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Facultad de Contaduría y Administración División de estudios de posgrado Universidad Nacional Autónoma de México Seminario de Plan de Negocios Profesora:

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Presentación del tema: "Facultad de Contaduría y Administración División de estudios de posgrado Universidad Nacional Autónoma de México Seminario de Plan de Negocios Profesora:"— Transcripción de la presentación:

1 Facultad de Contaduría y Administración División de estudios de posgrado Universidad Nacional Autónoma de México Seminario de Plan de Negocios Profesora: Beatriz Chávez Soto Alumnos: Estrellita Morales González Jorge Basurto Hernández Planeación Estratégica del Proyecto

2 Tema III PLANEACION ESTRATEGICA DEL PROYECTO, VINCULACIÓN AL PLAN MAESTRO Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Posicionamiento competitivo dentro de la industria Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias

3 Estrategia: conjunto de políticas y acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es el modelo de decisión que define los objetivos de la empresa y las políticas y acciones para lograrlos. Estrategia Competitiva. Es el modo en que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en su mercado. La Misión. Es la razón de ser de la empresa. La Visión. Señala cual es el futuro Deseado por la organización

4 Los Objetivos Finales Muestran las pretensiones de la unidad económica, en cuanto a rentabilidad, mercado, imagen, estilo de dirección, y crecimiento. Generales o estratégicos. Traducen las decisiones estratégicas adoptadas, no son cuantificables ni temporalizadas cambian al cambiar el Plan Estratégico. Operativos o metas. Cuantifican y temporalizan los objetivos estratégicos, con estos se elaboran los planes operativos o planes de acción de la empresa. Éstos deben ser: complementarios, asumibles, cuantificables, temporalizables y controlables y su vigencia puede ser a corto plazo. Unidad Estratégica Empresarial (UEE): unidad organizativa que reúne la mayoría de las funciones empresariales básicas (producción, ventas, etc.) y compite en un segmento producto / mercado específico.

5 Para formular estrategias competitivas, se debe definir el entorno donde competirá la empresa. La estructura industrial determina la forma en que los participantes entablaran relaciones comerciales y competirán entre sí. Las empresas buscan ejecutar planes estratégicos para obtener mayor participación de mercado maximizando ventas y ganancias A mayor potencial de mercado más cerrada será la competencia en cualquier sector. La intensidad de la competencia en las industrias se debe a la estructura económica.

6 Competidores de la Industria PROVEEDORES SUSTITUTOS PARTICIPANTES POTENCIALES COMPRADORES

7 La rivalidad se da cuando se trata de alcanzar una posición recurriendo a tácticas de diversos tipos Las tácticas competitivas de una empresa, cuando son introducidas, afectan en mayor o menor medida a la industria. Las tácticas ventajas sobre los competidores estos reaccionarán para contrarrestar esas acciones. FactorCondiciones Competidores de igual fuerza Los competidores tienen la capacidad luchar entre sí y tomar represalias para lograr la posición dominante. Lento Crecimiento de la industria La competencia se considera un juego cuyo objetivo es alcanzar mayor participación del mercado Altos Costos fijos o de almacenamiento Si el costo de almacenaje es alto las empresas buscarán mover sus inventarios mediante la reducción de precios. Ausencia de diferenciación o costos cambiantes Productos que son iguales y el comprador decide con base en precios – Focos incandescentes Aumento de la capacidad en grandes volúmenes La producción en masa de altos volúmenes tienden a desestabilizar la oferta - demanda en la industria. Aumento en la oferta con disminución en precios Competidores diversos La postura de pequeños empresas puede limitar la rentabilidad de las grandes. Importantes intereses estratégicos La rivalidad se torna más cruda si parte de las estrategias de las empresas es el lograr el éxito en algún mercado a toda costa. Ejemplo. Fuji vs Kodak en el mercado norteamericano

8 Las barreras contra la salida son factores que determinan la competencia en algunas industrias aunque obtengan rendimientos bajos sobre la inversión. Rendimientos bajos y estables Rendimientos altos y estables Rendimientos bajos y riesgosos Rendimientos altos y riesgosos DébilesFuertes Débiles Fuertes Barreras contra la entrada Barreras contra la salida Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones estratégicas Restricciones gubernamentales y sociales

9 Las nuevas empresas estimulan la baja de los precios o un aumento de los costos para los que ya establecidos. El riesgo de que ingresen nuevos participantes depende en parte de las barreras actuales contra la entrada Economías de Escala Diferenciación de Productos Necesidades de capital Costos del cambio Acceso a Canales de Distribución Desventajas de costos independientes de las economías de escala

10 Cada compañía que compite en un sector cualquiera produce productos sustitos de aquellos que producen los competidores Limitan los rendimientos potenciales ya que ponen techos a los precios rentables. Los sustitutos que merecen una mayor atención son aquellos que: Están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño con el producto de la industria Crean industrias con altas utilidades Poder de negociación de los proveedores

11 Ejercen un amplio poder de negociación sobre los participantes de una industria si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes que ofrecen. Pueden reducir drásticamente la rentabilidad en industrias con consumidores sensibles al precio. Los gobiernos juegan un papel muy importante CondiciónDescripción El grupo está dominado por pocas compañías y tiene más concentración que la industria a la que vende Con clientes fragmentados es fácil influir en los precios, en la calidad y en las condiciones de la transacción El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria Se controla el poder de los proveedores si se compiten con sustitutos La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores Cuando venden a varias industrias y alguna no representa un proporción importante de las ventas El producto del proveedor es importante para el producto del comprador El insumo es clave para el éxito del proceso de manufactura o la calidad del producto del cliente Los productos del grupo de proveedores o están diferenciados o tiene costos cambiantes La diferenciación o costos cambiantes de los compradores no permiten enfrentar a proveedores entre sí. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical Se coarta la capacidad de una industria para mejorar los términos en que realiza las compras

12 Obligan a reducir los precios Se benefician de la confrontación de empresas rivales entre sí. En grupos de compradores el poder de compra depende del número de características que presente el mercado y Del valor de esas compras en relación con la industria global. CondiciónDescripción Está concentrado y compra grandes volúmenes de producción en relación con las ventas del proveedor Quienes adquieren altos volúmenes influyen en la industria si esta tiene elevados costos fijos Los grupos comprados representan una parte considerable de los costos o las adquisiciones que realiza Los compradores invierten para obtener precios favorables y efectuar compras selectivas Los productos que se adquieren son estándar o indiferenciados Los compradores podrán enfrentar a los proveedores El grupo tiene pocos costos cambiantes Los costos cambiantes ligan al comprador con el proveedor El grupo obtiene bajas utilidades Si hay bajas utilidades las empresas realizan compras a costo bajo. Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atras Cuando están parcialmente integrados o ponen en riego la integración hacia atrás. El producto adquirido no es decisivo para la calidad de los productos que ofrece el grupo Cuando el producto influye profundamente en la calidad de los que genera el cliente, El grupo posee la información Cuando el cliente conoce el comportamiento de la demanda, e incluso los costos del proveedor, tienen una mayor ventaja negociadora que cuando carecen de esta.

13 Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posición defendible contra esas cinco fuerzas competitivas. El proceso de la planeación estratégica requiere el diagnóstico de la organización, Este diagnostico se integrará en una matriz de fortalezas- oportunidades y debilidades-amenazas Se le conoce como el análisis FODA Una estrategia competitiva adecuada facilita acciones ofensivas y defensivas contra esas cinco fuerzas competitivas

14 Para construir el análisis se debe realizar un análisis interno y externo de la organización Se deben conocer las fuerzas al interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos - FORTALEZAS Se deben identificar las limitaciones que impiden el alcance de las metas de una manera efectiva - DEBILIDADES Interno Se deben analizar las condiciones ventajosas del entorno que pueden beneficiar; identificadas como las OPORTUNIDADES; Se deben identificar las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las AMENAZAS Externo

15 FortalezasDebilidades Equipo adecuado para prestar los servicios. Certificación en ISO Procesos (productos) en el sistema certificados en ITIL V.3 Alto nivel de satisfacción de los clientes con los productos. La estructura corporativa tiene muchos niveles de mando lo que en ocasiones provoca confusión en los empleados La capacitación técnica para actualizar al personal es muy escasa La multiculturalidad del personal complica comunicación interna. Oportunidades Amenazas Mercado mexicano de empresas que necesitan un sistema de control de su infraestructura Infraestructura Igualdad de oportunidades de empleo Prestigio de la marca Xerox Los sueldos en el mercado mexicano más más bajos que en Estados Unidos. Crisis económica con recuperación muy lenta. Los precios de telecomunicaciones en México. Los sueldos en el mercado laboral mexicano son más altos que en la India. Dificultad para encontrar profesionistas que dominen el idioma inglés.

16 EXTERNAS INTERNASOportunidades (dadas por el entorno) Amenazas (dadas por el entorno) Fortalezas de la organización Estrategias FO Se utilizan las fortalezas para aprovechar y potenciar las oportunidades Estrategias FA Se utilizan las fortalezas para disminuir o evitar las amenazas Debilidades de la organización Estrategias DO Se utilizan para superar las debilidades aprovechando las oportunidades Estrategias DA Se fortalecen las debilidades para disminuir o evitar las amenazas

17 Estrategia competitiva La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas, la estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Ventaja competitiva De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible. Ventaja competitiva

18 1. Liderazgo por costos (bajo costo) 2. Diferenciación *Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable: 3. Enfoque Tipos de Ventaja competitiva

19 Sector Económico: conjunto de empresas que ofrecen servicios o productos competitivos entre sí. El análisis del entorno sectorial permite conocer los factores que determinan el nivel de competencia del negocio respecto a otras empresas del sector. La mayoría de los sectores están dentro de una banda de rentabilidad ya que al alejarse ocurre que: Cuando la rentabilidad es muy alta, nuevas empresas tratan de entrar al sector aumentando la competencia y esto hace bajar la rentabilidad. Cuando la rentabilidad es muy baja, sucede lo contrario. La Estructura de un sector se compone de tres elementos: Las fuerzas competitivas La concentración y el tamaño El grado de madurez Análisis del entorno sectorial

20 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores 2.- La rivalidad entre los competidores 3.- Poder de negociación de los proveedores 4.- Poder de negociación de los compradores 5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos El modelo de las 5 fuerzas de Porter

21 Amenaza de nuevos competidores COMPETENCIA POTENCIAL: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

22 BARRERASDE SALIDA BAJASALTAS DE ENTRADA BAJASRendimientos bajos y estables Rendimientos bajos y arriesgados ALTASRendimientos altos y estables Rendimientos altos y arriesgados Rivalidad de los competidores Actuales

23 Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Poder de negociación de los compradores

24 Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociación de los proveedores

25 La presión de éste tipo de productos es mayor cuando éstos mejoran la utilidad o el precio respecto a los productos del sector, o cuando están producidos por empresas que obtienen elevados rendimientos en otras áreas. Escapara a esta amenaza requiere de una alta diferenciación. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

26 Concentración y Tamaño del Sector El dato significativo en este rubro para elaborar la estrategia empresarial es el grado de concentración o fragmentación del sector. Un sector fragmentado es aquel donde existe un gran número de empresas medianas y pequeñas que individualmente no tienen una cuota significativa en el mercado. Las principales causas de fragmentación sectorial son: ECONOMÍAS DE ESCALA OTRAS DESVENTAJAS EN COSTOS DIFERENCIACIÓN REQUISITOS EN CAPITAL COSTOS DE CAMBIO ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN POLÍTICAS DE LOS PODERES PÚBLICOS

27 Grado de Madurez del Sector Emergente CrecimientoMadurezDeclive VENTAS TIEMPO La madurez expresa el grado de desarrollo y estabilidad alcanzado por el sector. El factor más significativo a ponderar es el potencial de crecimiento del sector. La madurez del sector afecta a la gestión y a la estrategia de manera importante.

28 Gran número o equilibrio entre ellos Crecimiento lento del sector Costos fijos o de almacenamiento elevados Falta de diferenciación Incrementos de capacidad Competidores diversos Elevados intereses estratégicos Fuertes barreras de salida Análisis de los Competidores

29 DIMENSIONES: Político-legal. Económica. Socio-cultural. Tecnológica. FUERZAS COMPETITIVAS: Competencia actual. Competencia potencial. Agentes de frontera. Consumidores (usuarios). SECTOR (rama de actividad) OPORTUNIDADES.OPORTUNIDADES. AMENAZAS.AMENAZAS. Análisis de los Competidores

30 Fuerte reacción histórica Empresas con recursos para defenderse Gran compromiso con el sector Activos inmovilizados Crecimiento lento del sector Reacción de Competidores Existentes

31 Fuerzas y Debilidades de la empresa Valores propios de la organización Oportunidades y Amenazas del sector Expectativas de la sociedad FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS ESTRATEGIA COMPETITIVA Análisis de los Fortalezas y Debilidades de los Competidores

32 Grupos de Interés cuya actuación influye de forma permanente y directa sobre la empresa Competidores actuales y potenciales. Suministradores. Canales de distribución. Consumidores. Grupos de Interés cuya actuación influye de forma periódica y a veces indirecta sobre la empresa Administraciones Públicas. Sindicatos. Partidos Políticos. Universidades. Asociaciones de Consumidores. Asociaciones Comerciales e Industriales. Movimientos ecologistas. Medios de comunicación. Etc. Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la competencia.

33 Grupo estratégico : es un conjunto de empresas de un mismo sector que tienen un comportamiento estratégico similar y, por tanto, emplean las mismas variables clave para competir. Dimensiones estratégicas básicas : la especialización, la identificación de marca, el sistema de distribución, la calidad del producto, el nivel tecnológico, la integración vertical, el nivel de costes, el nivel de servicio, la política de precios, el apalancamiento financiero, la relación matriz-filial, la relación entre gobiernos, etc. Barreras a la movilidad: evitan que las mejores estrategias sean copiadas rápidamente y las diferencias se deberán exclusivamente a la eficacia de cada empresa. Los Grupos Estratégicos

34 Se deben ubicar en un mismo grupo a todas aquellas empresas con características similares y que sigan una estrategia competitiva parecida. Ahora bien el Análisis de Grupos Estratégicos, se puede definir en tres etapas: Construcción de Mapa Estratégico: herramienta que permite separar los grupos estratégicos dentro de una industria. Es una representación bidimensional de variables no correlacionadas, que explica las diferencias estratégicas entre firmas. Análisis de cada grupo de acuerdo a las Cinco Fuerzas de Porter Evaluación de la conveniencia de permanecer o no en un determinado grupo: análisis de barreras de movilidad y competidores.

35 Los Grupos Estratégicos ESPECIALIZACIONESPECIALIZACION Gama de productos amplia. Gama de productos reducida. BajoAlto I II III IV NIVEL TECNOLOGICO

36 COMPETIDORES POTENCIALES (amenaza de nuevos entrantes) PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (amenaza) ACCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS COMPETIDORES ACTUALES (rivalidad) PROVEEDORES (poder de neg.) CLIENTES (poder de neg.) Reacción de Competidores Potenciales

37 La Competitividad Es la capacidad de la empresa para competir en su sector, entendida como posición actual frente a los competidores y como capacidad para sostener su posición de forma duradera. Puede medirse en términos de eficiencia. ORIG|EN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Diferencia Costo Amplio (Sector) Amplio (Sector) Reducido (Segmento) Reducido (Segmento) Diferenciación Ventaja en costos Especialización Ámbito Competitivo

38 Determinantes De La Competitividad En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores, estos cuatro determinantes básicos son: Factores de Producción Estrategia Clusters Demanda

39 Cadena de Valor La cadena de valor de la empresa se encuentra inmersa en un sistema más amplio, el sistema de valor, donde se agregan las cadenas de valor de los diferentes agentes que intervienen en el sector. Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor de los proveedores de la empresa de los distribuidores de los compradores

40 Cadena de Valor Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de canal Cadenas de valor de la empresa Cadenas de valor de comprador Empresa diversificada Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de canal Cadena de valor de la Unidad de Negocio Cadenas de valor de comprador Cadena de valor de la Unidad de Negocio Cadena de valor de la Unidad de Negocio El sistema de valor

41 Cadena de Valor

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44 La Internacionalización de los mercados Sector multinacional: tamaño mínimo eficiente más grande que el mercado nacional Sector Global: tamaño mínimo eficiente es grande en relación con la totalidad del mercado mundial. Conexión estrecha de la posición competitiva entre varios países. Requieren de estrategias globales. Sectores multidomésticos: constituyen un agregado de mercados nacionales más o menos relacionados. Estos sectores requieren estrategias distintas para cada país. Las Multinacionales definen su estrategia sobre dos dimensiones fundamentales: La localización geográfica. Grado de coordinación entre ellas.

45 Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa Técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la competencia: Los perfiles estratégicos se emplean para determinar la posición competitiva relativa. Se elabora identificando los factores críticos de la empresa y valorándolos en relación con la competencia y con el líder en el sector. Las matrices estratégicas, ayudan a la elección de estrategias básicas de inversión en las distintas unidades de negocio o en las diferentes líneas de producto.

46 Estrategias de Crecimiento Las posibles estrategias de crecimiento son: Penetración. Aumentar la cuota de mercado con los mismos productos actuales. Expansión (de mercados). Con base geográfica o con base de usos (del producto) Desarrollo (de productos). Requiere de una posición tecnológica fuerte que permita la innovación. Diversificación. Generalmente es un paso posterior a la expansión o al desarrollo, se actúa primero sobre el producto y después sobre el mercado o viceversa.

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48 Ninguna estrategia puede formulada o ajustada a las circunstancias sin un proceso de evaluación. Para muchos profesionales de la dirección de empresas la evaluación es simplemente una evaluación sobre que tan bien o mal está una empresa

49 Los resultados de la evaluación de estrategias de negocios deben responder a las siguientes preguntas: ¿Los objetivos del negocio los adecuados? ¿Son las políticas principales y planes los apropiados? ¿Los resultados obtenidos a la fecha confirman o rechazan los supuestos más críticos sobre los cuales se apoya la estrategia? Los factores más difíciles de estas evaluaciones son: Cada estrategia de negocios es única Las estrategias tienen un enfoque centralizado en cuanto a la selección de metas y objetivos Los sistemas de revisión estratégica pueden crear situaciones de conflicto importantes

50 Es imposible garantizar que una estrategia de negocios es óptima o que dará resultados. Las estrategias pueden probarse para evitar fallos mayores. De las muchas evaluaciones aplicables a una estrategia de negocios, la mayoría caerán en alguna de estos criterios. Consistencia. Consonancia. Ventaja. Factibilidad. Es posible agregar más criterios pero dependerá de un conocimiento más amplio de algún sector industrial en particular.

51 Una de las funciones de la estrategia es el dar coherencia al actuar organizacional. Una estrategia clara y explícita da pie un clima de coordinación tácita más eficiente que la mayoría de los mecanismos administrativos. División interdepartamental y conflictos organizacionales son el resultado de desórdenes gerenciales o de inconsistencias estratégicas El que se da entre los objetivos organizacionales y los valores de la gerencia, Refleja más un problema en la estrategia que en la evaluación de una estrategia en vigencia.

52 Los negocios deben adaptarse al medioambiente y deben competir contra otras firmas que buscan adaptarse. Esta característica dual tiene su analogía en dos aspectos diferentes de la elección estratégica y dos métodos diferentes de evaluación de las estrategias El primer aspecto tiene que ver con la misión básica o alcance del negocio Su análisis implica el estudio del cambio de las condiciones económicas y sociales a lo largo del tiempo, se le denominará el aspecto genérico de la estrategia. El segundo con su posición competitiva Su análisis se limita a una comparación entre empresas en un momento determinado se le denominará el aspecto competitivo de las empresas

53 GenéricoCompetitivo Medida de éxito Crecimiento en ventaParticipación de mercado Retornos para la empresa Valor AgregadoROI Función Valor al cliente Mantener u obtener una posición defensiva Tareas básicas de la estrategia Adaptación al cambio e innovación Crear barreras y frenar a rivales Métodos para expresar la estrategia En términos de producto / mercado / funcionales Políticas orientadas a posiciones defensivas Orientación básica para el análisis Estudios de grupos de negocios a lo largo del tiempo Comparación entre rivales en un tiempo determinado La clave para evaluar la coherencia es entender los negocios tal como actualmente existen, y como es que ha asumido su actual patrón de crecimiento. Sin ello no hay una forma de decidir qué cambios son los más críticos y la cantidad de datos que se obtengan pueden ser abrumadora y no conducir a nada

54 Las ventajas competitivas pueden tener sus orígenes en cualquiera de estas tres ramas Superioridad en recursos Habilidad en recursos Posición superior Las ventajas de posición pueden obtenerse por medio de la previsión, habilidades superiores, recursos o de plano mejor suerte. Una vez lograda es defendible ya que proveerá los recursos adecuados para garantizar su sostenimiento y su captura puede desalentar a los competidores.

55 Los tipos de ventaja posicional se vinculan al tamaño o la escala, mientras más grandes sean las empresas más fácilmente reducirán los costos marginales debido al aprendizaje y la mejora de procesos. Las empresas usan esas ganancias y las reinvierten para solidificar la posición. Estos círculos virtuosos son la fuente de del poder de las ventajas basadas en posición

56 Una estrategia es factible si con los recursos financieros y humanos disponibles es posible lograrla. Cuando se evalúa la habilidad de alguna organización para llevar a cabo una estrategia es válido hacerse las siguientes tres preguntas: ¿La organización tiene la habilidad para resolver los problemas requeridas por la estrategia? ¿Tiene la organización la habilidad coordinadora e integradora para llevar a cabo la estrategia? ¿La estrategia motiva al personal clave de la organización y se acepta por quienes deben prestar el apoyo necesario?

57 Porter, M. E. (2008). Estrategía Competitiva - Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia (38va ed.). México: Editorial Patria. Tzu, S. (2008). El Arte de la Guerra (Reimpresion ed.). Grupo Editorial Tomo. Valdés, Luis. (2008). Planeación Estrategica con Enfioque Sistémico. México, D. F., México: Fondo Editorial FCA.


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