C AP IV: T OMA DE DECISIONES. Gestión Organizacional (Darío Rodríguez) Diego Valdivieso S. Nicolás Videla V.

Presentación del tema: "C AP IV: T OMA DE DECISIONES. Gestión Organizacional (Darío Rodríguez) Diego Valdivieso S. Nicolás Videla V."— Transcripción de la presentación:

1 C AP IV: T OMA DE DECISIONES. Gestión Organizacional (Darío Rodríguez) Diego Valdivieso S. Nicolás Videla V.

2 L A D ECISIÓN : Atractivo de las alternativas Costo de cada una de ellas Número de alternativas Problema de la posibilidad de establecer una jerarquía de preferencias entre alternativas Cuestionamiento de la racionalidad en el decidir Incorporar en el propio decidir las decisiones eventuales que hará otro …tópicos que Luhmann aborda bajo el nombre de “doble contingencia”.

3 D OBLE CONTINGENCIA Ó JUEGO DE LA DOBLE ADECUACIÓN ENTRE ALTERNATIVAS DISPONIBLES PARA AMBOS Contingente es un hecho que ha sido producto de una selección entre alternativas; Cuando dos sistemas interactúan, cada uno de ellos tiene disposición sobre sus alternativas; Sólo adecuando mutuamente sus elecciones podrán llegar a hacer algo en común. Expectativas que tenga acerca de: comportamiento del otro Las expectativas que el otro pueda tener acerca del comportamiento propio Las expectativas que el otro pueda tener acerca de las expectativas propias sobre el comportamiento del otro… Juego de la reflexión en la doble contingencia al vivir en sociedad.

4 R ACIONALIDAD Y D ECISIÓN Festinguer: Tª Disonancia Cognoscitiva Cuando una persona encara una decisión, busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los méritos de las alternativas → aparece la disonancia. Recolecta información Establece prioridades Evalúa posibilidades …con este nivel de confianza, decide. Sin embargo, las personas eligen por aspectos menores o triviales → reducción de la disonancia. Una vez hecha la decisión cambia el cuadro: < énfasis en la objetividad > parcialidad en la evaluación de las alternativas..porque se racionaliza la decisión hecha.

5 C RÍTICA A ESTA POSTURA (M ARCH Y S IMON ) Supone que la persona que decide se enfrenta a conjunto completo de alternativas Que a cada alternativa corresponde conjunto de consecuencias posibles Que el decisor ordena alternativas de preferencia, y eso lo llevaría a un conjunto de consecuencias + ó – deseadas. …situación muy poco frecuente. March y Simon: Elección se hace siempre respecto de modelo limitado, aproximado y simplificado de la situación real; Elementos de esta definición de la situación son consecuencia de procesos psico-sociológicos del decisor y de las personas relacionadas con él(ella).

6 M ARCH Y S IMON : ALTERNATIVA ÓPTIMA / SATISFACTORIA Se conocen todas las alternativas Hay conjunto de criterios que permite comparar todas las alternativas La alternativa es cuestión es preferida, de acuerdo a estos criterios, a todas las demás. No es necesario que se conozcan todas las alternativas Hay conjunto de criterios que define alternativas al menos satisfactorias La alternativa en referencia cumple con, o sobrepasa, estos criterios Alternativas suficientemente buenas v/s no suficientemente buenas

7 E STRATEGIAS DE DECISIÓN DE J AMES T HOMPSON : Preferencia respecto a los posibles resultados. Creencias Respecto a Relaciones Causa Efecto CertezaIncertidumbre CertezaComputacionalCompromiso IncertidumbreJuicio.Inspiracional

8 M ODELOS DEL PROCESO ORGANIZACIOONAL DE TOMA DE DECISIONES DE C HOO (1998) Ambigüedad o conflicto de metas Incertidumbre técnica BajaAlta BajaModelo racional Dirigido a metas Guiado por reglas, rutinas y programas Modelo político Metas e intereses opuestos Certeza respecto a resultados preferidos AltaModelo de proceso Dirigido a metas Multiples opciones, soluciones y alternativas Modelo de araquía Metas ambiguas Procesos poco claros para alcanzar las metas

9 O RGANIZACIÓN Y D ECISIÓN Organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son decisiones (comunicaciones) Las decisiones tematizan su propia contingencia en el decidir se está conciente de la posibilidad de elegir entre alternativas y de que se puede elegir de otra manera. Cada vez que se decide → las alternativas desechadas permanecen en el resultado de la decisión como historia (trasfondo).

10 Problema del diseño organizacional es quién y como decidirá: Individual (sin que otros influyan) Consultiva (asesoramiento expertos ó staff, incluso subordinados), pero se mantiene en manos del ejecutivo Grupal (comité que analiza la situación, evalúa alternativas y decide grupalmente) Toda decisión formará parte de un sistema complejo que servirán para otras decisiones.

11 S ISTEMA COMPLEJO : Es tal que los elementos que lo constituyen no se pueden relacionar cada uno de ellos con todos y cada uno de los demás elementos → relaciones se producen entonces de manera selectiva. Selectividad  elección entre alternativas y –a partir de estas- la apertura o cierre de posibilidades. Éste es el punto crítico.

12 C OMPLEJIDAD (L UHMANN ) Se refiere a que las diferentes decisiones abren posibilidades, ofrecen alternativas. Por eso es necesaria la selectividad y la decisión es eso: UN MECANISMO SELECTIVO QUE PERMITE –A SU VEZ- GENERAR LAS BASES PARA UNA NUEVA DECISIÓN QUE TAMBIÉN DEBERÁ SER SELECTIVA.

13 Organizaciones no sólo generan los elementos que la componen (autopoiesis) sino que además definen su propia forma según van procesando su selectividad y la conexión entre las decisiones previas y las posteriores. Org se descomponen en decisiones y se mejoran mediante decisiones. Org como sistema auto-referente define su entorno en términos de lo que puede ser comprensible para él.

14 S ÍNTESIS : Una Org está formada por decisiones que generan decisiones y que –para relacionarse con su entorno- debe definir como decisión toda acción del entorno que tenga que ser significativa para ella. Las Org viven en un ambiente de decisiones. Desde una perspectiva organizacional los problemas societales son decisiones (ptes., futuras, etc.) La acción organizacional sobre el medio consiste en decidir: atar decisiones con sentido, es decir, crear organizaciones.

15 Relación Org / miembros ≈ sistema / ambiente (ambiente especial con el que se encuentra en acoplamiento estructural: ambiente interno). Con respecto a los miembros la Org decide acerca de: Comportamientos deseados Comportamientos inaceptables Miembros en tanto sistemas autopiéticos de Pd se acoplan estructuralmente con la Org y contribuyen al flujo autopoiético de decisiones que constituye la Org. Todo lo que no conceptualice como decisión no tiene efecto organizacional, porque la Org es sistema determinado estructuralmente y acepta cierto tipo de perturbaciones (las decisiones)

16 I NTERVENCIÓN EN O RGANIZACIONES Cambio en la Org siempre implica un cambio de estado en un sistema estructuralmente determinado: Cambio en el sentido de la org → forma en que se define la pertinencia o no de las decisiones org Y se traduce en las decisiones que esta Org adopta. Por tanto, no es trivial la búsqueda de perturbaciones que lleven a cambiar el modo de decidir y la forma en que se produce la comunicación de decisiones en el interior del sistema.

17 Toda intervención debe subordinarse a la autopoiesis sistémica, porque el sistema sólo cambia en el sentido que permite la estructura. Si la intervención va más allá de lo que la estructura permite, el sistema org se desintegra. El entorno es fuente de constantes perturbaciones que el sistema enfrenta experimentando cambios de estado; algunos de ellos posibles, otros destructivos

18 C AP V: P ODER Y LIDERAZGO. Weber: Define poder como la “posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desee, incluso en contra de su voluntad”. Distingue entre Poder / Autoridad. Distintas formas de legitimación.

19 C ARACTERÍSTICAS DEL P ODER : ( WEBER ) Proceso social Fines de otro (poderoso) Concepto de posibilidad: Poder práctico Poder potencial o latente Desigual Concepto de resistencia.

20 C LASIFICACIONES DEL PODER : ( FRENCH Y RAVEN ) 5 tipos según las bases en que éstos se constituyan: 1. Poder de recompensa 2. Poder coercitivo 3. Poder experto 4. Poder referente 5. Poder legitimado MENOS DIRECTOS MÁS DIRECTOS

21 B ASES DE PODER DIRECTAS, INMEDIATAS INDIRECTAS, MEDIATAS, INTERVINIENTES, LATENTES PODER EXPERTO O DE INFORMACIÓN PODER SANCIÓN / GRATIFICIÓN PODER DE IDENTIFICACIÓN PODER LEGITIMADO PODER DE RECOMPENSA (REMUNERATIVO) PODER DE CASTIGO (COERCITIVO)

22 E TZIONI : Formas de poder: Poder coercitivo Poder remunerativo Poder normativo Formas de acatamiento del poder: Alienativa Utilitaria Moral.

23 9 FORMAS TIPOS DE PODER TIPOS DE ACATAMIENTO ALIENATIVOUTILITARIOMORAL COERCITIV O 123 REMUNERA TIVO 456 NORMATIVO 789

24 D ISTRIBUCIÓN DEL PODER : (H IRSCHMANN ) Opciones de los miembros frente al poder: Exit Voice Lealtad...los subordinados también cuentan con cuotas de poder y tiene acceso a fuentes de poder dentro de la Org.

25 P ODER COMO ·” SUMA CONSTANTE ” 75% 25% 50% 25% 75%

26 P ODER COMO “ SUMA VARIABLE ” Parsons introduce esta idea al conceptualizar a las organizaciones como sistemas abiertos. Actualmente concepto de empowerment (def.: dotar de mayores responsabilidades y ampliar ámbito de control a todos miembros de la org.) P ODER COMO PROCESO RELACIONAL Maturana: poder como concesión del sometido; Bateson: poder falacia epistemológica: el todo no puede ser explicado por una parte; No es el poder, sino la idea de poder. Luhmann: poder crece a medida que aumentan alternativas del sometido.

27 P ODER Y VIOLENCIA Luhmann: la violencia es una fuente de poder que es usada como “mecanismo de evitación: hacer poco atractivas las otras opciones de las que se dispone. La violencia sería la demostración del nulo poder y no del máximo poder. o Poder como medio simbólicamente generalizado de comunicación mecanismo adicional del lenguaje que es utilizado por una persona para conseguir que otra acepte sus selecciones.

28 L IDERAZGO Forma de poder más estudiada M. Weber: liderazgo legitimado en el carisma (características personales – extraordinariedad) Teoría coyuntural (en determinadas circunstancias aparece el líder necesario:; todos pueden serlo) Teoría funcional (función/rol de cohesión, representación, movilización: no todos pueden serlo) Actualmente: teoría ecléctica (interaccional) que supone interrelación de 4 variables (Pd líder, Pd subordinados, estructura y fx del grupo, y situación por la que atraviesa el grupo)

29 H ERSEY Y B LANCHARD : TEORÍA SITUACIONAL Forma moderna de liderazgo interaccional. El estilo de liderazgo deberá variar dependiendo de la madurez de los seguidores (inmaduros= directo/maduro=dejar de lado el control). El supervisor centrado en las personas resulta más efectivo que el que se define en relación con la tarea. Puede orientar deliberadamente su comportamiento y, así, adaptarlo al grado de madurez (grado en que exhiben: motivación, capacidad técnica, compromiso con el equipo) de sus subordinados.

30 L IDERAZGO Y O RGANIZACIÓN En las Org coexisten 2 tipos de poder: Poder formal (delegado, referido a puestos) Liderazgo (informal, personalizado, espontáneo, etc.) En las organizaciones el liderazgo es mirado con recelo = impredecible e impersonal. Pude oponerse a la autoridad formal. Una org. basada en el liderazgo es inestable. Liderazgo “ejecutivo”: complemento importante a la mejor realización de un puesto de autoridad formal

31 C AP VI: INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN Gestión Organizacional (Darío Rodríguez) Diego Valdivieso S. Nicolás Videla V.

32 I NDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN “Las relaciones entre el trabajador y la organización en la que se desempeña tienen una importancia crucial. De ellas dependen en gran medida el éxito, la eficiencia y productividad de la empresa, por una parte, y por otra, el bienestar en el trabajo” (Darío Rodríguez) No debe olvidarse el nivel de complejidad que aportan las personas a las organizaciones.

33 1.- L A DOBLE CONTINGENCIA ORGANIZACIONAL En las organizaciones se presenta una relación entre dos sistemas: La doble contingencia organizacional se refiere a la coordinación entre las reglas y reglamentos que la organización ha establecido y los comportamientos de los miembros. Ambos factores, tanto reglas como comportamientos son contingentes, es decir, pueden ser distintos. Sistema organizacional Sistema de personalidad

34 1.- L A DOBLE CONTINGENCIA ORGANIZACIONAL Producto de la relación entre ambas contingencias, emerge una realidad contingente, en donde ni las reglas se cumplen a cabalidad, ni las personas actúan según les plazca. Existe un acomodo entre reglas y comportamiento. Los miembros de una organización no se encuentran sometidos a esta, los trabajadores tienen siempre la libertad de optar entre sus alternativas y la organización debe buscar la forma de conseguir asegurar su comportamiento, mediante diversos mecanismos, tales como: Formalización de roles, diseño organizacional, el poder, etc. Pero el que ha cobrado mas importancia últimamente es la motivación.

35 2.- O RGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN El problema de la motivación surge en la medida que es posible hacer comparaciones. Una vez que las aspiraciones y las satisfacciones se construyen en términos relativos a lo que otras personas tienen y reciben, están creadas las bases para la motivación. Sin embargo, en los sistemas organizacionales mas complejos se busca generalizar la motivación y atarla a comportamientos específicos, es decir, la motivación que tiene un determinado miembro de la organización no esta referida a ninguna persona en particular.

36 2.- O RGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN La motivación como problema El problema de la motivación no es solo el incentivar a las personas a pertenecer a la organización, aceptando sus condiciones, al mismo tiempo, es necesario motivar a las personas que ya han ingresado para que cumplan su labor de manera eficiente. Como la motivación humana es compleja, los mecanismos de motivación también lo serán.

37 2.- O RGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN La motivación como problema La teoría motivacional mas conocida es la jerarquía de necesidades de Maslow (Escuela relaciones humanas): Maslow sostiene que es posible explicar la motivación humana en términos de una jerarquía de necesidades, en que las necesidades inferiores son mas imperiosas y son las que primero aparecen. “Solamente las necesidades insatisfechas son motivadoras y pueden, por lo tanto, explicar el comportamiento humano”

38 2.- O RGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN Una vez que una necesidad inferior esta medianamente resuelta, empieza a aparecer la necesidad superior y así sucesivamente. Jerarquía de necesidadesEsquemas organizacionales AUTOREALIZACION ESTIMACION DE LOS DEMAS Y AUTOESTIMA FISIOLOGICAS SEGURIDAD AMOR, AFECTO Y PERTENENCIA PARTICIPACION RESOLUTIVA PARTICIPACION CONSULTIVA NIVEL DE SALARIOS ACEPTABLE TRABAJO SEGURO Y ESTABLE PARTICIPACION INFORMATIVA

39 2.- O RGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN La teoría de Douglas Mc. Gregor Otra teoría que ha tenido gran impacto es la de Mc. Gregor quien trato de vincular la motivación con la administración. Para el autor existen dos formas alternativas de administrar los recursos humanos y que parten de supuestos distintos sobre la naturaleza humana, estas son: TEORIA XTEORIA Y 1.- El ser humano rehúye el trabajo 1.- El trabajo puede ser fuente de satisfacción 2.- Los objetivos de las organizaciones son diferentes a los de los individuos 2.- Es posible que las personas se motiven por el trabajo y pueden comprometerse con la tarea. 3.- El ser humano trata de evitar las responsabilidades 3.- Al ser humano le gusta asumir responsabilidades, estas son factor de motivación. 4.- Los seres humanos prefieren ser dirigidos. 4.- La autodeterminación es un factor motivante para las personas

40 2.- O RGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN La teoría de Douglas Mc. Gregor Cada teoría, según su mirada sobre la naturaleza humana, adoptaría las siguientes características. Teoría X Teoría Y Burocrática, autoritaria, directiva, controladora Participativo, delegador, con autonomía y autocontrol Esquemas de administración

41 3.- T RIVIALIZAR O NO TRIVIALIZAR Heinz von Foerster dice que los seres humanos somos “maquinas no triviales” en el sentido que nuestros comportamientos son difíciles de predecir. En este sentido, los sistemas organizacionales son un intento por trivializar maquinas no triviales. En este sentido, los miembros de la organización sufren las consecuencias de este modelo trivializador al interior de sus sistemas de personalidades. Comportamientos ritualistas Resistencia al cambio Creación de grupos internos Inseguridad El individuo adopta totalmente las prescripciones de comportamiento impuestas por la organización. Especialización burocrática, hace temer que un cambio deje obsoleto sus conocimientos y a ellos mismos. Ante el peligro externo, las personas optan por cerrarse en un grupo para protegerse. Que unida a la necesidad de éxito, conlleva: conformidad con los deseos del jefe, falta de tiempo, baja calidad en los resultados.

42 C AP VIII: C ONFLICTO Gestión Organizacional (Darío Rodríguez) Diego Valdivieso S. Nicolás Videla V.

43 C ONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES “El conflicto es un fenómeno muy difundido en las relaciones humanas. Cada vez que definimos una situación como de competencia, que deseamos un recurso considerado escaso, que sabemos que otros también quieren obtener y que vemos al otro como un obstáculo ante un proyecto, estamos ante una situación de conflicto” (Darío rodríguez)

44 E L CONFLICTO EN LA TEORÍA Robert Merton: Autor funcionalista, quien introduce el concepto de disfunción. Los conflictos son disfuncionales, es decir, tienen consecuencias que disminuyen la adaptación del sistema. El autor construye una tipología que se sustenta sobre la idea de que los sistemas sociales ofrecen metas culturales y medios institucionalizados a los miembros individuales de los sistemas. Dichos miembros pueden aceptar o rechazar estas ofertas del sistema.

45 T IPOLOGÍA DE MERTON TIPOCARACTERISTICAS Conformismo Es un modo de adaptación que consiste en la aceptación por parte del individuo de las metas y medios impuestos por el sistema Innovación Cuando los individuos aceptan las metas culturales pero no los medios impuestos para alcanzarlas Ritualismo Una persona acepta los medios, pero al perder de vista las metas, transforma su aceptación de los medios en un verdadero rito. Retirada o retraimiento La no aceptación de las metas culturales ni de los medios institucionalizados. Rebelión Es básicamente lo mismo que el anterior, solamente que a este tipo se debe agregar la acción de rebelarse o protestar.

46 C OMPARACIÓN FUNCIONALISMO / TEORÍA DEL CONFLICTO FuncionalismoTeoría del conflicto a.- La sociedad es un sistema social estable a.- La sociedad es un sistema cambiante. b.- Sus elementos están en equilibrio b.- Sus elementos son contradictorios y explosivos. c.- Cada parte de la sociedad es funcional a ella. c.- Cada parte de la sociedad contribuye al cambio de ella d.- La sociedad esta integrada por el consenso valórico d.- La sociedad esta integrada por la coerción de algunos por sobre otros.

47 C LASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS En términos generales, pude definirse el conflicto como la oposición de al menos dos tendencias no compatibles. Luhmann postula que el conflicto se produce cuando una determinada comunicación es rechazada y cuando este rechazo es tematizado en la comunicación. Podemos distinguir distintos niveles de conflicto según el tipo de sistemas involucrados: Individual, grupal, organizacional, estatal. Al mismo tiempo se pueden clasificar los conflictos según su ubicación: si son internos al sistema, o externos (conflictos con otros sistemas)

48 S UPUESTOS PARA EL SURGIMIENTO DE LOS CONFLICTOS 1.- Deben existir dos o mas tendencias de comportamiento simultaneas, que sean incompatibles o al menos contradictorias 3.- Deben afectarse necesidades importantes 2.- Debe haber una presión hacia la decisión, puesto que en caso contrario seria posible eludir el conflicto.

49 S UPUESTOS PARA EL SURGIMIENTO DE LOS CONFLICTOS El conflicto siempre involucra una decisión y de allí, que es necesario conocer el máximo de información pertinente para evitar equivocaciones que pudieran resultar fatales. A partir de los supuestos anteriores se pueden producir relevantes conflictos interorganizacionales: Conflictos entre trabajadores y la administración, conflictos entre la línea y el staff, conflictos entre empleados y obreros.

50 T RATAMIENTO DE CONFLICTOS MANIFIESTOS El conflicto latente es desconocido y por consiguiente no puede ser tratado. Manzi señala que en conflictos de difícil solución los estereotipos juegan un rol de vital importancia, los estereotipos hacen que cada grupo se crea poseedor de la verdad El estereotipo es difícil de erradicar porque: 1.- Nuestra percepción actúa selectivamente: vemos lo que estamos dispuestos a ver. 2.- Nuestro recuerdo es selectivo: Recordamos lo que es consistente con nuestro estereotipo 3.- Interpretamos de forma selectiva nuestra conducta y la de nuestros oponentes.

51 T RATAMIENTO DE CONFLICTOS MANIFIESTOS En este sentido, el conflicto se puede tratar de dos maneras: Imponer intereses unilaterales Consideració n de los intereses mutuos Puede ser con o sin violencia, con violencia se recurre a la lucha y la coerción, y sin violencia, cuando una de las dos partes renuncia. Sin violencia, argumentación, mediación, integración de las metas, comprometerse. Para que ocurra el dialogo y la mediación entre partes es necesario: 1.- El reconocimiento de ambas partes como legitimas e iguales. 2.- Apertura de oportunidades para que las partes puedan conocer el punto de vista de sus contrapartes, sus temores y prejuicios.

52 Gestión Organizacional. C AP. IX: C AMBIO O RGANIZACIONAL Diego Valdivieso S. Nicolás Videla V.

53 Que las sociedades cambian es un hecho indiscutido En un mundo cambiante las organizaciones se encuentran sometidas a demandas diferentes por lo que deben modificarse. El cambio es una característica de nuestra época, y las organizaciones –que también la caracterizan- no pueden mantenerse ajenas a él. El problema de las org. parece ser el contrario: la inmovilidad!

54 E L CAMBIO INDESEADO Inevitable Difícil de aceptar Sustento de la adaptación Caso emblemático: esquemas burocráticos que persisten “sin sentido”

55 R ESISTENCIA AL CAMBIO Necesidad de seguridad Intereses particulares eventualmente amenazados Falta visión y claridad respecto de los beneficios del cambio Inercia que hace preferible mantener mismo ritmo que hacer esfuerzo por cambiarlo Interpretaciones contradictorias respecto del cambio Falta de recursos que hagan dificil la sustentabilidad del cambio Factores de Pd, envidias, etc...

56 T ÁCTICAS PARA EL CAMBIO Si una Org es un sistema de decisiones, debe ser parte de la táctica de innovación el establecer relaciones sociales y temporales entre las decisiones. Dos tácticas: Presentar la decisión como hecho consumado Preparación de la innovación hasta la irreversibilidad, introduciendo cambios parciales.

57 E L CAMBIO OMNIPRESENTE Al interior de las Org.: Consecuencia del impacto que tienen en la Org. las modificaciones del ambiente: Cultura Otras organizaciones Sus miembros (entorno interno) La Org. es un sistema autopoiético de decisiones determinado estructuralmente que se encuentra en relación de permanente acoplamiento estructural con su entorno (externo e interno) Los cambios están posibilitados por su propia estructura

58 L OS MIEMBROS Constituyen el entorno interno a ella Ellos varían y hacen variar – congruentemente- a la Org. Participan de otras Org., viven en familia, ven tv, se interesan por la política, creen en dioses, etc...todo lo cual se proyecta en la Org. y gatilla en ella cambios que le permiten estar acoplada estructuralmente a sus propios miembros.

59 C AMBIO ORGANIZACIONAL Inevitable Permanente Muchas veces imperceptible Luhmann: se necesita de capacidad de innovación no para que la Org. cambie, sino porque la Org. cambia.

60 C APACIDAD DE INNOVACIÓN Permite orientar el cambio, dirigir su deriva. El cambio espontáneo no siempre la afecta a toda ella por igual, y muchas veces trae aparejada desconexión entre distintos subambientes.

61 E L CAMBIO PLANIFICADO 1. Aparte del estimulo a la innovación, existe la necesidad de responder de manera planificada a los impulsos de cambio. 2. Es necesario contar con sistemas de diagnostico adecuado que permitan detectar las resistencias al cambio, su origen y su dimensión. 3. La evaluación constante y la revisión de los objetivos iniciales, permiten un mayor ajuste entre la realidad y lo intentado. 4. La organización se encuentra permanentemente en un balance entre las fuerzas que buscan el cambio y las que desean mantener el estado de cosas.

62 E L CAMBIO PLANIFICADO Morfostasis Morfogenesis Procesos de mantención de la forma del sistema organizacional, conservación de la organización en su forma e identidad. Feedback negativo Procesos de modificación de la configuración organizacional. Feedback positivo El Feedback le permite a la organización comparar su estado presente con sus estado deseado.

63 E L MODELO MODERNO DE CAMBIO DE LOS TRES GRANDES (K ANTER ), CONSIDERA : Tres tipos de movimiento Tres roles de acción en el proceso de cambio Tres formas de cambio Movimiento de la O. como un todo, en referencia al movimiento del entorno Movimiento que resulta de la lucha por el poder y el control entre individuos o grupos de la O. El movimiento de las partes de la O, en relación de unas con otras. Cambios de identidad en la relación entre la organización y su entorno. Cambios en el control, referidos a la organización política, coaliciones dominantes, intereses. Etc. Cambio s de coordinación que se refiere al ordenamiento interno de las partes que conforman la O. Estratega de cambio, que se preocupa de la vinculación de la organización y su entorno. (Altos ejecutivos) Receptor del cambio, personas que son afectadas por los cambios, pero que no tienen posibilidad de influir sobre ellos. Gestor y ejecutor de cambio, dedicado a la implementación del cambio y coordinación interna de las partes.

64 E L DESARROLLO ORGANIZACIONAL En la actualidad el desarrollo organizacional ha incorporado con mucho mayor fuerza la teoría de sistemas, y la convicción de que todo cambio en un sistema, es un cambio estructural y actitudinal. El desarrollo organizacional trata de mejorar la racionalidad organizacional, su productividad, en conjunto con su clima. RacionalizarDemocratizar

65 E L DESARROLLO ORGANIZACIONAL Racionalizar Democratizar Descomponer las decisiones de manera de obtener alternativas mas fácilmente visibles. Descomponer las decisiones para que mas personas puedan participar en ellas. Según Luhmann si se entiende la organización como un sistema de decisiones, el racionalizar y el democratizar, implican un aumento en las decisiones.

66 C ICLO DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Diagnostico organizacio nal Intervenció n organizacio nal. Evaluación organizacio nal Conocer a fondo la organización, sus principales problemas, fortalezas y debilidades, para hacer frente a un objetivo de cambio deseado. Se trata de planificar y poner en marcha los cambios propuestos, en esta etapa, conviene contar con la participación de agentes de cambio internos. Es necesario lograr el compromiso de los miembros de la organización. En esta etapa el consultor recoge datos que le permiten conocer el estado actual de la organización para compararlo con los objetivos deseados y determinar si es necesario realizar mas modificaciones.