relacionado a estas características 1 Muy bajo 2 Bajo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente 5 Vital 4 Alta 3 Media 2 Baja 1 Nula Importancia Desempeño 4. SeleccionarMejorar Gestionar 2. Alinear3. Evaluar5. Analizar1. Identificar

41 1.Cuestionario de Medición del Desempeño Trabajo individual

42 Ù Definición de Objetivos Operativos Ù Sintaxis para Objetivos Operativos Ù Ejemplos Ù Trabajo en Equipo Objetivos Operativos "No te preocupes, ya pensaré en algo." -Indiana Jones Raiders of the Lost Ark "No te preocupes, ya pensaré en algo." -Indiana Jones Raiders of the Lost Ark

43 ¿Qué es un objetivo operativo? Los objetivos operativos deben ser :  Específicos (Specific)  Medibles (Measurable)  Agresivos pero alcanzables (Aggressive but attainable)  Orientado a resultados (Results-oriented)  Sujeto a un marco de tiempo (Time-bound)... y estas características deberán ser tomadas en cuenta al momento de redactar el objetivo operativo. Una definición Un enunciado breve que define en forma clara y específica los resultados esperados en cada organización, así como las acciones necesarias para alcanzarlos.

44 Sintaxis para objetivos operativos MEDIANTEMEDIANTE “El Qu锓El Cómo” Sintaxis: Resultado esperado (el “qué”) Resultado esperado (el “qué”) Acciones (el “cómo”) Acciones (el “cómo”) ++ MEDIANTEMEDIANTE

45 Verbos únicos para la redacción de objetivos ¡ A lo que nos dedicamos NO es un objetivo ! Reducir Incrementar Nota: en raras ocasiones se puede usar el verbo Mantener

46 El lado derecho debe representar las acciones que se llevarán a cabo para lograr el resultado esperado.  Establece el enfoque para nuevos proyectos y procesos  Debe ser:  Suficiente para lograr el resultado esperado  Factible de ejecutar en un plazo relevante Consideraciones básicas para objetivos operativos El lado izquierdo debe enunciar un resultado esperado  Debe ser medible  No se deben repetir:  Los objetivos de la organización superior  Las estrategias de la organización superior  La misión o atribuciones de la organización MEDIANTE Resultado esperado (el “qué”) Resultado esperado (el “qué”) Acciones (el “cómo”) Acciones (el “cómo”) ++ MEDIANTE

47 Incrementar la participación ciudadana en temas de seguridad la formación de consejos de seguridad territoriales con actores sociales Incrementar la calidad en la atención a consultas en materia laboral la implantación de un centro de llamadas con abogados especializados Reducir el tiempo promedio de solución a incidentes la sistematización de la mesa de ayuda de servicios de TIC Ejemplos de objetivos operativos correctos Resultado esperado (el “qué”) Resultado esperado (el “qué”) Acciones (el “cómo”) Acciones (el “cómo”) ++ MEDIANTE

48 Promover una cultura de protección ambiental la reforestación de 50 hectáreas en la zona Sur Incrementar el margen de ganancia de la empresa el aumento de ingresos y reducción de costos Reducir la demanda nacional de Gas Licuado de Petróleo cambio de las leyes internacionales no factible resultados esperados Ejemplos de objetivos operativos incorrectos Resultado esperado (el “qué”) Resultado esperado (el “qué”) Acciones (el “cómo”) Acciones (el “cómo”) ++ MEDIANTE No medible y verbo MEDIANTE insuficiente

49 1.Desarrollar sus objetivos operativos en la Hoja de Trabajo 2.Ingresar los Objetivos Operativos en GPR, FCE1 3.Presentar un Objetivo Operativo al grupo, utilizando el GPR Trabajo en equipo

50 Ù ¿Por qué medir el desempeño? Ù Jerarquía de medición del desempeño Ù Pasos para usar y definir indicadores de desempeño Ù Definición de indicadores de objetivos operativos Medición del Desempeño “Si no puedes medir, no puedes administrar”. -- Peter Drucker “No puede medirse el calor con una regla”. -- Anónimo “Si no puedes medir, no puedes administrar”. -- Peter Drucker “No puede medirse el calor con una regla”. -- Anónimo

51 ¿Por qué medir el desempeño? 1.Mejorar Tomar acciones preventivas o correctivas 2.Planear y predecir Solicitar recursos, definir presupuestos 3.Transparentar Asegurar la rendición de cuentas para el desempeño comprometido 4.Incentivar y recompensar Desarrollar y manejar al personal 5.Cumplir con Leyes, regulaciones, estándares Evaluar, verificar su cumplimiento

52 Jerarquía de la Medición del Desempeño Estratégico Impacto (Impacto estratégico / sectorial) Operativo Resultados (Servicios / productos entregados, reducción de costos) Humano Actividades (Proyectos y procesos ejecutados) Objetivos Operativos

53 Para definir un indicador de un Objetivo Operativo se debe considerar solamente el lado izquierdo de la palabra MEDIANTE Objetivo Operativo Resultados Esperados MEDIANTE Acciones Planeadas Indicadores de Proyectos Indicadores de Proyectos Proyectos Indicadores del Objetivo Operativo Indicadores del Objetivo Operativo Indicadores de Procesos Indicadores de Procesos Procesos

54 Indicadores y Metas (El “CUÁNTO”) Indicador: Un instrumento para monitorear, predecir y administrar el desempeño necesario para alcanzar una meta determinada Indicador: Un instrumento para monitorear, predecir y administrar el desempeño necesario para alcanzar una meta determinada Meta: Un valor numérico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, aplicado a un indicador Meta: Un valor numérico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, aplicado a un indicador

55 Alertas y Semáforos Umbral: Un rango de desempeño, pre-establecido y expresado en porcentajes, que define el comportamiento de los semáforos del indicador. Umbral: Un rango de desempeño, pre-establecido y expresado en porcentajes, que define el comportamiento de los semáforos del indicador.

56 Administración de indicadores y umbrales El principal propósito de un semáforo es dar alertas para evitar accidentes Utilice los semáforos para anticipar problemas, administrar riesgos y tomar acciones preventivas o correctivas Adoptar una filosofía de “ayuda” – y no “castigo” – a los responsables con resultados amarillos y/o rojos Si no mejoras, estás empeorando. David Brandon, CEO, Domino´s Pizza “”

57 Umbrales estándares + META - META = META

58 Ejemplo: Medición de Actividades vs. Resultados Grupo “A” – Se mide por...  Número de llamadas promedio por hora ¿Cual sería la diferencia en RESULTADOS de estos dos grupos? Ejemplo: Centro de Atención a Clientes Grupo “B” – Se mide por...  Número de problemas resueltos en la primera llamada

59 Definición y actualización de Indicadores en GPR Indicadores de Desempeño III. Simulación IV. Gestión de Resultados II. Configuración I. Definición

60 I. Definición del Indicador Nota: El tipo de configuración Asistida aplicará un ‘template’ con la pre-configuración de elementos básicos en la siguiente pantalla

61 II. Configuración del Indicador – Continuo vs. Discreto Continuo Discreto Resultado acumulado / Meta acumulada = % de Avance Resultado acumulado / Meta acumulada = % de Avance Resultado del período / Meta del período = % de Avance Resultado del período / Meta del período = % de Avance Semáforo

62 III. Metas / Simulador

63 IV. Resultados

64 1.Definir al menos un Indicador para cada uno de los Objetivos Operativos 2.Capturar los Indicadores de Objetivos Operativos en el FCE 9 Trabajo en equipo

65 Proyectos "Los fracasados se dividen en dos clases -- aquellos que pensaron pero nunca hicieron, y aquellos que hicieron y nunca pensaron.“ - John Charles Salak "Los fracasados se dividen en dos clases -- aquellos que pensaron pero nunca hicieron, y aquellos que hicieron y nunca pensaron.“ - John Charles Salak Ù Definición de Proyectos Ù Captura de Proyectos en GPR

66 ¿Qué es un Proyecto? Una definición … Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio único... Una definición … Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio único... InicioFin PERSONAS DINERO MATERIALES EQUIPO ESFUERZO Concepto Producto o servicio Tiempo... y que utiliza recursos

67 Para crear y/o borrar * proyectos en GPR utilizar… Creación y gestión de Proyectos en GPR Para gestionar proyectos en GPR utilizar… FCE4 o FCE5 según el caso FCE8 * Nota: El sistema no permite borrar ningún proyecto con presupuesto mayor que cero

68 Clasificación de proyectos Proyectos de Inversión: Son aquellos que implican una inversión para la creación, ampliación o mejora de cualquier tipo de activo fijo. Su propósito es incrementar la cantidad de activos aún y cuando indirectamente mejoren un proceso. En el módulo FCE5 se registrarán sólo los Proyectos de Inversión que constan en el presupuesto de inversiones aprobado por la Institución. Proyectos de Gasto Corriente: En la mayoría de los casos, se requerirá hacer una inversión de recursos, sin embargo, este tipo de proyectos buscan mejorar o innovar la forma en que un proceso se ejecuta actualmente. Proyectos de Gasto Corriente deben registrarse en el módulo FCE4, ya que se están ejecutando o se ejecutarán con cargo a partidas del presupuesto operativo (gastos).

69 Ù Tareas previas al GPR2 Ù Agenda del GPR2 Ù Cuartos de Guerra Temas “Todo conocimiento genuino se origina en la experiencia directa”. -- Mao Zedong “Todo conocimiento genuino se origina en la experiencia directa”. -- Mao Zedong Próximos pasos

70 DAS-MX provisionales DAS-MX provisionales: 1.Revisión de DAS-MX provisionales de la institución 2.Identificación de la unidad responsable de cada proyecto 3.Incluir en el nombre del proyecto el nombre de la unidad responsable 4.Coordinar con el equipo GPR de la institución la transferencia del proyecto al DAS-MX correspondiente DAS-MX provisionales: 1.Revisión de DAS-MX provisionales de la institución 2.Identificación de la unidad responsable de cada proyecto 3.Incluir en el nombre del proyecto el nombre de la unidad responsable 4.Coordinar con el equipo GPR de la institución la transferencia del proyecto al DAS-MX correspondiente ENTIDAD (N1) Unidades temporales – contenedores de Proyectos de Inversión 2011 Proyectos EmblemáticosPAI 2011 NOTA  Los proyectos de ‘PAI 2011’ y ‘Proyectos Emblemáticos’ deberían estar transferidos a las unidades responsables durante el despliegue de GPR. Favor de no duplicarlos !

71 Resumen de Tareas por Equipo  Tareas previas al taller GPR2  FCE1: Todos los objetivos operativos capturados y validados FCE9: Uno o más indicadores definidos, configurados y con metas capturadas para cada objetivo operativo FCE3: Todos los procesos capturados y evaluados por importancia vs. desempeño FCE3: Procesos comatosos seleccionados para mejora FCE3: Todos los procesos de importancia alta y vital diagnosticados a nivel característica FCE4, FCE5: Todos los proyectos de la unidad capturados Traer al taller GPR2: Información detallada de proyectos de inversión y proyectos de gasto corriente – (presupuestos, hitos, etc.) Información relevante a los indicadores de objetivos operativos, incluyendo metas y resultados a la fecha

72 Taller GPR 2 Gobierno Por Resultados (2 días ) Taller GPR 2 Gobierno Por Resultados (2 días )  Administración de Proyectos en GPR  Administración de Riesgos  Alineación de Planes Operativos  Revisión de los Factores Críticos de Éxito  FCE1: Objetivos Operativos  FCE2: Contribución a Programas  FCE3: Procesos  FCE4: Proyectos de Gasto Corriente  FCE5: Proyectos de Inversión  FCE6: Alineación de Proyectos y Procesos  FCE7: Priorización de Proyectos  FCE8: Gestión de Proyectos y Procesos  FCE9: Gestión de la Organización  Próximos pasos

73 ¡ Gracias !

74 Gobierno Por Resultados Para más información sobre Gobierno Por Resultados, por favor contacta a: Correo electrónico de soporte: GPR@presidencia.gob.ec Sebastián Viteri Guillen Líder Metodológico GPR Secretaría Nacional de Administración Pública Correo electrónico: sebastian.viteri@presidencia.gob.ec