CONTROL INTERNO INTEGRANTES: NEYBA TICONA PEZO FRANK LOPEZ VASQUEZ OLIVER FIGUEROA PANCCA ARNOL CASTRO MENDOZA RUBEN RAMOS HUARCA PROF:RODOLFO TERAN R.

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1 CONTROL INTERNO INTEGRANTES: NEYBA TICONA PEZO FRANK LOPEZ VASQUEZ OLIVER FIGUEROA PANCCA ARNOL CASTRO MENDOZA RUBEN RAMOS HUARCA PROF:RODOLFO TERAN R. NAIAS-102

2 CONTROL INTERNO Es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, esta diseñado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable del logro de la misión institucional y de los objetivos generales.

3 CONTROL INTERNO El control interno debe ser incorporado alas actividades de la entidad, y es mas efectivo cuando es parte integral de la esencia de la organización.

4 CONTROL INTERNO Es de importancia para la estructura administrativa contable de una empresa. Esto asegura que tanto son confiables sus estados contables.

5 CONTROL INTERNO OBJETIVOS GENERALES: Ejecutar las operaciones de manera ordenada, ética, económica, eficiente y efectiva. Satisfacer las obligaciones de responsabilidades.

6 CONTROL INTERNO Cumplir con las leyes y regulaciones. Salvaguarda de recursos contra perdida por desperdicios, mala administración, fraude e irregularidades.

7 LOS COMPONENETES DEL CONTROL INTERNO Dentro del marco integrado se identifican: Ambiente de control Evaluación de riesgos. Actividades de control. Información y comunicación. Supervisión o monitoreo.

8 IMPORTANCIA DE LOS COMPONENTES ¿Los componentes del control interno son importantes? Son importantes ya que se elaboro el equipo multidisciplinario que elaboro el informe COSO, tampoco aparecieran en resolución Nº 297-2003

9 ANALISIS DE LOS COMPONENTES El análisis de la importancia de los cinco componentes mirándolas desde el punto de vista de los objetivos organizacionales y la interrelación que existe entre ambos. La definición, establecimiento y aplicación de los objetivos organizacionales es el requisito primario para poder introducir en la organización un SCI.

10 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos proporcionan un sentido de dirección, sin ellos los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Ayuda a evaluar el progreso, fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos evaluar sus progresos.

11 FORMA GRAFICA DE LOS ELEMENTOS

12 ¿QUE APORTA CADA COMPONENTE? Entorno de control: Marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno.

13 CONTROL INTERNO “ EL NUCLEO DE UN NEGOCIO ES SU PERSONAL (SUS ATRIBUTOS INDIVIDUALES, INCLUYENDO LA INTEGRIDAD, LOS VALORES ETICOS Y LA PROFESIONALIDAD) Y EL ENTORNO EN QUE TRABAJA, LOS EMPLEADOS SON EL MOTOR QUE IMPULSA LA ENTIDAD Y LOS CIMIENTOS SOBRE LOS QUE DESCANSA TODO “

14  El control de estas unidades organizativas puede hacerse de formas diversas dependiendo, principalmente, del carácter más o menos centralizado de la organización de tal modo que las unidades organizativas tengan para tomar decisiones y del sistema informativo disponible cantidad, calidad y disponibilidad de la información para el control

15 MODELOS DEL CONTROL INTERNO A partir de estas bases, pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno empresarial: centros de costes centros de ingresos centros de beneficios centros de inversión centros de gasto discrecional.

16 CENTRO DE COSTES En el modelo de centro de costes, la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre niveles de producción ni sobre calidad de los productos.

17 CENTRO DE INGRESO Este modelo es similar en su funcionamiento al anterior, pero centrando ahora la atención en el lado de los ingresos en lugar de en el de los costes. La unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos tratando de maximizar el mismo. Es un modelo frecuente, por lo tanto, en los departamentos comerciales o de ventas.

18 CENTRO DE BENEFICIO  En el modelo de centros de beneficios, el grado de autonomía de las unidades organizativas es superior al de los modelos anteriores ya que existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en consecuencia, la maximización de alguna medida del beneficio contable de la misma.

19 CARACTERISTICAS DE C. DE BENEFICIO  Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe reunir las siguientes características:  productos que ofrece. Independencia operativa : Un centro de beneficios tiene que ser una unidad operativa independiente y su director ha de poder controlar casi íntegramente todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. Independencia operativa : Un centro de beneficios tiene que ser una unidad operativa independiente y su director ha de poder controlar casi íntegramente todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. Cálculo separado de ingresos y costes : Un centro de beneficios tiene que ser capaz de desglosar todos sus costes, con el fin de hallar una base económica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece.

20 CENTRO DE INVESION Los de inversión no sólo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad sino que también tienen capacidad para decidir la contratación de nuevos activos que les permita aumentar su nivel de actividad.

21 CENTRO DE GASTO DISCRECIONAS Este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestas servicios a otras unidades de la empresa. Este tipo de unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades de servicio.

22 TIPOS DE RAZONES DE C. DE GASTO DICRECIONADA Normalmente las unidades organizativas que reciben los servicios no pagan por los mismos, por lo que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no les perjudica. La unidad organizativas de alta dirección suelen ser centros de gastos, y la importancia, es la retribución directa o indirecta de las organizaciones donde aumentan con el tamaño del presupuesto que manejan. Ante un intento de reducción de gastos de estas unidades organizativas, los responsables de las mismas siempre tienen la opción de presionar mediante la reducción drástica de los servicios

23 ESTANDARES DE CALIFICACIÓN DE UNA EMPRESA  Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa.  La normativa, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que interaccionan.  Sin buena técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto deficiente, que no sigue las especificaciones de la dirección.  Puesto que la técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.

24 Toda mejora, redunda en un beneficio de la cualidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la normativa como guía de desarrollo empresarial. La Norma ISO 9001 tiene como objetivo satisfacer al consumidor La alta competencia, y elevadísima y difundida capacidad tecnológica de las empresas, logra los mas altos estándares de producción a nivel de la totalidad del sistema productivo. La igualdad técnica de los productos, y la igualdad técnica de las empresas y organizaciones. Difícilmente superable por los tradicionales métodos tecnológicos. Han hecho que cada vez sea mas difícil diferenciar los productos, y producir satisfacción en el consumidor.

25 ESTANDARES DE COMPARACION DE UNA EMPRESA Solamente se requiere conocer a fondo la operación de la empresa y tener la capacidad de valorar adecuadamente sus fortalezas y sus debilidades. Se necesita adicionalmente conocer los líderes del sector y a los competidores, e incorporar en los productos propios lo mejor ajeno y obtener la superioridad al emular las fortalezas de los mejores en el terreno, consiguiendo rebasarlos. Una sociedad bien educada, más conocedora que nunca de sus derechos y deseosa de hacerlos valer, es muy consciente de su selección de entre diversas ofertas de productos. La publicidad por sí sola es insuficiente cuando se tienen asociaciones de consumidores y revistas especializada que proporcionan comparación de estándares exitosos.

26 La práctica de criterios de comparación por estándares de éxito en empresas nuestros países, aparte de ser objeto de investigación por parte de estudiantes de mercadeo, no creo que se hayan aplicado para nada o muy escasamente. El proceso de establecer criterios válidos de comparación requieren enormes cantidades de tiempo, personal y sistemas. Esto significa inversiones considerables en dinero y recursos necesarios para otros fines, para la gran mayoría de las empresas de nuestros países las cuales no pasan de 90 empleados, quedando calificadas como PYMES.