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Lic. Daniel Garcia Corbacho Técnicas para trabajar mas eficientemente los servicios a los asociados Los siete mandamientos.

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1 Lic. Daniel Garcia Corbacho Técnicas para trabajar mas eficientemente los servicios a los asociados Los siete mandamientos

2 Para sobrevivir debemos aplicar Para sobrevivir debemos aplicar lo que hemos aprendido de la experiencia, pero para crecer tenemos que superar constantemente lo que hemos aprendido en el pasado. Brad Blanton Brad Blanton ¿Qué grado de compromiso tiene cada uno de nosotros con su habilidad de Aprender a Aprender?

3 Inducción Toda actividad humana debe generar un producto destinado a satisfacer nuestro principal instinto : SOBREVIVIR

4 Inducción Toda organización existe porque presta un servicio útil a la comunidad, recibiendo a cambio:

5 Por lo tanto, cuanto más útil sea el servicio que presta y así sea percibido, más valorización se obtendrá para la organización y sus integrantes. Inducción Utilidad del Servicio

6 Por lo tanto. Toda actividad humana esta destinada a generar un producto que nos aporte valores de sobrevivencia. LA VENTA TAMBIEN Inducción

7 Toda actividad humana debe tener como finalidad la obtención de un producto que genere sobrevivencia a quien la realiza y por lo mismo, necesariamente, debe ser extensiva a su entorno. Inducción

8 Racionalidad acerca de la sobrevivencia ¿Cómo tiene que estar los siguientes aspectos de nuestra vida? Inducción Para que nuestra vida este bien

9 Cambio de los paradigmas de responsabilidad De colectiva a individual Inducción

10 Expectativas de vida Expectativa Época Inducción 18 años AC 25 años Romanos 50 años años de 100 años 2020

11 Cuando una persona de 20 años se vincula con nuestra Mutual, puede llegar a tener que utilizarlos Inducción Por lo tanto para completar el ciclo de satisfacción de nuestro servicio y ser realmente útiles, debemos administrar la Mutual para que exista en el tiempo. Por más de 50 años Trascender

12 Protegeremos a nuestros asociados / clientes a través del tiempo PRIMER MANDAMIENTO

13 FACTORES QUE ATENTAN CONTRA EL CRECIMIENTO INSTITUCIONAL

14 ENVEJECER ES OBLIGATORIO, CRECER ES OPCIONAL. ENVEJECER ES OBLIGATORIO, CRECER ES OPCIONAL. Tome nota...

15 1.Incapacidad o miedo a decir "No sé". 2.El facilismo de considerarse la victima y culpar a los factores externos a la persona, de las causas de los problemas que enfrentamos y no podemos resolver. 3.Dado como soy no puedo aprender eso. 4.El fenómeno de la ceguera cognitiva. ( Cuando no sabemos que no sabemos, reconocer la ignorancia. Esta no es lo opuesto al aprendizaje; es el umbral del aprendizaje). 5.Querer tenerlo todo claro todo el tiempo. 6.Tener adicción a las respuestas. Factores que atentan contra el crecimiento institucional

16 7.No asignarle prioridad al aprendizaje. (No tengo tiempo). 8.La incapacidad de desaprender. (Pensamos que si funcionó bien hasta ahora lo va a seguir haciendo). 9.Olvidarse que el cuerpo y la emoción juegan un rol clave. 10.Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa. 11.Confundir Saber con Estar informado. 12.No dar autoridad a otro para que nos enseñe. 13.La desconfianza. 14.Creer que Saber es sinónimo de Tener la Verdad.

17 Asumiremos nuestra propia incapacidad SEGUNDO MANDAMIENTO

18 Visión – Planificación Causa Origen de una situación o cosa. Efecto No ser el origen, sino el resultado de una acción que no depende de uno.

19 Recuerde... Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sin visión de futuro carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo. Joel Barker El poder de una visión en el negocio

20 VISIÓN DE SÍ MISMO ( PERSONAL Y DE LA TAREA ) VISIÓN DE LA EMPRESA Y DE SU SECTOR VISIÓN DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS VISIÓN DEL MERCADO Y DE LA REALIDAD Focalización de la visión

21 Los resultados no son producto de la suerte Los resultados son productos de la planificación Recuerde : Si no tiene un plan no sabe a donde va, por lo tanto llegará a cualquier parte. Es mejor tener un plan que ningún plan y el peor de los planes es mejor que ningún plan. La planificación apropiada previene un desempeño pobre. Visión - Planificación

22 El diálogo refleja la importancia del poder de una Visión. Si no sabemos a donde queremos ir, cualquier dirección es buena. Alicia en el país de la Maravillas Lewis Carroll Un día Alicia llegó a una bifurcación en el camino y vio el gato Cheshire sobre un árbol. "¿Qué camino tomo ? le preguntó. El gato le respondió con otra pregunta: "¿A dónde quieres ir ? ¡ No sé ! " contestó Alicia. Entonces... dijo el gato. ¡ No tiene importancia que camino tomes ! " Visión - Planificación

23 Costos de la no planificación Visión a corto plazo Falta de guías Desperdicio de tiempo Desperdicio de oportunidades Desperdicio de dinero Falta de control Situación imprevista Falta de una medida de la gestión Imprevisiones y gastos improductivos La importancia de planificar

24 Constituye un útil y eficaz método para su autodesarrollo. Suministra una guía clara a seguir. Constituye un eficaz elemento de control de la situación. Constituye un eficaz instrumento de comunicación externa. Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la rentabilidad. Constituye un valioso instrumento de comunicación interna. Ventajas de la Planificación La importancia de planificar

25 La Educación es el principal motor del futuro Alain Touraine Buenos Aires, 23 de octubre de 2002 La Educación es el principal motor del futuro Alain Touraine Buenos Aires, 23 de octubre de 2002 El contar con una visión aprendiente es el mejor camino para lograr un buen desempeño a largo plazo El contar con una visión aprendiente es el mejor camino para lograr un buen desempeño a largo plazo Reflexiones

26 Es mejor tener un plan que ningún plan y el peor de los planes es mejor que ningún plan. Por lo tanto asumiremos la transformación de efecto a causa, de inmovilización a movilización. TERCER MANDAMIENTO

27 ¿Qué resultaría posible hacer hoy en día en su Mutual, pero que de hacerlo cambiaría radicalmente lo que usted hace? Paradigmas

28 ANTIGUA ADMINISTRACIÓNNUEVA ADMINISTRACIÓN La persona seguía órdenes. El grupo dependía del Gerente. El grupo era un equipo porque las personas se conformaban con la dirección establecida por el Gerente. Nadie disentía. Las personas cooperaban reprimiendo sus ideas y sentimientos. Actuaban para quedar bien. La persona contribuye con su iniciativa. El grupo tiene la autoridad necesaria para planear sus propias actividades. El grupo es un equipo porque las personas aprenden a colaborar a la luz de su nuevo derecho a pensar por sí mismas. La gente disiente y trabaja en forma conjunta. Las personas cooperan haciendo uso de sus ideas y sentimientos. Se relacionan con una comunicación directa. Orientaciones de la gerencia

29 "La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio" Asumiendo el cambio

30 Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que :...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma.... La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿Cuáles son los motivos que pueden ocasionarla? Noquerer No poder No conocer La resistencia al cambio

31 En la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. La resistencia al cambio Noquerer No poder No conocer

32 La resistencia al cambio Noquerer No poder No conocer Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por : La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleva a cabo y cual es su impacto en términos personales; La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

33 La resistencia al cambio Noquerer No poder No conocer Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

34 La resistencia al cambio Noquerer No poder No conocer Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. Algunos factores que contribuyen a esto son: El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.

35 La resistencia al cambio Noquerer No poder No conocer En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

36 La resistencia al cambio Noquerer No poder No conocer La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados. La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas. La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como : El desacuerdo. Las personas pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. Basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados.

37 En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como : el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. La resistencia al cambio

38 Para hacernos cargo del cambio debemos comprender que cada uno de nosotros debemos pasar por tres etapas distintas para acomodarnos al cambio ETAPA DE LOS FINALES Necesitamos ser pacientes y sobreponernos al proceso de duelo por el recuerdo de como eran las cosas antes. ETAPA NEUTRAL Debemos aprender a vivir en la incertidumbre y evitar buscar soluciones muy especiales y únicas. ETAPA DEL INICIO Debemos estar abiertos a los nuevos enfoques y tratar de dirigir la energía negativa del cambio hacia resultados productivos. Asumiendo el cambio - Síntesis

39 Todo empieza cuando se sale del estado de comodidad, y por cierto... eso no es sencillo. Para ello usted deberá pasar de considerar el cambio como algo más que interesante ; deberá evaluarlo como algo importante Esta importante decisión se vincula con la convicción personal y ella es sólo suya. Luego, la llave para lograrlo se llama compromiso. Esta importante decisión se vincula con la convicción personal y ella es sólo suya. Luego, la llave para lograrlo se llama compromiso.

40 Al cambio lo veremos positivamente; no como algo a lo que debemos temer o resistirnos, sino como una oportunidad de auto - motivación, innovación y capacidad de decidir y actuar. COMPROMISO CUARTO MANDAMIENTO

41 ¿Cómo se logran los resultados?

42 Es una unidad formada por dos o más personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño, de lo que se responsabilizan. ¿Qué es un equipo?

43 Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. El concepto de equipo conlleva un sentido de misión y responsabilidad compartida. Los integrantes de los equipos tienen objetivos comunes El equipo suele tener funciones de liderazgo compartidas. Hay una responsabilidad individual y mutua. No hay estrellas individuales. Todos supeditan sus intereses en aras del conjunto. El compromiso en un grupo puede no ser tan fuerte como en el equipo. Los integrantes del grupo suelen trabajar de manera independiente. Cuentan con un líder fuerte Se destaca la responsabilidad individual. Suele haber estrellas. Hay intereses personales. GRUPOEQUIPO Diferencia entre un grupo y un equipo

44 Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas del equipo más que de los individuos. Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo entre los integrantes. Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios de manera efectiva. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia. Funciones claves en la formación de equipos efectivos

45 Inspirar y generar la motivación en el equipo para que alcance niveles de desempeño elevados. Reconocer las necesidades individuales y de equipo y atenderlas de manera oportuna. Alentar y apoyar las decisiones del equipo. Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafÍo y los motive. Funciones claves en la formación de equipos efectivos

46 Un equipo es un conjunto de personas, que debe depender de la colaboración del grupo para que cada uno de los miembros experimente el éxito óptimo y se alcancen las metas, que privilegia el resultado del TODO por encima de las partes, que requiere de un liderazgo basado en la cooperación y la participación de sus integrantes, que tiene especialización en la tarea y división del trabajo y en el que cada una de las personas carga una parte importante del trabajo total, con un 100 % de responsabilidad por el éxito del grupo. Trabajo en equipo

47 OBJETIVOS COMUNES IDONEIDAD EN EL TEMA O LA TAREA GANAS DE HACER LAS COSAS BIEN ( MOTIVADOS ) CONOCIMIENTO MUTUO CONFIANZA MUTUA DIFERENCIACIÓN DE ROLES O FUNCIONES TIEMPO COMPARTIDO EJERCICIO DEL LIDERAZGO IDEA DEL NOSOTROS Características de los grupos de trabajo eficientes

48 Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Una Organización inteligente y orientada al aprendizaje, es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo modificarla. Trabajo en equipo

49 El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental del aprendizaje en las Organizaciones modernas,no es el individuo, sino el equipo. Por lo tanto asumiremos el pensamiento en el sentido que la resultante del trabajo en equipo es mucho mas productiva, eficaz, segura y confiable. QUINTO MANDAMIENTO

50 ¿Qué significa Calidad Total? Calidad de servicio y satisfacción del cliente

51 Calidad del producto o servicio ¿Qué significa Calidad Total? Significado tradicional: Significado amplio del concepto calidad: Calidad de trabajo, de servicio, de producto, de proceso, de atención, de definición de objetivos, etc. Calidad de servicio y satisfacción del cliente

52 ¿Qué es la Calidad de Servicio? Es una ventaja estratégica imprescindible para competir en las condiciones actuales del mercado. Calidad de servicio y satisfacción del cliente

53 ¿Qué significa Calidad Total? Que todos los integrantes de la organización evalúen sin pausa y con sentido crítico como cada trabajo, proceso, producto o servicio puede mejorarse. Calidad de servicio y satisfacción del cliente

54 Escalas Primordiales De Procedimientos De Personal Calidad de servicio y satisfacción del cliente

55 De Procedimientos De Personal Escalas Primordiales Consiste en los sistemas y métodos establecidos para ofrecer productos y/o servicios Calidad de servicio y satisfacción del cliente

56 Consiste en la manera que el personal de servicio se relaciona con los clientes. De Procedimientos De Personal Escalas Primordiales Calidad de servicio y satisfacción del cliente

57 Personal Procedimiento A Personal Procedimiento B Personal Procedimiento D Personal Procedimiento C Calidad de servicio y satisfacción del cliente

58 No nos importa PROCEDIMIENTOS Lento Poco coherente Desorganizado Caótico Inconvenientes PERSONAL Insensible Frío o impersonal Apático Distante Sin interés El congelador El congelador Calidad de servicio y satisfacción del cliente

59 Usted es un número. Nosotros estamos aquí para procesarlo PROCEDIMIENTOS Puntual Eficiente Uniforme PERSONAL Insensible Apático Distante Sin interés Fabrica Fabrica Calidad de servicio y satisfacción del cliente

60 Nos estamos esforzando, pero en realidad no sabemos lo que estamos haciendo PROCEDIMIENTOS Lento Poco Coherente Desorganizado Caótico PERSONAL Amistoso Personal Con interés Con tacto Zoológico amistoso Zoológico amistoso Calidad de servicio y satisfacción del cliente

61 PROCEDIMIENTOS Puntual Eficiente Uniforme PERSONAL Amistoso Personal Con interés Con tacto Ud. nos interesa y le cumplimos Calidad de servicio al socioCalidad de servicio al socio Calidad de servicio y satisfacción del cliente

62 Todos los integrantes de la organización evaluarán sin pausa y con sentido crítico como cada trabajo, proceso, producto o servicio puede mejorarse en beneficio del cliente. SEXTO MANDAMIENTO

63 Comunicaciones

64 Receptor Analizar Imagen Decodi ficar Recibir Emisor Emitir Codificar Imagen Idea Emisor Comunicaciones

65 Palabras 7% Comunicaciones

66 Palabras 7% Carisma 38% Comunicaciones

67 Palabras 7% Carisma 38% Gestos 55% Comunicaciones

68 ¿Como lo decimos? La forma de decir algo es tan importante como lo que queremos comunicar Yo no dije que él robara el dinero! Comunicaciones

69 ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Quien lo dijo? Comunicaciones

70 ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Recuerda que yo haya dicho esto? Comunicaciones

71 ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Quién lo robó? Comunicaciones

72 ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Cómo lo consiguió? Comunicaciones

73 ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Qué fue lo que robó? Comunicaciones

74 Lo que repetiré es el 10% Lo que quiero decir representa el 100% Lo que pienso decir representa el 90% Lo que supe decir representa el 80% Lo que dije efectivamente representa el 70% Emisor Lo que incorporo es el 20% Lo que admito es el 30% Lo que entiendo efectivamente es el 40% Lo que escucho es el 50% Lo que oigo efectivamente es el 60% Receptor Comunicaciones

75 Mantendremos comunicaciones constantes y permanentes con nuestros socios, pilares fundamentales del crecimiento de mi organización. SEXTO MANDAMIENTO

76 LOS SIETE MANDAMIENTOS QUE GARANTIZAN EL ÉXITO

77 Preguntas

78 Lic. Daniel Garcia Corbacho corcao sinectis.com.ar


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