Seminario de Plan de Negocios

Presentación del tema: "Seminario de Plan de Negocios"— Transcripción de la presentación:

1 Seminario de Plan de Negocios
Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración División de estudios de posgrado Planeación Estratégica del Proyecto Seminario de Plan de Negocios Profesora: Beatriz Chávez Soto Alumnos: Estrellita Morales González Jorge Basurto Hernández

2 PLANEACION ESTRATEGICA DEL PROYECTO, VINCULACIÓN AL PLAN MAESTRO
Indice Tema III PLANEACION ESTRATEGICA DEL PROYECTO, VINCULACIÓN AL PLAN MAESTRO Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Posicionamiento competitivo dentro de la industria Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias

3 Conceptos Estrategia: conjunto de políticas y acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es el modelo de decisión que define los objetivos de la empresa y las políticas y acciones para lograrlos. Estrategia Competitiva. Es el modo en que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en su mercado. La Misión. Es la razón de ser de la empresa. La Visión . Señala cual es el futuro Deseado por la organización Estrategia Competitiva. Es el modo en que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en su mercado, es decir, frente al conjunto de empresas que compiten entre sí para proporcionar productos o servicios iguales o equivalentes.

4 Conceptos Los Objetivos
Finales Muestran las pretensiones de la unidad económica, en cuanto a rentabilidad, mercado, imagen, estilo de dirección, y crecimiento. Generales o estratégicos. Traducen las decisiones estratégicas adoptadas, no son cuantificables ni temporalizadas cambian al cambiar el Plan Estratégico. Operativos o metas. Cuantifican y temporalizan los objetivos estratégicos, con estos se elaboran los planes operativos o planes de acción de la empresa. Éstos deben ser: complementarios, asumibles, cuantificables, temporalizables y controlables y su vigencia puede ser a corto plazo. Unidad Estratégica Empresarial (UEE): unidad organizativa que reúne la mayoría de las funciones empresariales básicas (producción, ventas, etc.) y compite en un segmento producto / mercado específico. Operativos o metas. Cuantifican y temporalizan los objetivos estratégicos, con estos se elaboran los planes operativos o planes de acción de la empresa. Éstos deben ser: complementarios, asumibles, cuantificables, temporalizables y controlables y su vigencia puede ser a corto plazo Éstos deben ser: complementarios, asumibles, cuantificables, temporalizables y controlables y su vigencia puede ser a corto plazo

5 Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas
Para formular estrategias competitivas, se debe definir el entorno donde competirá la empresa. La estructura industrial determina la forma en que los participantes entablaran relaciones comerciales y competirán entre sí. Las empresas buscan ejecutar planes estratégicos para obtener mayor participación de mercado maximizando ventas y ganancias A mayor potencial de mercado más cerrada será la competencia en cualquier sector. La intensidad de la competencia en las industrias se debe a la estructura económica. Estas relaciones inciden no solo en el posicionamiento de las empresas dentro de un mercado a fin, sino que también tiene influencia en los proveedores, entrantes, compradores, vendedores y en aquellas estrategias que las empresas puedan presentar La intensidad de la competencia en las industrias se debe a la estructura económica subyacente y va más allá del comportamiento de los competidores actuales

6 Competidores de la Industria
Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas Las cinco fuerzas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria PARTICIPANTES POTENCIALES Competidores de la Industria COMPRADORES PROVEEDORES Al establecer una estrategia competitiva las empresas son capaces de encontrar el posicionamiento adecuado dentro del sector industrial donde su posición presente una baja vulnerabilidad o hacer que estas fuerzas representen un punto de apalancamiento para mejorar su ventaja respecto de las demás empresas SUSTITUTOS

7 Competidores de la Industria
La rivalidad se da cuando se trata de alcanzar una posición recurriendo a tácticas de diversos tipos Las tácticas competitivas de una empresa, cuando son introducidas, afectan en mayor o menor medida a la industria. Las tácticas ventajas sobre los competidores estos reaccionarán para contrarrestar esas acciones. Factor Condiciones Competidores de igual fuerza Los competidores tienen la capacidad luchar entre sí y tomar represalias para lograr la posición dominante. Lento Crecimiento de la industria La competencia se considera un juego cuyo objetivo es alcanzar mayor participación del mercado Altos Costos fijos o de almacenamiento Si el costo de almacenaje es alto las empresas buscarán “mover” sus inventarios mediante la reducción de precios. Ausencia de diferenciación o costos cambiantes Productos que son iguales y el comprador decide con base en precios – Focos incandescentes Aumento de la capacidad en grandes volúmenes La producción en masa de altos volúmenes tienden a desestabilizar la oferta - demanda en la industria. Aumento en la oferta con disminución en precios Competidores diversos La postura de pequeños empresas puede limitar la rentabilidad de las grandes. Importantes intereses estratégicos La rivalidad se torna más cruda si parte de las estrategias de las empresas es el lograr el éxito en algún mercado a toda costa. Ejemplo. Fuji vs Kodak en el mercado norteamericano La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactúan entre si y que se resumen brevemente en la Tabla 2

8 Barreras solidas contra la salida y la entrada
Las barreras contra la salida son factores que determinan la competencia en algunas industrias aunque obtengan rendimientos bajos sobre la inversión. Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones estratégicas Restricciones gubernamentales y sociales Rendimientos bajos y estables Rendimientos altos y estables Rendimientos bajos y riesgosos Rendimientos altos y riesgosos Débiles Fuertes Barreras contra la entrada Barreras contra la salida Activos especializados – Equipos o procesos que solo tienen una utilidad dentro de algún sector, tienen bajos costos de liquidación o muy altos costos para la transferencia Costos fijos de salida – Contratos colectivos de trabajo, cargas fiscales, etc. Interrelaciones estratégicas – Relaciones al interior de las organizaciones y tienen relación con aspectos financieros, recursos compartidos con otras unidades de la misma empresa, etc. Restricciones gubernamentales y sociales - Políticas gubernamentales que impiden la salida de estas empresas por tener impactos sociales económicos La situación óptima se presenta cuando las barreras contra la entrada son fuertes, ya que no habrá muchos jugadores debidos a los montos de inversión inicial, y las barreras contra la salida débiles, así los jugadores poco exitosos podrán salir y pelearán por mantenerse a toda costa. El escenario menos deseable se da cuando ambas barreras son fuertes. Ya que el ingreso se facilita por el auge sin embrago la capacidad instalada no desaparecerá cuando mérmenlas utilidades Ver el SunTzu Capitulo 7, Maniobra. “Un animal acorralado luchará sin desmayo. ¡Esto es más válido para los hombres! Si no tienen otra posibilidad, lucharán hasta la muerte.”. (Tzu, 2008)

9 Participantes Potenciales
Las nuevas empresas estimulan la baja de los precios o un aumento de los costos para los que ya establecidos. El riesgo de que ingresen nuevos participantes depende en parte de las barreras actuales contra la entrada Economías de Escala Diferenciación de Productos Necesidades de capital Costos del cambio Acceso a Canales de Distribución Desventajas de costos independientes de las economías de escala Economías de Escala - Disuaden el ingreso de otras empresas ya que se ven obligadas a efectuar grandes inversiones exponiéndose a una reacción violenta por parte de la competencia o bien invertir poco y aceptar una desventaja de costos. Diferenciación de Productos - En este supuesto las empresas ya establecidas y posicionadas gozan de identificación de marca y lealtad de los consumidores. Obliga a las compañías entrantes a invertir para ganar la lealtad de los consumidores. Necesidades de capital - La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital anticipado que represente algún riesgo. - Telecom Costos del cambio - Son los costos en que incurre un comprador al adquirir el producto de algún nuevo competidor. Cuando los costos del cambio son elevados los entrantes deben ofrecer alguna mejora importante de costos o desempeño. – Mac vs PC Acceso a Canales de Distribución - Dado que los competidores establecidos ya tienen relaciones de negocios con los canales de distribución, las empresas entrantes deberán ofrecer descuentos, bonificaciones o algún otro tipo de acuerdo si quieren que su producto sea aceptado. Desventajas de costos independientes de las economías de escala - Las compañías pueden tener ventajas respecto de las entrantes en factores tales como: Tecnología de productos patentados - Acceso Preferencial a materias primas Ubicación favorable Subsidios del Gobierno Curva de aprendizaje Políticas Gubernamentales

10 Productos Sustitutos Cada compañía que compite en un sector cualquiera produce productos sustitos de aquellos que producen los competidores Limitan los rendimientos potenciales ya que ponen “techos” a los precios rentables. Los sustitutos que merecen una mayor atención son aquellos que: Están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño con el producto de la industria Crean industrias con altas utilidades Poder de negociación de los proveedores Crean industrias con altas utilidades - Los sustitutos se introducen rápidamente en el mercado, cuando algún adelanto reduce el precio o mejora el desempeño

11 Proveedores Ejercen un amplio poder de negociación sobre los participantes de una industria si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes que ofrecen. Pueden reducir drásticamente la rentabilidad en industrias con consumidores sensibles al precio. Los gobiernos juegan un papel muy importante Condición Descripción El grupo está dominado por pocas compañías y tiene más concentración que la industria a la que vende Con clientes fragmentados es fácil influir en los precios, en la calidad y en las condiciones de la transacción El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria Se controla el poder de los proveedores si se compiten con sustitutos La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores Cuando venden a varias industrias y alguna no representa un proporción importante de las ventas El producto del proveedor es importante para el producto del comprador El insumo es clave para el éxito del proceso de manufactura o la calidad del producto del cliente Los productos del grupo de proveedores o están diferenciados o tiene costos cambiantes La diferenciación o costos cambiantes de los compradores no permiten enfrentar a proveedores entre sí. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical Se coarta la capacidad de una industria para mejorar los términos en que realiza las compras

12 Compradores Obligan a reducir los precios
Condición Descripción Está concentrado y compra grandes volúmenes de producción en relación con las ventas del proveedor Quienes adquieren altos volúmenes influyen en la industria si esta tiene elevados costos fijos Los grupos comprados representan una parte considerable de los costos o las adquisiciones que realiza Los compradores invierten para obtener precios favorables y efectuar compras selectivas Los productos que se adquieren son estándar o indiferenciados Los compradores podrán enfrentar a los proveedores El grupo tiene pocos costos cambiantes Los costos cambiantes ligan al comprador con el proveedor El grupo obtiene bajas utilidades Si hay bajas utilidades las empresas realizan compras a costo bajo. Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atras Cuando están parcialmente integrados o ponen en riego la integración hacia atrás. El producto adquirido no es decisivo para la calidad de los productos que ofrece el grupo Cuando el producto influye profundamente en la calidad de los que genera el cliente, El grupo posee la información Cuando el cliente conoce el comportamiento de la demanda, e incluso los costos del proveedor, tienen una mayor ventaja negociadora que cuando carecen de esta. Obligan a reducir los precios Se benefician de la confrontación de empresas rivales entre sí. En grupos de compradores el poder de compra depende del número de características que presente el mercado y Del valor de esas compras en relación con la industria global. Las condiciones ya señaladas pueden aplicarse tanto grandes compradores como a grupos de consumidores, mayoristas o minoristas, con algunas precisiones, claro está, por ejemplo los consumidores son más sensible sal precio en productos no diferenciados (focos, vasos, etc) o costosos en relación con sus ingresos.

13 Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades
Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posición defendible contra esas cinco fuerzas competitivas. El proceso de la planeación estratégica requiere el diagnóstico de la organización, Este diagnostico se integrará en una matriz de fortalezas-oportunidades y debilidades-amenazas Se le conoce como el análisis FODA Una estrategia competitiva adecuada facilita acciones ofensivas y defensivas contra esas cinco fuerzas competitivas Iniciamos el proceso de la planeación estratégica desarrollando el diagnóstico de la organización, que integraremos en una matriz de fortalezas-oportunidades y debilidades-amenazas que considera la posible interacción entre las fortalezas y debilidades internas de la organización con las oportunidades y amenazas que el entorno le proporciona; de esta manera se anticipan los posibles efectos que dichas interacciones tendrían en la organización, permitiendo así plantear acciones genéricas (estrategias), ya sea para potenciar o disminuir los efectos identificados.

14 Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades
Para construir el análisis se debe realizar un análisis interno y externo de la organización Se deben conocer las fuerzas al interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos - FORTALEZAS Se deben identificar las limitaciones que impiden el alcance de las metas de una manera efectiva - DEBILIDADES Interno Se deben analizar las condiciones ventajosas del entorno que pueden beneficiar; identificadas como las OPORTUNIDADES; Se deben identificar las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las AMENAZAS Externo

15 Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades
Equipo adecuado para prestar los servicios. Certificación en ISO 20000 Procesos (productos) en el sistema certificados en ITIL V.3 Alto nivel de satisfacción de los clientes con los productos. La estructura corporativa tiene muchos niveles de mando lo que en ocasiones provoca confusión en los empleados La capacitación técnica para actualizar al personal es muy escasa La multiculturalidad del personal complica comunicación interna. Oportunidades Amenazas Mercado mexicano de empresas que necesitan un sistema de control de su infraestructura Infraestructura Igualdad de oportunidades de empleo Prestigio de la marca Xerox Los sueldos en el mercado mexicano más más bajos que en Estados Unidos. Crisis económica con recuperación muy lenta. Los precios de telecomunicaciones en México. Los sueldos en el mercado laboral mexicano son más altos que en la India. Dificultad para encontrar profesionistas que dominen el idioma inglés.

16 Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades Matriz de Impacto Cruzado
EXTERNAS INTERNAS Oportunidades (dadas por el entorno) Amenazas Fortalezas de la organización Estrategias FO Se utilizan las fortalezas para aprovechar y potenciar las oportunidades Estrategias FA Se utilizan las fortalezas para disminuir o evitar las amenazas Debilidades Estrategias DO Se utilizan para superar las debilidades aprovechando las oportunidades Estrategias DA Se fortalecen las debilidades para disminuir o evitar las amenazas

17 Ventaja competitiva Estrategia competitiva
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas, la estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Ventaja competitiva De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.

18 Tipos de Ventaja competitiva
1. Liderazgo por costos (bajo costo) 2. Diferenciación *Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable: 3. Enfoque

19 Análisis del entorno sectorial
Sector Económico: conjunto de empresas que ofrecen servicios o productos competitivos entre sí. El análisis del entorno sectorial permite conocer los factores que determinan el nivel de competencia del negocio respecto a otras empresas del sector. La mayoría de los sectores están dentro de una banda de rentabilidad ya que al alejarse ocurre que: Cuando la rentabilidad es muy alta, nuevas empresas tratan de entrar al sector aumentando la competencia y esto hace bajar la rentabilidad. Cuando la rentabilidad es muy baja, sucede lo contrario. La Estructura de un sector se compone de tres elementos: Las fuerzas competitivas La concentración y el tamaño El grado de madurez

20 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores 2.- La rivalidad entre los competidores 3.- Poder de negociación de los proveedores 4.- Poder de negociación de los compradores 5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos

21 Amenaza de nuevos competidores
BARRERAS DE ENTRADA COMPETENCIA POTENCIAL: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

22 Rivalidad de los competidores Actuales
BARRERAS DE SALIDA BAJAS ALTAS DE ENTRADA Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos y arriesgados Rendimientos altos y estables Rendimientos altos y arriesgados

23 Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

24 Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

25 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
La presión de éste tipo de productos es mayor cuando éstos mejoran la utilidad o el precio respecto a los productos del sector, o cuando están producidos por empresas que obtienen elevados rendimientos en otras áreas. Escapara a esta amenaza requiere de una alta diferenciación.

26 Concentración y Tamaño del Sector
El dato significativo en este rubro para elaborar la estrategia empresarial es el grado de concentración o fragmentación del sector. Un sector fragmentado es aquel donde existe un gran número de empresas medianas y pequeñas que individualmente no tienen una cuota significativa en el mercado. Las principales causas de fragmentación sectorial son: ECONOMÍAS DE ESCALA OTRAS DESVENTAJAS EN COSTOS DIFERENCIACIÓN REQUISITOS EN CAPITAL COSTOS DE CAMBIO ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN POLÍTICAS DE LOS PODERES PÚBLICOS

27 Grado de Madurez del Sector
Emergente Crecimiento Madurez Declive VENTAS TIEMPO La madurez expresa el grado de desarrollo y estabilidad alcanzado por el sector. El factor más significativo a ponderar es el potencial de crecimiento del sector. La madurez del sector afecta a la gestión y a la estrategia de manera importante.

28 Análisis de los Competidores
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Gran número o equilibrio entre ellos Crecimiento lento del sector Costos fijos o de almacenamiento elevados Falta de diferenciación Incrementos de capacidad Competidores diversos Elevados intereses estratégicos Fuertes barreras de salida

29 Análisis de los Competidores
DIMENSIONES: Político-legal. Económica. Socio-cultural. Tecnológica. FUERZAS COMPETITIVAS: Competencia actual. Competencia potencial. Agentes de frontera. Consumidores (usuarios). SECTOR (rama de actividad) OPORTUNIDADES. AMENAZAS.

30 Reacción de Competidores Existentes
Fuerte reacción histórica Empresas con recursos para defenderse Gran compromiso con el sector Activos inmovilizados Crecimiento lento del sector

31 Análisis de los Fortalezas y Debilidades de los Competidores
Fuerzas y Debilidades de la empresa Valores propios de la organización FACTORES INTERNOS ESTRATEGIA COMPETITIVA Oportunidades y Amenazas del sector Expectativas de la sociedad FACTORES EXTERNOS

32 Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la competencia.
Grupos de Interés cuya actuación influye de forma permanente y directa sobre la empresa Competidores actuales y potenciales. Suministradores. Canales de distribución. Consumidores. Grupos de Interés cuya actuación influye de forma periódica y a veces indirecta sobre la empresa Administraciones Públicas. Sindicatos. Partidos Políticos. Universidades. Asociaciones de Consumidores. Asociaciones Comerciales e Industriales. Movimientos ecologistas. Medios de comunicación. Etc.

33 Los Grupos Estratégicos
Grupo estratégico: es un conjunto de empresas de un mismo sector que tienen un comportamiento estratégico similar y, por tanto, emplean las mismas variables clave para competir. Dimensiones estratégicas básicas: la especialización, la identificación de marca, el sistema de distribución, la calidad del producto, el nivel tecnológico, la integración vertical, el nivel de costes, el nivel de servicio, la política de precios, el apalancamiento financiero, la relación matriz-filial, la relación entre gobiernos, etc. Barreras a la movilidad: evitan que las mejores estrategias sean copiadas rápidamente y las diferencias se deberán exclusivamente a la eficacia de cada empresa.

34 Los Grupos Estratégicos
Se deben ubicar en un mismo grupo a todas aquellas empresas con características similares y que sigan una estrategia competitiva parecida. Ahora bien el Análisis de Grupos Estratégicos, se puede definir en tres etapas: Construcción de Mapa Estratégico: herramienta que permite separar los grupos estratégicos dentro de una industria. Es una representación bidimensional de variables no correlacionadas, que explica las diferencias estratégicas entre firmas. Análisis de cada grupo de acuerdo a las Cinco Fuerzas de Porter Evaluación de la conveniencia de permanecer o no en un determinado grupo: análisis de barreras de movilidad y competidores.

35 Los Grupos Estratégicos
Z O N Gama de productos amplia. Gama de productos reducida. Bajo Alto II III IV NIVEL TECNOLOGICO

36 FUERZAS COMPETITIVAS: LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UN SECTOR
Reacción de Competidores Potenciales FUERZAS COMPETITIVAS: LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UN SECTOR COMPETIDORES POTENCIALES (amenaza de nuevos entrantes) PROVEEDORES (poder de neg.) COMPETIDORES ACTUALES (rivalidad) CLIENTES (poder de neg.) PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (amenaza) ACCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS

37 ORIG|EN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La Competitividad Es la capacidad de la empresa para competir en su sector, entendida como posición actual frente a los competidores y como capacidad para sostener su posición de forma duradera. Puede medirse en términos de eficiencia. ORIG|EN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Diferencia Costo Amplio (Sector) Reducido (Segmento) Diferenciación Ventaja en costos Especialización Ámbito Competitivo

38 Determinantes De La Competitividad
En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores, estos cuatro determinantes básicos son: Factores de Producción Estrategia Clusters Demanda

39 Cadena de Valor La cadena de valor de la empresa se encuentra inmersa en un sistema más amplio, el sistema de valor, donde se agregan las cadenas de valor de los diferentes agentes que intervienen en el sector. Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor de los proveedores de la empresa de los distribuidores de los compradores

40 Cadena de Valor Empresa diversificada El sistema de valor Cadenas de
de proveedores Cadenas de valor de la empresa Cadenas de valor de canal Cadenas de valor de comprador Empresa diversificada Cadena de valor de la Unidad de Negocio Cadena de valor de la Unidad de Negocio Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de canal Cadenas de valor de comprador Cadena de valor de la Unidad de Negocio El sistema de valor

41 Cadena de Valor

42 Cadena de Valor

43 Cadena de Valor

44 La Internacionalización de los mercados
Sector multinacional: tamaño mínimo eficiente más grande que el mercado nacional Sector Global: tamaño mínimo eficiente es grande en relación con la totalidad del mercado mundial. Conexión estrecha de la posición competitiva entre varios países. Requieren de estrategias globales. Sectores multidomésticos: constituyen un agregado de mercados nacionales más o menos relacionados. Estos sectores requieren estrategias distintas para cada país. Las Multinacionales definen su estrategia sobre dos dimensiones fundamentales: La localización geográfica. Grado de coordinación entre ellas.

45 Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa
Técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la competencia: Los perfiles estratégicos se emplean para determinar la posición competitiva relativa. Se elabora identificando los factores críticos de la empresa y valorándolos en relación con la competencia y con el líder en el sector. Las matrices estratégicas, ayudan a la elección de estrategias básicas de inversión en las distintas unidades de negocio o en las diferentes líneas de producto.

46 Estrategias de Crecimiento
Las posibles estrategias de crecimiento son: Penetración. Aumentar la cuota de mercado con los mismos productos actuales. Expansión (de mercados). Con base geográfica o con base de usos (del producto) Desarrollo (de productos). Requiere de una posición tecnológica fuerte que permita la innovación. Diversificación. Generalmente es un paso posterior a la expansión o al desarrollo, se actúa primero sobre el producto y después sobre el mercado o viceversa.

47 Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias

48 Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias
Ninguna estrategia puede formulada o ajustada a las circunstancias sin un proceso de evaluación. Para muchos profesionales de la dirección de empresas la evaluación es simplemente una evaluación sobre que tan bien o mal está una empresa

49 Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias
Los resultados de la evaluación de estrategias de negocios deben responder a las siguientes preguntas: ¿Los objetivos del negocio los adecuados? ¿Son las políticas principales y planes los apropiados? ¿Los resultados obtenidos a la fecha confirman o rechazan los supuestos más críticos sobre los cuales se apoya la estrategia? Los factores más difíciles de estas evaluaciones son: Cada estrategia de negocios es única Las estrategias tienen un enfoque centralizado en cuanto a la selección de metas y objetivos Los sistemas de revisión estratégica pueden crear situaciones de conflicto importantes

50 Principios de evaluación de la estrategia
Es imposible garantizar que una estrategia de negocios es óptima o que dará resultados. Las estrategias pueden probarse para evitar fallos mayores. De las muchas evaluaciones aplicables a una estrategia de negocios, la mayoría caerán en alguna de estos criterios. Consistencia. Consonancia. Ventaja. Factibilidad. Es posible agregar más criterios pero dependerá de un conocimiento más amplio de algún sector industrial en particular.

51 Consistencia Una de las funciones de la estrategia es el dar coherencia al actuar organizacional. Una estrategia clara y explícita da pie un clima de coordinación tácita más eficiente que la mayoría de los mecanismos administrativos. División interdepartamental y conflictos organizacionales son el resultado de desórdenes gerenciales o de inconsistencias estratégicas El que se da entre los objetivos organizacionales y los valores de la gerencia, Refleja más un problema en la estrategia que en la evaluación de una estrategia en vigencia.

52 Coherencia Los negocios deben adaptarse al medioambiente y deben competir contra otras firmas que buscan adaptarse. Esta característica dual tiene su analogía en dos aspectos diferentes de la elección estratégica y dos métodos diferentes de evaluación de las estrategias El primer aspecto tiene que ver con la misión básica o alcance del negocio Su análisis implica el estudio del cambio de las condiciones económicas y sociales a lo largo del tiempo, se le denominará el aspecto genérico de la estrategia. El segundo con su posición competitiva Su análisis se limita a una comparación entre empresas en un momento determinado se le denominará el aspecto competitivo de las empresas

53 Coherencia Genérico Competitivo Medida de éxito Crecimiento en venta Participación de mercado Retornos para la empresa Valor Agregado ROI Función Valor al cliente Mantener u obtener una posición defensiva Tareas básicas de la estrategia Adaptación al cambio e innovación Crear barreras y frenar a rivales Métodos para expresar la estrategia En términos de producto / mercado / funcionales Políticas orientadas a posiciones defensivas Orientación básica para el análisis Estudios de grupos de negocios a lo largo del tiempo Comparación entre rivales en un tiempo determinado La clave para evaluar la coherencia es entender los negocios tal como actualmente existen, y como es que ha asumido su actual patrón de crecimiento. Sin ello no hay una forma de decidir qué cambios son los más críticos y la cantidad de datos que se obtengan pueden ser abrumadora y no conducir a nada

54 Posición Las ventajas competitivas pueden tener sus orígenes en cualquiera de estas tres ramas Superioridad en recursos Habilidad en recursos Posición superior Las ventajas de posición pueden obtenerse por medio de la previsión, habilidades superiores, recursos o de plano mejor suerte. Una vez lograda es defendible ya que proveerá los recursos adecuados para garantizar su sostenimiento y su captura puede desalentar a los competidores. Las dos primeras son obvias, representan la habilidad de cualquier negocio para hacer más y/o mejor que los rivales. Sin embargo la posición juega un rol más importante.

55 Posición Los tipos de ventaja posicional se vinculan al tamaño o la escala, mientras más grandes sean las empresas más fácilmente reducirán los costos marginales debido al aprendizaje y la mejora de procesos. Las empresas usan esas ganancias y las reinvierten para solidificar la posición. Estos círculos virtuosos son la fuente de del poder de las ventajas basadas en posición Existen muchas otras ventajas basadas en posición que siguen factores tales como: La propiedad de materiales especiales o contratos a largo plazo con proveedores de tales materiales. Localización geográfica cercana a compradores claves en un negocio donde prevalecen los costos fijos altos así como los costos de transporte Sert un líder en n campo de servicio que permita o requiera la construcción de una base de experiencia única al proveer el servicio Tener una amplia reputación de proveer un producto o servicio de manera confiable.

56 Factibilidad Una estrategia es factible si con los recursos financieros y humanos disponibles es posible lograrla. Cuando se evalúa la habilidad de alguna organización para llevar a cabo una estrategia es válido hacerse las siguientes tres preguntas: ¿La organización tiene la habilidad para resolver los problemas requeridas por la estrategia? ¿Tiene la organización la habilidad coordinadora e integradora para llevar a cabo la estrategia? ¿La estrategia motiva al personal clave de la organización y se acepta por quienes deben prestar el apoyo necesario?

57 Bibliografía Porter, M. E. (2008). Estrategía Competitiva - Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia (38va ed.). México: Editorial Patria . Tzu, S. (2008). El Arte de la Guerra (Reimpresion ed.). Grupo Editorial Tomo. Valdés, Luis. (2008). Planeación Estrategica con Enfioque Sistémico. México, D. F. , México: Fondo Editorial FCA.