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1 El buen desempeño como gerentes debe asegurar que la empresa tenga una visión para que todos Se comprometan a cristalizarla.

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2 1 El buen desempeño como gerentes debe asegurar que la empresa tenga una visión para que todos Se comprometan a cristalizarla.

3 2 ¿POR QUÉ ES NECESARIO QUE LA ORGANIZACIÓN CAMBIE?

4 3 ¿Ha sido siempre un problema el asunto del cambio organizacional? ¿Desde cuándo ha sido relevante el tema del cambio en las organizaciones?

5 4 El asunto del cambio en las organizaciones sólo se ha visualizado como problema en las últimas décadas, a partir de transformaciones en la dinámica del cambio en la sociedad.

6 5 EL SISTEMA ORGANIZACIÓN DEBE ADAPTARSE PERMANENTEMENTE A SU ENTORNO. EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ES LA SOCIEDAD

7 6 Revolución Industrial Primera RevoluciónSegunda RevoluciónTercera Revolución

8 7 Primera Revolución Industrial La llamada primera revolución industrial trae con sigo un desorden generalizado a todos los ámbitos de la vida : Paso de una sociedad estamental o de castas a una de clases; Ruptura de las jerarquías tradicionales; Creación de situaciones de inadaptación y alienación para los trabajadores; Situaciones de miseria social para los trabajadores;

9 8 Primera Revolución Industrial Valoración del obrero como relleno de la máquina; Aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre; y La oposición creciente de las clases sociales.

10 9 Segunda Revolución Industrial La madurez de la industrialización lograda en esta época se manifiesta en nuevas normas sociales: Institucionalización de la movilidad social. Estratificación de trabajadores de acuerdo al modelo de producción. Surgen formas de vida industriales: las burocracias y los bancos, por ejemplo. Institucionalización de la seguridad social.

11 10 Segunda Revolución Industrial Institucionalización de la oposición de clases. Separación entre tareas de pensameinto y ejecución del trabajo. Valoración definitiva del obrero como relleno del proceso de producción mecánico. Aparición de los grupos en el trabajo. Se perfila el sistema de roles de la empresa industrial. Aparición de la sociedad de consumo.

12 11 La sociedad actual -que podríamos identificar como tercera revolución industrial- es aún un terreno poco conocido tanto en su contenido como en sus consecuencias. No está claro si estamos en presencia del advenimiento o si sin darnos cuenta estamos ya inmersos en ella. Tampoco existe certeza frente al conocimiento que se tiene de esta sociedad, pues las teorías se barajan entre las extrapolaciones, conjeturas o previsiones y la prognosis. TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

13 12 TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL En esta etapa se instituye la automatización y el uso de máquinas para controlar otras máquinas, el incremento de la productividad basado en existencia de grandes inversiones de capital; procesos productivos cada vez más largos y complejos; el afianzamiento de la economía de servicios; y la interacción creciente entre las decisiones económicas y sociales.

14 13 TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Consecuencias para las organizaciones: El trabajo es cada vez más una actividad simbólica y documental La tarea del obrero se aprecia como relleno de la automoción Nuevas formas de separación entre pensamiento y ejecución de tareas (programadores, ejecutantes, mantenedores) La pérdida definitiva del peso del trabajo manual

15 14 TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL La pérdida de la importancia del grupo obrero Se desdibuja la lucha de clases; Intentos de superación de la enajenación de los obreros en su medio; Disolución progresiva del régimen de salarios; Importancia creciente del no trabajo; La red de trabajo sustituye cada vez más al grupo de trabajo.

16 15 Revolución Industrial Primera RevoluciónSegunda RevoluciónTercera Revolución. Visión Racionalista de la organización: Weber, Taylor, Fayol, otros Visión Social de la organización: Esc. De RR. Humanas Visión Sistémica de organización Homo economicus Homo socialis Ser Complejo

17 16 En síntesis, podemos decir que estamos en presencia de una dinámica acelerada de cambio en las organizaciones, gatillada por cambios en la sociedad, y que son de tipo políticos, sociales, económicos y culturales.

18 17 En este contexto diremos que: EL CAMBIO (planificado) EN LAS ORGANIZACIONES NO ES UN LUJO, SINO UNA NECESIDAD. Éste representa una via de supervivencia (adaptación) de la organización, en un entorno complejo en permanente transformación.

19 18 CAMBIO ORGANIZACIONAL

20 19 FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ¿Cuándo cambiar? FUERZAS EXTERNAS FUERZAS INTERNAS Conciencia de... 3 Factores demográficos 3 Cambios tecnológicos 3 Cambios en el mercado 3 Presiones sociales o políticas 3 Problemas y perspectivas de Recursos Humanos 3 Conducta y decisiones directivas. Composición etarea de la pob. Inmigración. Automatización de procesos. Nuevas máquinas. Nuevas técnicas Nuevos competidores Recesión Fusiones y Adquisiciones Guerra Nuevas normas ambientales Insatisfacción laboral Ausentismo Productividad Conflicto Reorganización estructural. ¡SE CREA LA NECESIDAD DE CAMBIO!

21 20 Tipos de cambio CAMBIO ADAPTATIVO CAMBIO INNOVADOR CAMBIO RADICALMENTE INNOVADOR Alto Bajo Grado de complejidad, coste e incertidumbre Potencial de resistencia al cambio Volver a introducir una práctica ya conocida Introducción de una práctica nueva para la organización Introducción de una práctica nueva para la industria

22 21 Características del Cambio Organizacional Los cambios al interior de la organización se producen como consecuencia del impacto que tienen, en la organización, las modificaciones del ambiente, entendiendose por tal al ambiente más amplio, a la cultura, a otras organizaciones y también a los propios miembros de la organización, que constituyen el ambiente interno de ésta, con la cual se encuentra en una relación de acomplamiento estructural. Ambiente interno/externo

23 22 Las personas (trabajadores y empleados) también cambian y estan en un proceso de adaptación constante con la organización. ¡Las personas crecen y se desarrollan!

24 23 Características del Cambio Organizacional...El que sean sistemas determinados estructuralmente quiere decir que todos los cambios que la organización experimenta son cambios de estado, posibles en su estructura y que lo posibilitan momento momento.

25 24 Los sistemas vivos estan determinados por su estructura. Sólo pueden ver lo que pueden ver.

26 25 CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE. ¡NUESTRA REALIDAD COTIDIANA ES TRANSPARENTE!

27 26 CAMBIO ORGANIZACIONAL EL CAMBIO OMNIPRESENTE EL CAMBIO INEVITABLE EL CAMBIO DETERMINADO ESTRUCTURALMENTE EL CAMBIO PERMANENTE EL CAMBIO ES IMPERCEPTIBLE

28 27 Si el cambio es inevitable y se produce siempre... ¿PARA QUE PLANIFICAR EL CAMBIO?

29 28 El cambio espontáneo y libre, significa dejar a la organización como un barco a la deriva. Los subsistemas no se desarrollan al mismo ritmo; las partes del sistema se relacionan de diferentes maneras con el entorno. Tampoco se desarrollan con una visión futura y, de existir, probablemente no sea compartida. La organización queda a merced de intereses individuales, la acción aislada de caudillos o, simplemente, la fortuna.

30 29 EL CAMBIO PLANIFICADO Meta Posición (Consultor Externo) ENTORNO Etapas del Proceso Agente de Cambio ENTORNO Estado Actual ESTADO DESEADO Proceso Agente de Cambio

31 30 Estado Actual Estado Deseado Proceso Agente Diagnóstico Visión de Futuro Aprendizaje Interno Externo

32 31 DIAGNÓSTICO Conocerse a uno mismo ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? Cuándo lo hacemos? ¿Por qué? ¿Según Quién? El Observador

33 32 El diagnóstico implica preguntarse por el observador de la realidad Transparencia del mundo a la mano El darse cuenta

34 33 Los seres humanos (en las organizaciones) sólo pueden ver lo que pueden ver; y no pueden ver lo que no pueden ver

35 34 El agente de cambio externo tiene ventajas por sobre el agente interno Tiene acceso al punto ciego de la organización. Puede percibir la cultura agena. Esta fuera del contexto afectivo de las relaciones. Esta fuera del campo de poder: sus intereses se remiten a lo profesional. Actual como fuerza neutral. Puede ver lo que los otros no pueden ver.

36 35 ¿Las desventajas? No conoce la cultura. No conoce la historia de la organización. Dificultades para comprender el sentido de la acción.

37 36 ¿ La solución? EL CO- DIAGNÓSTICO El Diagnóstico contiene una visión externa que le permite a la organización darse cuenta de aquello que no puede ver. El Diagnóstico tiene sentido en los miembros de la organización. El proceso participativo en el cual se genera el co- diagnóstico permite que sea asumido como parte del mundo organizacional.

38 37 El proceso de cambio En esta etapa se suministra: q Nueva Información. q Modelos de conducta. q Nuevas perspectiva de percibir las cosas. En esencia es un proceso de aprendizaje

39 38 El proceso de cambio Es un proceso lento. Implica un darse cuenta. Actúan fuerzas a favor y en contra. Se adquiere una nueva forma de percibir la realidad. Las acciones toman un nuevo sentido ¡Quiebres!

40 39 ¿A donde vamos? Definición de futuro Visión compartida Realista Participativa Que genere compromiso Que al menos insinúe caminos concretos a seguir. Motivante A partir de nuestra realidad

41 40 CAMBIO PLANIFICADO: ÁREAS DE INTERVENCIÓN Cambio Planificado ESTRUCTURA TECNOLOGÍA PERSONAS Complejidad Formalismo Centralismo Cambio de equipos Herramientas Métodos Informatica Darse cuenta Aprendizaje Nuevo sentido

42 41 Existen 2 tipos de fuerzas que influyen en cualquier Proceso de cambio: Fuerzas externas Fuerzas internas FUERZAS EXTERNAS AL CAMBIO – (exógenas) Organización Factores educacionales Factores culturales Factores políticos Factores sociales Factores económicos Factores tecnológicos

43 42 FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO – (endógenas ) Organización Funciones como trabajador Objetivos Políticas Tecnología

44 43 Definición de Desarrollo Organizacional – DO Harris : Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa. Bennis Es una respuesta al cambio,una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias,actitudes,valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de cambio.

45 44 Beckhard : Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los Procesos organizacionales,empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento. Blake y Mouton: Es un plan con conceptos y estrategias,tácticas y técnicas para sacar a una organización de una situación que no constituye una excelencia

46 45 Gordon Lippitt: Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. Friedlander y Brown : Es una metodología para facilitar cambios y desarrollo : en las personas (estilos,valores etc), en tecnologías (mayor complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales ( relaciones, roles ). Schmuck y Miles : Es un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencias del comportamiento al perfeccionamiento d un sistema, utilizando métodos auto-analíticos y de reflexión.

47 46 DEFINCIÓN DO El DO es un proceso de cambio planeado en sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la Organización y sus empleados

48 47 Conceptualización del DO: El DO debe ser : Un proceso dinámico,dialéctico y continuo De cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de la situación Utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos Para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnicos económicos administrativo de comportamiento De manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y así asegurarla supervivencia y el desarrollo de la empresa y de sus empleados.

49 48 El DO requiere: Visión global de la empresa Enfoque de sistemas abiertos Compatibilización con las condiciones del medio externo Contrato consciente y responsable de los directivos Desarrollo d potencialidades de personas, grupos,subsistemas y sus relaciones ( internas y externas). Institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios

50 49 El DO implica : Valores humanísticos ( la empresa para el hombre y el hombre Para la empresa). Adaptación, evolución y/o renovación esto es Cambios que,aunque fueran tecnológicos,económicos, administrativos o estructurales, implicarán finalmente Modificaciones de hábitos o comportamientos.

51 50 El DO no es ( no debe ser ) Un curso o capacitación Solución de emergencia para un momento de crisis Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales Iniciativa sin continuidad en el tiempo Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas Pero sin compromiso de los ejecutivos responsables Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones. Maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas. Proceso para explotar, manipular,castigar a personas o grupos Un medio de hacer que todos queden contentos

52 51 Términos básicos en el DO Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo los cambios. Consultor: responsable junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO.Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador. Sistema cliente: Organización donde se lleva a cabo el Proceso de DO. Catarsis:Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.

53 52 Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (proporcionar un enfoque funcional a la organización. Cambio: Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

54 53 Por qué apoyarse en el DO Razones : El DO ayuda a los administradores y al personal de staff de la organización a realizar sus actividades más eficazmente. El DO provee de herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas. Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en en un mundo de rápidos cambio

55 54 MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO 1.- Modelo Situacional – Contingente Estrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones concretas y problemas específicos. La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un Pronóstico y consecuente planeación de intervención. La base de este método es el concepto de investigación - acción ( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción) Este método consta de tras procesos: Irecopilación de datos IIretroinformación de los datos obtenidos IIIplaneación de acciones basadas en dichos datos Retroinformación es distinto a retroalimentación

56 55 INVESTIGACION -ACCION El modelo de investigación-acción es básico en la mayor parte de las actividades del desarrollo organizacional. Modelo investigación-acción : es un método de resolución de problemas basado en datos, que duplica los pasos involucrados en el método de indagación científica. Hay tres procesos involucrados en este modelos: 1. Recopilación de datos. 2. Retroalimentación a los miembros del sistema cliente. 3. Planificación de la acción, basándose en los datos. Este modelo es un método para aprender y hacer: Aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional Hacer o poner en practica los esfuerzos para el cambio

57 56 En resumen consta de 6 etapas: 1)Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico, para la postura Y orientación iniciales ante la situación 2)Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y En sus relaciones de frontera sistémica 3)Retroinformación de los datos obtenidos,bajo forma adecuada, al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo 4)Aclaración, discusión y elaboración de los datos obtenidos, por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del sistema – objetivo 5)Consecuente diagnóstico,igualación de problemas,y planeación de acciones. Es al mismo tiempo un método de : Investigación Aprendizaje Solución de problemas Cambio planeado y DO

58 Percepción de problemas por parte de los administradores claves. 2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento 3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor 4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores) 5.-Diagnóstico conjunto del o los problemas 6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO y Medios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones 7.-Acción 8.-Recopilación de datos después de la acción 9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

59 Re -diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores ) y el consultor. 11.-Nueva acción 12.-Nueva recopilación de datos como resultado de la acción 13.-Re-diagnóstico de la situación 14.-Y así sucesivamente

60 59 Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio Edgar Schein agregó al modelo los mecanismo psicológicos involucrados en el cambio. ETAPA 1: DESCONGELAR Crear la motivación y una disposición favorable para el cambio mediante a. la desconfirmación o falta de confirmación b. la creación de culpa o ansiedad. c. la provisión de una seguridad sicológica. ETAPA 2: CAMBIO MEDEDIANTE LA RESTRUCTURACION COGNOSITIVA Ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista obtenido mediante, a. La identificación con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc. b. una exploración del ambiente para encontrar nueva información pertinente. Modelo y teorías del cambio planificado

61 60 Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio ETAPA 3: VOLVER A CONGELAR Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista en a. la personalidad total y el concepto del yo. b. las relaciones significativas. Modelo y teorías del cambio planificado

62 61 Otra modificación al modelo de Lewin: propuesta de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Bruice Westley. ampliaron el modelo a 7 etapas: FASE 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio. FASE2: El establecimiento de una relación de cambio. El sistema cliente necesita ayuda y el agente de cambio desde afuera establece una relación de trabajo mutua. FASE 3: La aclaración o el diagnostico del problema del sistema cliente FASE 4: El examen de rutas y matas alternativas; el establecimiento de metas e intenciones de acción. FASE5: La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. FASE 6: La generalización y estabilización del cambio. FASE 7: Llegar a una relación terminal, terminar la relación cliente-consultor. Modelo y teorías del cambio planificado DESCONGELAR MOVER VOLVER A CONGELAR Modelo de Lewin

63 62 Modelo de Cambio de Kurt Lewin Para Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de u sistema estable. Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas : Fuerzas Impulsora : Que ayudan a que se produzca un cambio Fuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio Fases del plan para llevar a cabo el cambio 1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos,lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos,conductas y actitudes.

64 63 3.-Recongelamiento: se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio,en el cual necesita el apoyo de mecanismos como la cultura,las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Condiciones para lograr estas etapas, si: 1. Se determina el problema 2.Se identifica su situación actual 3.Se identifica la meta por alcanzar 4.Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5.Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

65 64 Modelo de la raíz cuadrada ( c ) Cambio en sí ( d) recongelamiento (b).cambio (a) descongelamiento

66 65 OTROS MODELOS RALPH KILMANN: especifica los punto de ventajas críticos que se deben manipular para que ocurra cambio. CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL 1. Iniciar el programa 2. Diagnosticar el problema 3. Programar las trayectorias 4. Poner en practica las trayectorias 5. Evaluar los resultados Modelo y teorías del cambio planificado 1.Trayectoria de la cultura 2.Trayectoria habilidades gerenciales 3.Trayectoria creación de equipos 4.Trayectoria estrategia-estructura 5.Trayectoria sistema de recompensas

67 66 MODELO DE BURKE-LITWIN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIÓN Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden o cambio transaccional y de segundo orden o cambio transformacional. Cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las características de la organización, su naturaleza la misma. Cambio de segundo orden: cambio revolucionario y que se altera en formas significativas la naturaleza de la organización. Modelo y teorías del cambio planificado

68 67 MODELO DE BURKE-LITWIN Para el modelo es necesario distinguir entre: 1. Ambiente de la organización: evaluación colectiva de las personas acerca de la organización, si el lugar es bueno o malo para trabajar, si es amistoso, frió, despreocupado, etc. Estas percepciones se basan en las practicas gerenciales y en los sistemas y procedimientos organizacionales. Estos cambian con los cambios en los procesos de la organización. 2. Cultura de la organización: evaluación colectiva de la organización, basada en valores, normas e hipótesis mas profundos, perdurables y a menudo inconsciente. Modelo y teorías del cambio planificado

69 68 MODELO DE BURKE-LITWIN Transaccional / Transformacional: provienen de la investigación del liderazgo, donde algunos lideres son capaces de obtener resultados extraordinarios y otros no son capaces. Lideres transformacionales: lideres que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización y son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Conduce a nuevos niveles de desempeño. Lideres transaccionales: lideres que guían o motivan a sus seguidores en dirección de matas establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea. Implica un justo intercambio entre líder y seguidor, que lleva a un desempeño normal. Modelo y teorías del cambio planificado

70 69 MODELO DE BURKE-LITWIN Las intervenciones dirigidas hacia liderazgo, la misión y la estrategia, y la cultura de la organización producen un cambio transformacional o en la cultura de la organización. Modelo y teorías del cambio planificado Ambiente externo Liderazgo Desempeño individual y de la organización Cultura de la organización Misión y estrategia

71 70 MODELO DE BURKE-LITWIN Las intervenciones dirigidas hacia las practicas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la organización. Modelo y teorías del cambio planificado Practicas gerenciales Clima laboral de la unidad de trabajo Motivación Desempeño individual y de la organización Sistema (políticas y procedimientos) Necesidades y valores individuales Estructura Requerimientos de la tarea y capacidades y habilidades individuales

72 71 TEORIA DE LOS SISTEMAS Segunda base del desarrollo organizacional Considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Definición de Sistemas: Un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre objetos y entre sus atributos. (Fagen) Conjunto de elementos que se mantiene en interacción (Von Bertalanffy) Un todo organizado y unitario compuesto de dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por fronteras identificablees de su suprasistema ambiental (Kast y Rosenzweig) Un arreglo de partes correlacionadas. Las palabras arreglo y correlacionadas decriben elementos interdependientes que forman una entidad que es el sistema. Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y se trata de comprender la naturaleza de su interación colectiva (Hanna)

73 72 Teoría de sistemas SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones son sistemas abiertos. Características de los sistemas abiertos según Katz y Kahn y de Hanna: Los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida los sistemas toman las entradas del ambiente -energía, información, dinero, personas, materia prima, etc.. Hacen algo con las entradas por las vía de procesos de producción, conversión o transformación que cambian las entradas y exportan la producción al ambiente en forma de salidas. Para que el sistema sea efectivo y sobreviva estos tres procesos deben funcionar bien. Cada sistema tiene una frontera (delinea al sistema) que lo separa de su ambiente. (dentro de la frontera es el sistema, fuera es el ambiente) Fronteras de sistemas abiertos son permeables, permite el intercambio de información, de recursos, etc., entre el sistema y el ambiente. Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, son las razones de su existencia. Estos propósitos se deben alinear con los del ambiente.

74 73 SISTEMAS ABIERTOS Características de los sistemas abiertos Ley de entropia: Todos los sistemas se debilitan y se desintegran a menos que inviertan el procesos entrópico, importando más energia de la que usan. Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La información es importante en varias formas diferentes. La retroalimentación: Es la información del ambiente acerca del desempeño del sistema. Retroalimentación negativa o desviación-correctiva: Mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas. Retroalimentación positiva o desviación-amplificación: Mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente. Teoría de sistemas

75 74 SISTEMAS ABIERTOS Características de los sistemas abiertos El estado estable u Homeostasis dinámica: Los sistemas llegan a un estado estable, o punto de equilibrio, y tratan de mantener ese estado estable en contra de las fuerzas disociadoras, ya sea, internas o externas. Diferenciación de los sistemas: tienen a volverse mas elaborados, especializados y complejos con el tiempo. Con un creciente diferenciación hay una necesidad de integración y coordinación creciente. Equifinalidad: el principio de que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particular -para llegar a las metas. Estas características de los sistemas abiertos explican muchos de los fenómenos que se observan en las organizaciones. Teoría de sistemas

76 75 SISTEMAS ABIERTOS Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos 1. Teoría de sistemas sociotécnicos (TSS): todas las organizaciones se componen dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema técnico, y que los cambio en un sistema produce efectos en el otro. La TSS es la base conceptual para los esfuerzos en el rediseño del trabajo y la reestructuración de la organización. Principios de la TSS que se emplean para estructurar las organizaciones y las tareas para una efectividad y eficiencia máxima: Perfeccionamiento de los sistemas técnico y social Formación de grupos de trabajo autodirigidos Capacitación de los miembros del grupo en múltiples habilidades Distribución de información y retroalimentación entre las personas que desempeñan el trabajo Identificación de las tareas esenciales que se van ha desempeñar Teoría de sistemas

77 76 SISTEMAS ABIERTOS Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos 2. Planificación de sistemas abiertos (PSA) : Implica, Examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quines tienen intereses en ella Desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto realistas (que es probable que suceda) como ideales (lo que agradaría ver que sucediera) desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. Teoría de sistemas

78 77 La teoría de sistemas cruza toda la teoría y la práctica en el D.O. desde el diagnóstico hasta la intervención y evaluación. Según esto se tienen algunas Consecuencias: Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimiento o fuerzas. Un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples casualidades, mas que de una casualidad. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás parte en alguna forma. Según la teoría del campo( Kut Lewin), las fuerzas en el campo en el momento del acontecimiento son fuerzas pertinentes para el análisis. Teoría de sistemas

79 78 PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD Base importante del D.O. es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad. La creciente participación y delegación de la autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Delegar autoridad es darle poder a alguien, concediendo a los individuos autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer influencia y ser responsables. La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez, ésta incrementa el desempeño y bienestar individual.

80 79 Modelos de delegación de autoridad: Modelo de cuatro pasos de Belasco: Preparación, Crear un mañana, Visión y Cambio. Cree que: 1) Solo los cambios masivos serán suficientes para que las organizaciones sean viables en el futuro. 2) Las personas no adoptaran en forma natural los cambios necesarios. 3) La delegación de autoridad es la clave para lograr que las personas deseen participar en el cambio. PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD

81 80 Modelo de las 5 practicas de liderazgos y 10 compromisos de conductas de Kouzes y Posner: 1. Desafiar al proceso Buscar oportunidades Experimentar y arriesgarse 2. Inspirar una visión compartida Imaginar el futuro Reclutar a otros 3. Permitir que los demás actúen Fomentar la colaboración Fortalecer a los demás 4. Modelar el camino Poner el ejemplo Planear pequeños triunfos 5. Alentar al corazón Reconocer las contribuciones individuales Celebrar los logros PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD

82 81 EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS Una creencia fundamental en el D.O. es que los equipos de trabajo son bloques de construcción de las organizaciones y que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, para que sean efectivos. Razones de la importancia de los equipos: 1. Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo cambia esas normas, los efectos sobre la conducta son inmediatas y perdurables. 2. Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. 3. Los equipos crean sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo es mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. 4. Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto.

83 82 Diagrama de Shepard : objetivo Acción paso 1 Acción paso 1 Planeación Investigación de hechos Planeación

84 83 Contacto Contrato Entrada Recolección de datos Diagnóstico acción Acompañamiento y evaluación Institucionalización del cambio planeado Planeación de intervenciones Término Modelo de Faria Mello De DO.

85 84 Comparación de tres modelos de cambio. Características LewinPlaneaciónIRA Descriptivo de fases de cambio X X X Cada fase de cambio es precedida De una fase preliminar X X X descongel. Diagnóstico Planeación de la acción A cada fase de cambio le sucede Un estado terminal recongel. Evaluación Evaluación Se enfoca la proceso general O cambio planeado X____ Se enfoca a las actividades Específicas de DO __ X X

86 85 Comparación de tres modelos de cambio.( continuación) Características LewinPlaneaciónIRA Descripción de un proceso de Cambio planeado__ X X Enfatizan la aplicación del Conocimiento de la ciencia del Comportamiento__ X X Involucran el uso de grupos __ X X Reconoce la interacción entre un consultor y una organización __ X X Enfatizan en la realización de intervenciones. __ X X Enfatiza en la solución de futuros problemas__ __ X

87 86 Comparación de tres modelos de cambio.( continuación) Características LewinPlaneaciónIRA Son modelos cíclicos X X X Conducen a la exploración Constante X X X

88 87 Fases previas al inicio del DO: Contacto y contrato Contactos: Identificación del cliente Explorar su disposición para el cambio Definir el supuesto Historia del supuesto Por qué fracasó Detección de actitudes

89 88 Contratos : Proyecto a realizar – magnitud, alcance Roles Tiempo de entrega Modelo a utilizar para la recopilación de información Forma de entrega y presentación Costo Proceso con todos sus pasos Contrato recontratable Quienes deben participar en la presentación del proyecto Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo No se darán nombres de los informadores : solo información Al llegar la diagnóstico se debe detener el proceso Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que La fuente de información no distorsione los datos Importante : ser muy claros en la relación costo - beneficio

90 89 Diagnóstico y DO : Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la organización, es necesario en primer lugar conocer la situación por la que atraviesa la empresa, y luego evaluar los resultados de Los cambios propuestos. El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado diagnóstico organizacional. Algunas situaciones que podrían indicar la necesidad de diagnosticar evaluar, analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.

91 90 Dario Rodriguez señala como algunas causas para iniciar un proceso de DO los siguientes: *Proceso de crecimiento natural de una organización *Proceso natural de deterioro de la organización *Decisión de la empresa por resolver el problema de calidad y productividad. *Cuando la organización ha sido sometida,o lo será en el futuro próximo a cambios de importancia *El aumento de la complejidad del entorno *La organización requiere conocer su propia cultura,para implementar,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le permitan mantenerse su identidad vigente *La organización desea mejorar su clima y motivación del personal *Fusión de la organización con otra.

92 91 Herramientas de apoyo para el diagnóstico 1.-Herramientas conceptuales 2.-Técnicas y procesos de medición 3.tecnologías de cambio. Instrumentos para la recopilación de información: Cuestionarios Entrevistas Observación Información documental Previo a la definición de instrumentos es necesario generar un proceso:

93 92 Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección Recolección de la información Análisis de la información Retroalimentación de los datos Seguimiento

94 93 Cuestionarios: Objetivo: descubrir hechos,opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables. Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico. Toda información conseguida por el cuestionario debe ser complemen tada y verificada por otro instrumento. Se justifica: Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumento Gran dispersión de la información Gran variedad de fuentes

95 94 Beneficios Económicos para recopilar información de una población grande Son fácilmente cuantificables Son valiosos para la autoconfrontación Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una inversión redituable Existe una amplia aceptación de este método Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos Limitaciones Producen respuestas encasilladas. Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo lo hagan mecánicamente Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patológica El encuestador no tiene oportunidades de ser empáticocon el encuestado.

96 95 Entrevistas Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas individuales y grupales, efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados. Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en sus mente sobre la vida en la organización. Beneficios Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización. Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula concientemente. Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la organización la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO. Permite captar información que un cuestionario no lo permite

97 96 Limitaciones Consume tiempo (duración de 1 a 2 horas) Al recoger mucha información personal podría inducir a que el entrevistado se cierre. Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podría ser útil la Aplicación de una entrevista grupal. Sugerencias operativas Normalmente se promete al entrevistado que la información será anónima lo cual debe respetarse por el entrevistador. La información puede presentarse en forma literal o temáticamente según sea el efecto que se busca. También se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.

98 97 Si se encuentra una información comprometedora sobre un gerente u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas previamente. La entrevista puede hacer individual o en grupo. Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con el entrevistado. Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista, pues ello constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado. Elija un lugar apropiado que impida la distracción y que permita la Privacidad. Sea empático con el entrevistado Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la entrevista )

99 98 Converse clara y abiertamente Sondee el clima organizacional No se deje influir por la primera impresión Mire directamente a la cara al entrevistado Mantenga una postura relajada Utilice refuerzos no verbales Observación Sirve para corroborar la información recopilada. Beneficios No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera Proporciona información del comportamiento real ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.

100 99 Limitaciones El observador puede sesgar la información La observación puede haberse realizado de un evento aislado. La observación puede no ser real,ya que una persona al sentirse observada cambia su comportamiento. Es difícil interpretar la información recopilada La mayoría de la veces,el tamaño d la muestra que se requiere observar Es considerado inconsistente, ya que varía su tamaño. Es costoso

101 100 Información documental Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa, puede obtenerse información de una manera rápida sobre datos estadísticos, organigramas,cuadros de procesos. Ventajas Se encuentra a disposición del consultor y no implica costos. Puede representar muchas horas de ahorro, ya que no se duplica la información existente en la empresa Es fácilmente cuantificable.

102 101 Limitaciones Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea obsoleta y por ende,no se pueda contar con información pertinente. Además si se cuenta con demasiada información se puede dejar de consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes para el objetivo del estudio. Por otra parte si la persona que debe controlar la información de archivo no es competente, podría traspapelarse datos relevantes para la elaboración del diagnóstico,

103 102 Análisis y retroalimentación de la información Recogida la información por los métodos señalados,el análisis de la información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques: I.-Análisis cualitativo, de fácil realización pero la ponderación de los datos es muy dificultosa Entre las herramientas que utiliza están Análisis de contenido Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin Diagramas II.-Análisis cuantitativo, entrega información más segura, ya que puede ser medido y ponderado. Las herramientas de mayor utilización son: Medias, desviaciones estándar y distribución de fercuencia. Coeficiente de correlación.

104 Análisis de contenido Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías significativas o relevantes. Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas respuestas agrupandolas en temas o tópicos relevantes que entrega la actitudes de un grupo,personas,o varios grupos con respecto a algún tema determinado. 1.2 Análisis de campo-fuerza Kurt Lewin Representa 2 tipos de fuerzas Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de salud de la organización Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan síntomas de enfermedad

105 Diagramas Son útiles para representar comportamientos organizacionales, especialmente cuando se trata de información recogida a través de observación y ayuda a la comprensión de ella 2. Herramientas cuantitativas Media Desviaciones est´nadr Distribuciones de frecuencias Histogramas Los tres primeros representan una manera económica de sumar lso datos cuantitativos obtenidos en la investigación.

106 105 Proceso de Investigación, labor del consultor de DO Definición de investigación:es la acción de indagar a partir de un vestigio, huella,rastro o indicio, para descubrir algo. Investigación científica : Es la búsqueda orientada, mediante un método viable y confiable a adquirir nuevos conocimientos acerca de leyes que rigen la naturaleza o la sociedad

107 106 Observación : Es la pieza clave de la investigación La Observación científica es una actividad conciente que Ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho. La observación puede realizarse : a)Sobre un solo sujeto, para generalizar las conclusiones obtenidas a los demás sujetos de la misma clase b)sobre una muestra representativa de la totalidad de la población c)En todos los casos,es muy difícil,inútil y costosa. Recopilación Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un Acontecimiento. En este caso deben estudiarse los patrones de comportamiento de un grupo o sector social, no los hechos aislados.

108 107 Variables: Atributo : es una característica tal como decir hombre o mujer,joven o viejo. Variable: es un grupo lógico de atributos. Clasificación de variables: Variable independiente:es el factor que el experimentador manipula, es la causa o el antecedente. Variable dependientes : es la variable no manipulada,aquella que se observa en relación con la variación de la variable independiente.Es el efecto. Tipos de pensamientos: inductivo deductivo

109 108 Inducción : Es el proceso de encontrar un principio general, basándose en la evidencia de casos específicos Aun cuando el proceso del pensamiento inductivo no siempre conduce a obtener resultados exactos,es un método valioso para descubrir conclusiones posibles. Deducción : Es el razonamiento a partir de los hechos aceptados Se acepta una proposición general y se razona a partir de ella para obtener una conclusión particular. Deducir implica sacar consecuencias Inducción implica sacra de los hechos particulares una conclusión general.

110 109 Investigación Social : Los usos más comunes son : Exploración,descripción y la explicación Exploración: Se utilizan para lograr los siguientes objetivos: 1.Satisfacer la curiosidad del investigador para entender mejor una situación 2.Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso 3.Desarrollar los métodos que se emplearán en este último. Descripción Se describen situaciones o eventos. El investigador debe observar y describir lo que observó,porque la Observación científica es cuidadosa y deliberada.

111 110 Ejemplo de investigación social descriptiva es el Censo. Explicación : Se entrega una explicación respecto de un hecho por ejemplo explicación del IPC negativo del mes de abril,los datos puros seria descripción. Unidades de Análisis Individuos Grupos Organizaciones Artefactos sociales (libros,pinturas )

112 111 Confiabilidad y validez : Es una herramienta que se utiliza para determinar si una técnica en particular, aplicada repetidamente con el mismo objetivo, produce el mismo resultado en cada ocasión. Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados Técnicas para minimizar los problemas de confiabilidad: 1.Método de re-examen : hacer la misma medición más de una vez 2.Método de partir a la mitad ( seccionar) : hacer más d una medición dividiendo el grupo en dos. Luego a cad mitad se le pegunta exactamente lo mismo, lo cual asegura una confiabilidad mayor.

113 112 3.Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores. Validez Es el grado en el cual la investigación o el test que se aplique mide o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por esto es importante tener definido el atributo objeto de la investigación Tipos de validez: Predictiva. Basada en algún criterio externo relativo a la eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de ejecución o de realización de una persona de un detreminado tipo de conducta. De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar el dominio de un individuo en una actividad específica.

114 113 De construcción : A través de la construcción de estructuras teóricas influyen sobre los resultados de las pruebas. Construcción de cuestionarios: Son un método para recolectar dato mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la población están d acuerdo o en desacuerdo sobre determinado tema, o utilizados en experimentos, investigación de campo y otras actividades de recolección de datos. Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las preguntas que deban ser formuladas :sólo las necesarias. La mejor manera de diseñar las preguntas es mediante cuadros adecuadamente espaciados. Formatos de respuestas Si No No sé

115 114 ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O.

116 115 ADMINISTRACION DEL PROCESO Hay tres componentes básicos en todos los programas de D.O.: Diagnostico. Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. Acción Consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. Administración del programa Abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

117 116 DIAGNOSTICO El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como: Puntos fuertes Áreas problemas Oportunidades no realizadas que se están buscando Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la situación actual. En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la organización.

118 117 DIAGNOSTICO El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. Aspectos como: Si se obtuvieron los efectos deseados. Si se soluciono el problema. Si se aprovecho la oportunidad. En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso indica una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas problemas. El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para algunos problemas y oportunidades, pero los pasos adicionales solo son repeticiones de la secuencia lógica de diagnostico- acción-evaluación-acción.

119 118 Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en un información valida acerca de statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y continuamente emplea la recopilación y análisis de datos. Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseñadas para proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad. Requerimientos para las actividades del diagnostico: 1. Conocer el estado de las cosas, o lo que es. 2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Aspectos significativos en un programa de DO Los resultados de las actividades de diagnóstico no son únicamente las actividades importantes, sino también lo son la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con ella. DIAGNOSTICO

120 119 Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos Tipo de enfoque del diagnostico El diagnóstico puede enfocarse desde la organización como un todo o sistema total, subsistemas o unidades, hasta grupos y individuos. Otra forma de enfocar el diagnóstico es en los principales procesos de la organización, en la información típica concerniente a los procesos, Método de recopilar la información Cuestionarios Entrevistas individuales Observación Cuestionarios Entrevistas Registros de la organización

121 120 EL MODELO DE SEIS CUADROS Es otro instrumento de diagnostico Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para diagnosticar los problemas de una organización. Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si se quiere que la organización tenga éxito. 1. Propósitos 2. Estructura 3. Recompensas 4. Mecanismos útiles 5. Relaciones 6. Liderazgo El consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada área. El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas. El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente las cosas. DIAGNOSTICO

122 121 Modelo Organizacional de seis cuadros DIAGNOSTICO PROPOSITO: ¿a que negocio nos dedicamos? LIDERAZGO: ¿alguien mantienen los cuadros en equilibrio ESTRUCTURA: ¿Cómo dividimos el trabajo RECOMPENSAS: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos? RELACIONES: ¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas? MECANISMOS UTILES: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas? MEDIO AMBIENTE

123 122 Consultoría De La Tercera Ola La tercera ola se refire a la aseveración futurista de que el mundo ha prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde de una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola). Cuatro prácticas útiles para el consultor de la tercera ola: 1. Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de negocios y personas con energía) 2. Reunir a todo el sistema en una habitacion 3. Enfocarse en el futuro 4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por si mismas.

124 123 LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O. Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tares están relacionadas con el mejoramiento de la organización. Las intervenciones son cambios que se emprenden para producir los cambios deseados. En resumen, las intervenciones son series de acciones planificadas para cambiar las situaciones de la organización que sus miembros desean cambiar.

125 124 La naturaleza de las intervenciones Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades en las actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se llevan a cabo además de las actividades normales, o en vez de ellas. Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan de juego, llamado estrategia general de D.O. La estrategia se basa en aspectos como: Metas generales de cambio y mejoramiento del programa Partes de la organización que esta mejor dispuesta y son mas receptivas del programa Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización Recursos disponibles LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.

126 125 Análisis de discrepancia Modelo de análisis de discrepancias: Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo, y de las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse. LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.

127 126 LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA Fases de los programas de D.O. 1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el cliente, la exploración de la situación que estimulo al cliente a buscar un consultor y la exploración dirigida a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo. 2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero, recursos y energía y en general aclarar lo que cada parte espera obtener. 3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situación por medios de entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.

128 127 Fases de los programas de D.O. 4. Retroalimentación: representa el regreso de la información para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la situación y sus problemas y oportunidades. 5. Planificación del cambio: implica que los clientes deciden cuales son los pasos que deben seguir para la acción. 6. Intervención: pone en practica una serie de acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. 7. Evaluación: representa la determinación de los efectos del programa. LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA

129 128 Un modelo para la administración del cambio Cinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambio LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA MOTIVACION PARA EL CAMBIO Creación de un buena disposiciones hacia el cambio. Vencer la resistencia al cambio. CREACION DE UNA VISION Misión Resultados valorados Condiciones valoradas Metas intermedias DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO Evaluar el poder del agente de cambio Identificar a los grupos de interés clave Influir en los grupos de interés clave ADMINISTRACION DE LA TRANSICION Planificación de la actividad Compromiso con la planificación Estructuras administrativas MANTENER EL IMPETU Proporcionar recursos para el cambio Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio Reforzar las nuevas conductas ADMINISTRACION EFECTIVA DEL CAMBIO

130 129 Tipos de Intervenciones del DO IG O Intervenciones de procesos humanos Grupos T X Consultoría de procesosX Intervenciones de tercera parteX Formación de equiposX Ensayo o encuesta de retroalimentación XX Reuniones de confrontaciónX Relaciones intergruposX Enfoques normativosXX Intervenciones tecnoestructurales Diferenciación e Integración X Diseño estructuralX Organización ColateralX Calidad de vida en el trabajo XX Diseño del trabajo XX

131 130 Tipos de Intervenciones del DO ( continuación ) IG O Intervenciones en Adm. de RR HH Instalación de objetivos o metas XX Sistemas de recompensas XX X Planeación y Desarrollo de Carrera X Administración del Estrés X Intervenciones Estratégicas Planeación de Sistemas Abiertos X X Cultura Corporativa X Adm.del Cambio estratégico X I = Individuo G = Grupo O = Organización

132 131 Intervenciones en Procesos Humanos

133 132 Intervenciones en Procesos humanos (Objetivos) Intervenciones de proceso humano Intervenciones tecnoestructurales Intervenciones de administración R.R.H.H. Intervenciones estratégicas Abanico de la profundidad de las intervenciones Grupos T Consultaría de procesos Intervención de la tercera parte Formación o construcción de equipos y su variante

134 133 Intervenciones en procesos humanos Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

135 134 Intervenciones Tecnoestructurales Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para ligarlas con el personal. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. Estas herramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto técnico estructural de las organizaciones.

136 135 Intervenciones en administración de R.R.H.H. Estas intervenciones se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensan y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los R.R.H.H. más que con las intervenciones clasicas.

137 136 Intervenciones estratégicas y del Medio Ambiente Estas intervenciones están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, cómo utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.

138 137 Abanico de la profundidad de las intervenciones AB Intervenciones canalizadas a Nivel individual no muy profundas Intervenciones más profundas. Se consideran los niveles individual, Grupal y organizacional No intervenir con más profundidad de la necesaria

139 138 Elección de Intervenciones Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir intervenciones: 1. ¿La intervención a utilizar va dirigida a producir resultados? 2. ¿Bajo qué condiciones se pueden esperar resultados positivos? 3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?

140 139 Intervenciones Clásicas Grupos T Consultoría de procesos Intervención de la tercera parte Formación de equipos

141 140 GRUPOS T (Entrenamiento) Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente. Es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas.

142 141 GRUPOS T (Entrenamiento) El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones. Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben.

143 142 Tipos de GRUPOS T GRUPOS T PrimosFamiliaExtraños ?? Algunos miembros se conocen, otros no. Todos los miembros Se conocen Los miembros del Grupo no se conocen

144 143 Consultoría de Procesos Ninguna organización opera a la perfección. Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni como hacerlo. Para ello, la consultaría de procesos consiste en que un asesor externo (Consultor) ayude a entender y tomar medidas de los procesos que debe afrontar.

145 144 Consultoría de Procesos Entre estos hechos se encuentran Flujos de trabajo Relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.

146 145 Consultoría de Procesos La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (Grupos T). Durante la consultoría, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros.

147 146 Consultoría de Procesos Los problemas de la empresa no se resuelven, si no que se asesoran u orientan, y se recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.

148 147 Consultoría de Procesos CONSULTOR EXTERNO Ayuda a la organización a: Comprender Las implicancias Del proceso

149 148 Áreas de actividad de la consultoría de procesos Existen diferentes clases de procesos: Comunicación Funciones y roles de los miembros del grupo Solución de problemas y toma de decisiones en grupo Autoridad y liderazgo Competencia y cooperación entre grupos

150 149 Comunicación (1 er proceso) La comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que debilitan irremediablemente a la organización

151 150 Comunicación (1 er proceso) La comunicación es vital para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye, si se compara a la organización con el cuerpo humano, el aparato circulatorio que permite que la sangre (información) fluya por todas sus áreas.

152 151 Comunicación (1 er proceso) Los estudios del área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar más claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa. Esta herramienta se conoce como: La ventana de Johari

153 152 Ventana de Johari Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante medio de retroalimentación. La ventana de Johari sirve para identificar: Sentimientos, Actitudes, Motivaciones, Opiniones, Percepciones, Apariencias.

154 153 Ventana de Johari Conocido por mí Desconocido por mí I Área abierta Conocido por otros II Área ciega Conocido por otros III Área oculta Desconocido por otros IV Área desconocida Desconocido por otros

155 154 Funciones y roles de los miembros del grupo (2 do proceso) La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Schein describe dos fases para acelerar este proceso: Fase 1. Problemas al ingresar al grupo Fase 2. Funciones para el desempeño de l atarea y para el mantenimiento del grupo.

156 155 Fase 1. ( Problemas al ingresar al grupo ) Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales para resolver: Identidad Control, poder e influencia Necesidades individuales y metas del grupo Aceptación e intimidad

157 156 Fase 1. ( Problemas al ingresar al grupo ) Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos: Respuesta del manejo enérgico o agresivo Repuesta del manejo afectuoso o de apoyo Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento. El consultor en procesos debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de comunicación y emocionales. Además de retroalimentarlos para que tomen conciencia e la manera en que actúan.

158 157 Fase 2. ( Funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo ) Iniciación: Fijar metas o plantear el problema Búsqueda de opiniones Presentación de opiniones Búsqueda de información Presentación de la información sobre problemas relacionados con la tarea Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y elaborar ideas más creativas

159 158 Solución de problemas y toma de decisiones en grupo (3 er Proceso) El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del grupo El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no sólo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella.

160 159 (Tercer proceso) Para tomar cualquier decisión es necesario es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor con habilidades para que pueda elevar el nivel del razonamiento de los integrantes de éste y mejorar la calidad de las decisiones. Según Richard Wallen se pueden diferenciar dos ciclos para tomar una decisión : Primer ciclo: antes de la acción y consta de 3 etapas Definir correctamente el problema al que se enfrenta Organizar una tormenta de ideas para generar alternativas de solución Evaluar las ventajas y desventajas de de las soluciones propuestas

161 160 (Tercer proceso) Segundo ciclo: se refiere a la acción y consta de 3 etapas Efectuar la planificación de la alternativa elegida Realizar o ejecutar esa alternativa Determinar si los resultados corresponden a lo esperado.

162 161 Autoridad y Liderazgo (cuarto proceso) Autoridad : poder formal, radicado en el cargo, es delegable Liderazgo : Poder informal, radicado en las características de la persona y no es delegable. Ambos tienen relación con la distribución del poder en la organización razón por la cual no debe dejarse fuera en tanto que al intervenir otros procesos se cambian las relaciones de poder en la organización.

163 162 Competencia y cooperación entre grupos (quinto proceso) Los grupos dentro de la organización generan sus propios códigos y estándares de comportamiento, que les permite determinar lo que esta bien y lo que está mal,lo permitido o prohibido. El consultor de proceso puede ayudar a los grupos a entender y articular sus propias normas y a que puedan determinar si esas normas les ayudan o entorpecen su desarrollo. Una ves que el grupo internaliza este proceso se abren las posibilidades para : Crecer Ser más eficiente a la hora de enfrentar las exigencias del medio, Optimizar el uso de sus recursos Aprender de sus propias experiencias.

164 163 Otros aspectos a considerar en la Consultoría de Proceso (CP) El consultor CP trabajo en las organizaciones generalmente en equipos de trabajo y los ayuda a desarrollar las habilidades necesarias para diagnosticar y resolver los problemas que surgen del proceso: Shein describe las clases de intervenciones que cree que debiera hacer el consultor de procesos y que las agrupa en 4: Intervenciones de establecimientos de una agenda Retroalimentación de observaciones o de otros datos Orientación o consejo de los individuos Sugerenciasestructurales

165 164 Otros aspectos a considerar en la Consultoría de Proceso (CP ) Intervenciones de establecimientos de una agenda Preguntas que dirigen la atención a aspectos interpersonales. Período de análisis del proceso Revisión de agenda y procedimientos de verificación Juntas dedicadas a procesos interpersonales Aportes conceptuales sobre temas interpersonales del proceso Retroalimentación de observaciones o de otros datos Retroalimentar a los grupos durante el análisis del proceso o durantes la jornada de trabajo Retroalimentación a los individuos después de las reuniones o después de la recopilación de datos. Orientación o consejo de los individuos El consultor se ubica en la posición de responder a preguntas de los grupos o individuos tales como :¿Qué cree usted que debiera hacer yo en este caso?, ¿Cómo puedo cambiar mi conducta? Sugerencias estructurales La membresía del grupo Los patrones de comunicación o de interacción La asignación de trabajo, la asignación de responsabilidades, y las líneas de autoridad

166 165 Para Schein el consultor no menciona recomendaciones específicas para la solución de problemas importantes,porque estas violarían los valores fundamentales de la CP en el sentido que el consultor actúa como experto. El rol del consultor se convierte en el de agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente y de ayudarlo a analizar los costos y beneficios de las alternativas. El consultor sirve para entregar la retroalimentación necesaria, escuchar alternativas y sugerir otras nuevas y ayudarlo a evaluar esas alternativas en cuanto a viabilidad, pertinencia y adecuación

167 166 INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERA PARTES Se han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo. Incluyen un enemigo comun : un objeto o grupo externo que les desagrada a ambos grupos un incremento de la interacción y la comunicación entre los grupos: la creciente interacción bajo condiciones favorables tiende a asociarse con pensamientos y sentimientos cada vez mas positivos Encontrar una meta supraordenada: una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno puede alcanzar sin la ayuda del otro. Hacer una rotación de miembros de los grupos e instituir algunas formas de capacitación.

168 167 Intervenciones Intergrupo para Formación de Equipos Las metas de esta actividad son incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin : de reducir la cantidad de competencia disfuncional de reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de acción que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.

169 168 Intervenciones Conciliatorias de Terceras Partes La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se percibe distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización. Es posible que exista el conflicto proactivo

170 169 Intervenciones Conciliatorias de Terceras Partes Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar el conflicto o de resolverlo. Una característica básica es la confrontación : Los dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y que tienen ciertas consecuencias para la efectividad de las dos partes involucradas. La tercera parte debe saber como, en donde y cuando utilizar las tácticas de confrontación que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar.

171 170 Intervenciones Conciliatorias de Terceras Partes La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto, y conocer las fuentes del conflicto: Distinción entre conflicto justificativo y el emocional. Los aspectos justificativos implican desacuerdo en lo concerniente a las políticas y practicas, y a las diferentes concepciones de los roles y las relaciones de éstos. Los aspectos emocionales implican sentimientos negativos entre las partes.

172 171 Intervenciones del Espejo Organizacional El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización, el grupo anfitrión, obtienen retroalimentación de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cómo lo perciben y consideran. Esta diseñada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. En un breve periodo, una unidad de la organización puede obtener la retroalimentación que necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados con el trabajo.

173 172 Asociación Es un variedad de la formación de equipos, la formaciones de equipos intergrupos y la planificación estratégica. Su objetivo es formar un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas/resolución de problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando así una sola cultura con un conjunto de metas y objetivos para el proyecto.

174 173 Herramientas para detectar el grado de preparación de la empresa para formar equipos de trabajo Mediante cuestionario Bennis Modelos de liderazgo situacional. Fiedler,Hersey y Blanchard La responsabilidad de obtener resultados óptimos debe ser compartida por líderes y equipos de trabajo.(pirámide invertida ) Alta dirección Nivel supervisión Nivel operativo

175 174 Herramientas para detectar el grado de preparación de la empresa para formar equipos de trabajo Un líder obtiene mejores resultados cuando: Proporciona a sus seguidores los satisfactores que cubren sus necesidades de logro, competencia poder o afiliación Marca el camino que deben seguir sus colaboradores Elimina los obstáculos de la ruta que deberán seguir sus colaboradores para el cumplimiento de las metas.

176 175 Equipos de trabajo autodirigidos ETA Tienen como base los círculos de calidad Estos equipos analizan y proponen solución a a los problemas y Tienen autoadministración permanente Se recomienda que no estén compuestos por más de 15 personas Son autónomos Se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para obtener resultados de mayor calidad. Los ETA se orientan claramente a la obtención de un fin común Sus componentes intercambian roles y funciones y disponen de habilidad para manejar su proceso socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

177 176 Equipos de trabajo autodirigidos ETA Beneficios de los ETA Contar con personal altamente comprometido con la empresa Responde con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas El líder, como profesional de la administración cumple la misión de desarrollar a sus colaboradores Cuando el ETA afirma su sentido de identidad incrementa la productividad El líder asume asume la función de enlace entre la dirección y el ETA, que proporciona nexos claros entre esos dos niveles lo cual facilita la obtención de los resultados deseados Se convierten en agentes de cambio organizacional.

178 177 Otras Intervenciones en procesos Humanos Ensayos y Encuestas de Retroalimentación Reuniones de confrontación relaciones intergrupos Enfoques Normativos Sistema 4 de Likert Grid gerencial de Blake y Mouton

179 178 Otras Intervenciones en procesos Humanos Se refiere a intervenciones más amplias que los anteriores tales como: Cambios de programas para mejorar procesos como la comunicación resolución de problemas y liderazgo de toda la organización o en un subsistema principal

180 179 Ensayos o encuestas de retroalimentación Consiste en recolectar datos sobre una organización o departamento mediante un cuestionario. Los datos,una vez procesados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.

181 180 Ensayos o encuestas de retroalimentación Pasos a seguir para el desarrollo de una encuesta de retroalimentación: Involucramiento de todos los miembros de la organización y contar con un consultor, quien debe administrar el cuestionario a todos los miembros de la organización. El consultor externo se encarga de la tabulación,análisis y el diagnóstico Retroalimentar la organización partiendo de la alta dirección Realizar una reunión con los subordinados a cargo de ejecutivo para analizar e interpretar los datos Considerar que en las organizaciones grandes las personas reciben datos retroalimentación por distintos canales.

182 181 Ensayos o encuestas de retroalimentación Tendencias: Generación de indicadores : Ocupación real Rotación del personal Ausentismo Recabar datos a partir de los resultados de otras intervenciones Ej: Grupos T Nadler propone a partir de su encuesta de clima organizacional, recomienda los siguientes instrumentos: Entrevista de orientación : Cuestionarios breves Encuesta sobre eficacia del grupo Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del grupo.

183 182 La Junta de Confrontación de Beckhard Es un junta de un día de toda la gerencia de la organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo. Es apropiada en donde: Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones. Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel mas alto para asegurar un seguimiento Existe compromiso legitimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de la alta gerencia. La organización esta experimentando o experimento algún cambio.

184 183 La Junta de Confrontación de Beckhard Pasos involucrados en la junta de confrontación: 1. Establecimiento del ambiente. 2. Recopilación de información 3. Compartir la información 4. Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo 5. Seguimiento inmediato por el equipo se mayor nivel 6. Revisión del proceso

185 184 Relaciones intergrupos

186 185 Intervenciones TecnoEstructurales

187 186 Objetivos Analizar los siguientes temas: Diferenciación e integración. Lawrence y Lorch Diseño estructural Organización colateral

188 187 Diferenciación e Integración Este tema también se conoce como teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsh. Sostienen que existe una relación causa- efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

189 188 Diferenciación e Integración Tanto la diferenciación e integración representan la paradoja de cualquier diseñó de organización, ya que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido o coordinado e integrado.

190 189 Dimensiones ambientales Demandas ambientales Planeación Operacional Planeación Estratégica Diferenciación Integración Manejo de conflictos Contrato empleado-administración

191 190 Diseño Estructural Esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones. El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización: Necesidad de especializar el desempeño de la tarea. Necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional total.

192 191 Diseño Estructural Esquemático 1.- Estrategia (Objetivos y Metas) 2.- Forma de organización 2.1 División de mano de obra 2.2 Coordinación para el cumplimiento total de la tarea 2.- Forma de organización 2.1 División de mano de obra 2.2 Coordinación para el cumplimiento total de la tarea 3.- Integración de los individuos 3.1 Selección y capacitación del personal 3.2 Diseño e implantación de un sistema de recompensas 3.- Integración de los individuos 3.1 Selección y capacitación del personal 3.2 Diseño e implantación de un sistema de recompensas

193 192 Departamentación funcional Dirección Administrativa Dirección Administrativa Auditoria Interna Tesorería Control Presupuestal Control Presupuestal Recursos Humanos Recursos Humanos

194 193 Organización Colateral Una organización colateral es una estructura paralela, que coexiste con la organización formal, que el administrador puede emplear para apoyar esa estructura formal. La organización colateral atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización formal. Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve.

195 194 Organización Colateral Este tipo de estructura tiene las siguientes características: Los canales de información están abiertos para que t9dos los administradores se puedan comunicar directamente. Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la organización. Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la organización formal son los outputs de la organización colateral.

196 195 Enfoques de calidad de vida en el trabajo

197 196 Objetivos Historia de la calidad de vida en el trabajo Concepto de calidad de vida en el trabajo Características de la calidad de vida en el trabajo Sistemas Socio técnicos Diseño del trabajo

198 197 Historia de la calidad de vida en el trabajo Programas sociotécnicos calidad de vida en el trabajo Esclavitud Edad media Era artesanal Administración científica Relaciones humanas Desarrollo organizacional

199 198 Características de la calidad de vida en el trabajo Desarrollo integral Desarrollo integral Equidad Clima laboral armonioso Clima laboral armonioso Trabajo agotador Trabajo agotador Supervisión adecuada Supervisión adecuada Reconocimi- ento al trabajo Reconocimi- ento al trabajo Enriquesimiento Del trabajo Enriquesimiento Del trabajo Calidad De vida En el trabajo Calidad De vida En el trabajo

200 199 Diseño del trabajo También considerado como enriquecimiento del trabajo. El enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante.

201 200 Diseño del trabajo Son base para Factores higiénicos y motivadores de Herzberg

202 201 Beneficios del diseño del trabajo El enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios: Su resultado general es un enriquecimiento del rol que estimula el crecimiento y la autorrealización El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivación interna, debido a lo cual el desempeño debe mejorar, lográndose así un trabajo más humano y productivo. Ciertos síntomas negativos, tales como la rotación, el ausentismo, las quejas y el tiempo ocioso tienden a reducirse.

203 202 Beneficios del diseño del trabajo El trabajador, de esta manera, desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y más autorrealizado, por lo que está capacitado para participar en todos los roles vitales con mayor eficacia. La sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor eficacia y desempeña mejor su trabajo.

204 203 Administración por Objetivos (Fijación de metas)

205 204 Objetivos Definición de la A.P.O. Proceso de A.P.O. Conceptos fundamentales de la A.P.O. Requisitos para el éxito de la A.P.O. Problemas de la A.P.O. Proyecto: Trabajemos todos unidos Red de objetivos

206 205 Definición de A.P.O. La A.P.O. Es un sistema que se basa en la fijación e metas. En general, es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que se debe utilizar para alcanzar las metas.

207 206 Definición de A.P.O. La libertad que se concede a los empleados en un sistema A.P.O. Les ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento.

208 207 Conceptos fundamentales de la A.P.O. Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él. El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.

209 208 Criterios para establecer objetivos Objetivos Congruencia Especificidad Aceptabilidad Flexibilidad Mensurabilidad Accesibilidad

210 209 Elementos Clave de la A.P.O. Clara comunicación entre jefe y colaborador Medir cuantitativamente las metas Metas alcanzables Retroalimentación continua del logro de las metas

211 210 Resumen La A.P.O. Consta de las siguientes fases: Fijación conjunta de objetivos por el jefe y el empleado Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos Desempeño del empleado en el trabajo Revisiones intermitentes del desempeño Revisión final de los resultados Preparación del siguiente ciclo

212 211 Problemas en la A.P.O. Solución instantánea para solucionar problemas No se percatan que la A.P.O. Requiere una planeación y ejecución cuidadosas Problemas varios Insume demasiado tiempo Aumenta el papeleo Puede pasar por alto objetivos cualitativos Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta dirección Está mal difundida y es mal entendida

213 212 Sistema de recompensas y planeación de vida y carrera

214 213 Objetivos Importancia de los sistemas de recompensas y la forma en que afectan a los individuos y a la organización Qué ayuda a mejorar los sistemas de recompensas Prestaciones y servicios al personal Modelo de equidad Planeación de carrera como disciplina novedosa Diferencias entre carreras Factores esenciales para las personas se desempeñan profesionalmente en la organización Anclas

215 214 Sistemas de recompensas Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.

216 215 Efectos de las recompensas Motivan al personal a unirse a la organización Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo Los motivan para actuar de manera eficaz Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

217 216 Pago como herramienta Planes de pago basados en las habilidades Sistemas de pago para toda la fuerza laboral Incremento de salario para todos Sistemas de pago basado en el desempeño Participación en las ganancias

218 217 Prestaciones y servicios al personal Pólizas de seguros Prestaciones independientes de las tareas cotidianas Prestaciones relacionadas con el horario Servicios a los empleados Cafetería, Apoyo para la educación Servicios sociales Gastos de reubicación Participación de utilidades

219 218 Modelo de Equidad INSUMOSRECOMPENSAS (Aportaciones que brindo a la empresa) - Experiencia - Antigüedad - Educación - Compromiso - Mi vida en sí (Lo que espero obtener como contraprestación) -$ Dinero -Reconocimiento -Ascensos -Supervisión justa -Prestigio Social BALANZA DE EQUIDAD

220 219 Tipos de anclas Existen 5 tipos de anclas: Ancla técnica Ancla gerencial Ancla autónoma Ancla de creatividad Ancla de seguridad

221 220 Resumen Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Los sistemas de recompensas mejoran la organización de cuatro maneras: Motiva al personal a integrarse a la organización Influye sobre él para que acuda a su trabajo con gusto Lo motiva a actuar de manera positiva Refuerza la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

222 221 Sistema de recompensas y planeación de vida y carrera

223 222 Objetivos Importancia de los sistemas de recompensas y la forma en que afectan a los individuos y a la organización Qué ayuda a mejorar los sistemas de recompensas Prestaciones y servicios al personal Modelo de equidad Planeación de carrera como disciplina novedosa Diferencias entre carreras Factores esenciales para las personas se desempeñan profesionalmente en la organización Anclas

224 223 Sistemas de recompensas Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.

225 224 Efectos de las recompensas Motivan al personal a unirse a la organización Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo Los motivan para actuar de manera eficaz Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

226 225 Pago como herramienta Planes de pago basados en las habilidades Sistemas de pago para toda la fuerza laboral Incremento de salario para todos Sistemas de pago basado en el desempeño Participación en las ganancias

227 226 Prestaciones y servicios al personal Pólizas de seguros Prestaciones independientes de las tareas cotidianas Prestaciones relacionadas con el horario Servicios a los empleados Cafetería, Apoyo para la educación Servicios sociales Gastos de reubicación Participación de utilidades

228 227 Modelo de Equidad INSUMOSRECOMPENSAS (Aportaciones que brindo a la empresa) - Experiencia - Antigüedad - Educación - Compromiso - Mi vida en sí (Lo que espero obtener como contraprestación) -$ Dinero -Reconocimiento -Ascensos -Supervisión justa -Prestigio Social BALANZA DE EQUIDAD

229 228 Tipos de anclas Existen 5 tipos de anclas: Ancla técnica Ancla gerencial Ancla autónoma Ancla de creatividad Ancla de seguridad

230 229 Resumen Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Los sistemas de recompensas mejoran la organización e cuatro maneras: Motiva al personal a integrarse a la organización Influyendo sobre él para que acuda a su trabajo con gusto Lo motiva a actuar de manera positiva Refuerza la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

231 230 Administración del estrés

232 231 Objetivos Concepto del estrés Síntomas y causas del estrés Procedimientos para reducir la tensión

233 232 ¿Qué es el estrés? Keith Davis lo define como: Un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.

234 233 Síntomas y causas del estrés Los síntomas clásicos del estrés: Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crónicamente preocupados Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello Muestran escasa cooperatividad, y adquiren vicios con más facilidad que en situaciones normales

235 234 Síntomas y causas del estrés Padecen e desórdenes físicos, como por ejemplo, comer en demasía o muy poco, no poder conciliar el sueño, otros. Sufrir de tensiones, pasajeras o de larga duración. Relativas a: El trabajo Ajenas al trabajo

236 235 Situaciones tensoras Sobrecarga de trabajo Presiones de tiempo Supervisión deficiente Clima político inseguro Autoridad insuficiente, no acorde con las responsabilidades Ambigüedad de roles Diferencias entre los valores personales y los de la compañía.

237 236 Gráfica del estrés BajoEstrésAlto Desempeño en el trabajo Alto

238 237 Personalidades que afrontan el estrés Personalidades tipo A Tienen grandes ímpetus, son competentes, se fijan normas de desempeño elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo. Personalidades tipo B Muestran una actitud más relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas.

239 238 Procedimientos para reducir la tensión Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo Desarrollo organizacional Capacitación en el puesto Mejoramiento de la comunicación organizacional Deporte y acondicionamiento físico

240 239 Conclusiones El estrés es esencial en la vida cotidiana Es la fuerza impulsora y constructiva que lleva a lograr la creatividad y el éxito en los negocios. Puede ser agradable y estimulante cuando es producto de un triunfo.

241 240 Administración del estrés

242 241 Objetivos Concepto del estrés Síntomas y causas del estrés Procedimientos para reducir la tensión

243 242 ¿Qué es el estrés? Keith Davis lo define como: Un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.

244 243 Síntomas y causas del estrés Los síntomas clásicos del estrés: Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crónicamente preocupados Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello Muestran escasa cooperatividad, y adquiren vicios con más facilidad que en situaciones normales

245 244 Síntomas y causas del estrés Padecen e desórdenes físicos, como por ejemplo, comer en demasía o muy poco, no poder conciliar el sueño, otros. Sufrir de tensiones, pasajeras o de larga duración. Relativas a: El trabajo Ajenas al trabajo

246 245 Situaciones tensoras Sobrecarga de trabajo Presiones de tiempo Supervisión deficiente Clima político inseguro Autoridad insuficiente, no acorde con las responsabilidades Ambigüedad de roles Diferencias entre los valores personales y los de la compañía.

247 246 Gráfica del estrés BajoEstrésAlto Desempeño en el trabajo Alto

248 247 Personalidades que afrontan el estrés Personalidades tipo A Tienen grandes ímpetus, son competentes, se fijan normas de desempeño elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo. Personalidades tipo B Muestran una actitud más relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas.

249 248 Procedimientos para reducir la tensión Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo Desarrollo organizacional Capacitación en el puesto Mejoramiento de la comunicación organizacional Deporte y acondicionamiento físico

250 249 Conclusiones El estrés es esencial en la vida cotidiana Es la fuerza impulsora y constructiva que lleva a lograr la creatividad y el éxito en los negocios. Puede ser agradable y estimulante cuando es producto de un triunfo.


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