1 Planificación Estratégica: Competencias centrales y Ventajas competitivas Sesión Nº 5 16 de mayo de 2014 Julio Mujica 1.

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1 1 Planificación Estratégica: Competencias centrales y Ventajas competitivas Sesión Nº 5 16 de mayo de 2014 Julio Mujica 1

2 Nadie puede ser bueno para todo y algunos pueden ser buenos para nada. Lo importante es tenerlo claro... 2

3 Ventajas comparativas Recursos naturales No se hace nada por crearlas Son agotables Ejemplos: –El paisaje –Minerales –Recursos pesqueros 3

4 4

5 Ventajas competitivas Se crean Se inventan Se copian… Se transforman Se pueden crear sobre ventajas comparativas o sencillamente ser una invención 5

6 Historia de las ventajas competitivas Procesos industriales El capital La información Las personas La tecnología La calidad del servicio Las marcas 6

7 Los trabajadores… ¿ Son fuente de ventajas competitivas??? 7

8 ¿ Cómo lograr nuevas ventajas competitivas??? 8

9 El sueño… Crear ventajas competitivas sostenibles ¿ Es posible ? 9

10 Es posible… La única ventaja competitiva sostenible, es la capacidad para crear permanentemente nuevas ventajas competitivas 10

11 La competencia siempre estará inventando… 11

12 ¿ Qué es una competencia esencial? 12 CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES SOBRE UNA TECNOLOGÍA ESPECÍFICA, QUE CUMPLE CIERTAS CONDICIONES SURGEN DEL APRENDIZAJE COLECTIVO DE LA ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍAS COORDINACIÓN DE DIVERSAS TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN ¿Qué sabemos hacer bien?

13 ¿ Son relevantes? EL DOMINIO DE ADECUADAS COMPETENCIAS ESENCIALES EXPLICA EL DESEMPEÑO EXITOSO, O POBRE, DE LA GRAN MAYORÍA DE LAS EMPRESAS MODERNAS. REPRESENTAN EL KNOW - HOW DE LA EMPRESA SON LA BASE DE SUS VENTAJAS COMPETITIVAS 13

14 ¿ Cómo identificarlas ? UNA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE PROPORCIONAR ACCESO POTENCIAL A UNA AMPLIA GAMA DE MERCADOS UNA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE “ HACER UNA DIFERENCIA” RESPECTO A LAS VENTAJAS DEL PRODUCTO FINAL, A LOS OJOS DEL CLIENTE UNA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE SER DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS COMPETIDORES 14 ( La Prueba Triple de Prahalad y Hamel)

15 ¿ Competencias o habilidades? COMPETENCIA ESENCIAL: Pericia tecnológica y productiva en puntos claves de la cadena de valor, no siempre visible a los ojos del cliente. HABILIDADES: Parecida a Competencia esencial, en una base más amplia de la cadena de valor, pensada para el cliente y visible. 15

16 CONCEPTOS RELACIONADOS COMPETENCIAS ESENCIALES: SON EL SET DE CONOCIMIENTOS, TECNOLOGÍAS Y APTITUDES, QUE LA EMPRESA QUIERE ADQUIRIR PRODUCTOS ESENCIALES: SON EL VEHÍCULO PARA ADQUIRIR TAL CONOCIMIENTO PRODUCTOS FINALES: SON LA GAMA DE PRODUCTOS POSIBLES DE PRODUCIR, USANDO EL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO. 16

17 EL EJEMPLO DE SONY ¿ COMPETENCIA ESENCIAL? –LA MINIATURIZACIÓN ¿ CÓMO LA ADQUIRIÓ? –CONCENTRANDO SUS ESFUERZOS EN DOMINAR LA TECNOLOGÍA DE UN PRODUCTO ESENCIAL : EL TRANSISTOR ¿ PRODUCTOS FINALES DE SONY? –WALKMAN, RADIO A TRANSISTOR, OTRAS MARAVILLAS EN MINIATURA 17

18 Con las personas también puede pasar lo mismo 18

19 DOS CONCEPTOS DE EMPRESA UN CONJUNTO DE NEGOCIOS ( UEN ) O DE PRODUCTOS UN CONJUNTO DE COMPETENCIAS ESENCIALES 19

20 AGENDA ESTRATÉGICA DE COMPETENCIAS 20 ¿Necesitamos generar otras competencias para mantener la posición en el mercado? ¿Qué competencias se requieren para competir en los mercados atractivos del futuro? ¿Podemos reforzar nuestra presencia en el mercado usando mejor nuestras competencias? ¿Qué nuevos productos o servicios podemos crear usando nuestras actuales competencias? ExistenteFuturo Existente Nueva Competencia Esencial Mercado

21 La innovación como fuente de oportunidades… 21

22 COMPETENCIAS ESENCIALES Y DIVERSIFICACIÓN LA DIVERSIFICACIÓN “NO RELACIONADA” ESTÁ DESPRESTIGIADA POR OTRO LADO, NO DIVERSIFICAR A VECES IMPLICA NO CRECER O NO APROVECHAR OPORTUNIDADES LA IDEA ENTONCES, ES DIVERSIFICAR EN TORNO A COMPETENCIAS ESENCIALES ESTA DIVERSIFICACIÓN PUEDE PARECER NO RELACIONADA AL MERCADO, PERO ESTÁ RELACIONADA A TRAVES DEL USO DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES 22

23 OUTSOURCING Y COMPETENCIA ESENCIAL TRADICIONALMENTE, ESTA DECISIÓN QUEDA EN MANOS DE LA FUNCIÓN PRODUCCIÓN Y EN NIVELES MEDIOS DE LA ORGANIZACIÓN POR ELLO, A VECES SE TIENDE A SUBCONTRATAR AQUELLOS COMPONENTES QUE SON MÁS DIFÍCILES DE PRODUCIR O LOS QUE DAN MÁS PROBLEMAS Y A PRODUCIR INTERNAMENTE AQUELLOS QUE PRESENTAN MENOS DIFICULTAD DE PRODUCCION A VECES SE TERMINA PRODUCIENDO SÓLO COMPONENTES INDIFERENCIADOS ¿ ES ESTO CONCORDANTE CON LA NOCIÓN DE COMPETENCIAS ESENCIALES? 23

24 EL MIEDO A SUBCONTRATAR OTRAS VECES, LAS EMPRESAS TIENEN RECELO A SUBCONTRATAR LA FABRICACIÓN O PROVISIÓN DE SERVICIOS, QUE SON INSUMOS PARA SUS PROCESOS ¿ POR QUÉ? –POR LA CASI INFANTIL POSICIÓN DE “NOSOTROS PODEMOS HACERLO TODO” –POR TEMOR A TRANSFORMARSE EN MEROS “ENSAMBLADORES” SI SUBCONTRATAN UN NÚMERO ELEVADO DE INSUMOS O SERVICIOS. 24

25 OUTSORCING INTELIGENTE SE TRATA DE SUBCONTRATAR UN TIPO ESPECÍFICO DE INSUMOS O SERVICIOS: ¡LOS INSUMOS O SERVICIOS INDIFERENCIADOS! –Porque hay abundante oferta en el mercado a precios muy competitivos –Porque hay empresas especializadas en ellos y por lo tanto tienen costos imbatibles –Porque no contribuyen en nada a las competencias esenciales de la empresa, ya que están al alcance de todos –Porque distraen la atención y disipan energía de la empresa hacia productos que no tienen ciencia alguna –Porque el cliente no lo percibe 25

26 ¿FABRICAR O SUBCONTRATAR? 26 ¿Forma parte de las competencias esenciales? Producción interna Sí y sólo sí No distrae SíNo Muy Superior Muy Inferior ¿La empresa lo hace mejor que sus proveedores? Subcontratación A) Ponerse al día B) Buscar otra competencia