1 Seminario El Desafío de la Calidad para los Centros Educativos Programa CQM Santiago, octubre 8 de 2003.

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1 1 Seminario El Desafío de la Calidad para los Centros Educativos Programa CQM Santiago, octubre 8 de 2003

2 2 El liderazgo como vector de la calidad educativa Manuel A. González Carpanetti. Consultor en Gestión Escolar Certificado por Fundación Chile Red de Consultores en Gestión Escolar

3 3 Imágenes de la organización -Las burocracias, se comportan (como) con cerebros; algunos en la alta jerarquía piensan sobre toda la organización (ellos son los cerebros de la organización) y transmiten mensajes a los que están debajo de la jerarquía sobre lo que tienen que hacer. -Pero, cuando su medio externo llega a ser más complejo, menos predecible y demanda respuestas más rápidas, se sobrecargan de problemas de los que no tienen suficiente información para resolver.

4 4 -Las organizaciones de aprendizaje, al contrario, se comportan como cerebros; la responsibilidad para pensar está ampliamente distribuida a través de organización. -Son capaces de tomar completa ventaja de la recolección de información y de las capacidades de resolver problemas que residen en sus miembros, muchos de los cuales están interactuando con este medio ambiente diariamente.

5 5 -Las organizaciones de aprendizaje son un lugar donde las personas están contínuamente expandiendo su capacidad de crear los resultados que ellos desean verdaderamente crear, donde se nutren de nuevos y expansivos modelos mentales, donde la aspiración colectiva es dejada libre y las personas están permanentemente aprendiendo juntas. -Probablemente, la mayoría de los adultos que trabajan en nuestras escuelas no sienten esto respecto de su organización. -La mayoría de ellos se perciben viviendo algo más parecido a una burocracia, donde pensar no es una actividad sistémicamente distribuida.

6 6 -DuFour (1997) establece que la tradicional escuela pública representa la antítesis de una organización de aprendizaje para los adultos que trabajan en ella. -El aislamiento o fragmentación previene a los miembros de la escuela del aprendizaje del otro. La práctica está limitada sólo a los límites de la propia experiencia. -Estos límites que crean aislamiento producen falta de nuevas ideas, lo que perpetúa el status quo (Schmoker, 1996). -Incluso para nuestros estudiantes la mayoría de nuestras escuelas no son organizaciones de aprendizaje.

7 7 Importancia del aprendizaje -El aprendizaje es desarrollar capacidad para crear lo que previamente no podíamos crear. Está íntimamente relacionado con la acción y no con la información (Senge, 1990). -Aunque todas las personas tienen la capacidad de aprender, las estructuras en las cuales ellas tienen que funcionar no conducen a menudo a la reflexión y al compromiso. El aprendizaje debe estar presente en las estructuras de trabajo, políticas y prácticas. -El aprendizaje tiene un impacto mayor cuando involucra un porcentaje mayor de personas en la organización. -El aprendizaje debe ser transformacional.

8 8 Importancia del liderazgo -Las organizaciones de aprendizaje son construidas por comunidades de líderes servidores. Crear comunidades de aprendizaje es crear comunidades de liderazgo. -Aquellos aventajados en las disciplinas de aprendizaje son líderes naturales en organizaciones de aprendizaje. -El liderazgo debe ser transformacional y servidor más que transaccional e instruccional cuando se requiere un cambio de segundo orden. -El liderazgo es esencialmente colectivo.

9 9 El líder como diseñador, servidor y profesor -Como diseñador la tarea de los líderes es diseñar procesos de aprendizaje donde las personas al interior de la organización puedan manejar productivamente los problemas críticos que ellos enfrentan y desarrollar dominio en las disciplinas de aprendizaje. -El líder como servidor cree que la prueba máxima de liderazgo es responder a las preguntas: -¿Han crecido como personas éstos a los que he servido; son ahora más sanos, más inteligentes, más libres, más autónomos y con más posibilidades de ser ellos mismos servidores? -El "líder como profesor" no es acerca de instruir a las personas de cómo pueden lograr su visión. Es sobre estimular el aprendizaje. Ayudar a las personas a desarrollar comprensiones sistémicas. (Senge, 1990)

10 10 ¿Cuáles son los beneficios de crear una comunidad de aprendizaje -Anticiparse y adaptarse al cambio. -Acelerar la velocidad de creación. -Aprender de los competidores y colaboradores. -Ser capaz de transferir conocimiento a la organización. -Aprender efectivamente de los errores. -Utilizar mayor potencial de las personas. -Implementar cambios estratégicos más rápidamente. -Ser capaz de mejorar contínuamente (Marquardt, 1996).

11 11 -En la medida en que el proceso de certificación avanza, incluyendo la consultoría (auto-evaluación y plan de mejoramiento), la demanda de aprendizaje y liderazgo va aumentando gradualmente. -Por esa razón, se debe poner atención a cómo aprenden los profesores, es necesario crear un ambiente donde ellos puedan continuamente reflexionar sobre lo que hacen para aprender más sobre como trabajan sus equipos.

12 12 En conclusión -Crear sistemas de reconocimiento y estructuras para iniciativas de aprendizaje. -Crear sistemas para compartir el aprendizaje y usarlo en la escuela. -Considerar las consecuencias de largo plazo e impacto en el trabajo de otros. -Descentralizar la toma de decisiones y empoderar a los profesores. -Instalar disciplinas de aprendizaje y de liderazgo.

13 13 Maestría personal Modelos mentales Pensamiento sistémico Aprendizaje de equipo Visión compartida Las 5 disciplinas para crear una organización de aprendizaje

14 14 Pensamiento sistémico -El pensamiento de sistemas es un marco para ver interrelaciones más que cosas, para ver patrones de cambio más que imágenes estáticas (Senge, 1990). -Habilidad de construir aprendizaje para reconocer tipos de estructuras recurrentes o patrones genéricos o arquetípicos. Los sistemas arquetipos son ciclos básicos y comprensibles que acontecen a los sistemas. -El punto de vista de los sistemas generalmente se orienta hacia el largo plazo. -Eventualmente, el pensamiento sistémico forma un lenguaje rico para describir una vasta variedad de interrelaciones y patrones de cambio. -Finalmente, simplifica la vida ayudándonos a ver los patrones más profundos que subyacen en los eventos y detalles. -Va contra nuestra teoría del conocimiento, de aislar o fragmentar el conocimiento en cubículos. -Va contra las experiencias de nuestra capacitación y experiencias siempre tendientes a focalizar en fines limitados o conocimiento especializado.

15 15 Maestría personal -Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. -El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Pero sin él, ningún aprendizaje organizacional ocurre (Senge, 1990). -Las personas con un nivel alto de maestría personal viven en un modo de aprendizaje permanente. Ellos nunca 'lleguan'. La maestría personal no es algo que se posee. Es un proceso. Es una disciplina para toda la vida. -Las personas con un nivel alto de maestría personal son agudamente conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus áreas de crecimiento. Y ellos están profundamente seguros de sí mismos. ¿Paradójico? Sólo para aquéllos que no ven que el viaje es la recompensa. (Senge, 1990)

16 16 Modelos mentales -No somos a menudo conscientes del impacto de tales supuestos en nuestro comportamiento y una parte fundamental de nuestra tarea debería ser desarrollar la habilidad de ser conscientes en la acción. -La disciplina de modelos mentales consiste en mirarse al espejo; aprender a descubrir nuestras imágenes internas del mundo, traerlas a la superficie y sostenerlas rigurosamente al escrutinio. -También incluye la habilidad de sostener conversaciones que equilibren la inquisición y defensa, dónde las personas exponen su propio pensamiento eficazmente y hacen que ese pensamiento se abra a la influencia de otros. (Senge, 1990)

17 17 Visión compartida - Los líderes no deben generar una visión de futuro ideal aisladamente, uno no debe poseer la visión excluyendo a los otros; debe considerarse que la visión tiene las características de teoría de campo (Wheatley, 1994). - Una visión penetra la organización entera; si el campo de la visión toca partes de la organización, cualquier persona que entra en su campo de influencia no saldrá fácilmente. - Con visiones que constantemente son influenciadas por el ambiente, siempre existe un sentido dinámico de tensión creativa entre la visión y la realidad actual (Senge, 1990). - El impulso hacia un futuro mejor está perdido sin una necesidad espiritual y compartida de las personas por acercarse a un nuevo lugar.

18 18 -El proceso involucra dos dimensiones: -Crear un medio ambiente reflexivo y seguro, donde los individuos puedan redescubrir lo que según ellos es verdaderamente importante. -Reunir a las personas para que sus visiones individuales comiencen a interactuar. -Al comunicar nuestras visiones individualmente a otros, comenzamos a crear un campo de visión compartida. -Construir una visión toma largo tiempo, es un proceso no un evento. -Por lo tanto, debemos mejorar la capacidad colectiva de las personas para crear y perseguir visiones comunes. -De otra manera no es posible crear cambio en todos los niveles.

19 19 Aprendizaje en equipo -Las personas necesitan poder actuar juntos. Cuando los equipos aprenden juntos, los miembros se desarrollarán más rápidamente de lo que podría haber ocurrido de otra manera. - Además, si los equipos aprenden, ellos se vuelven un microcosmos para el aprendizaje al interior de la organización. Las visiones son puestas en acción. - Las habilidades desarrolladas pueden propagarse a otros individuos y a otros equipos (aunque no existe ninguna garantía de que ellas se propagarán). - Los logros del equipo pueden poner el tono y pueden establecer una norma para aprender juntos a través de toda la organización.

20 20 - Los líderes necesitan poder trabajar con y a través de otros porque ninguna persona puede dominar todas las divergentes fuentes de información necesarias para tomar buenas decisiones (Ulrich, 1996). - Cuando se les pregunta a las personas acerca de ser parte de un gran equipo, lo que es muy llamativo es que se refieren a una experiencia significativa. Las personas hablan sobre ser parte de algo más grande que ellos, de estar conectados, de ser generativos. - La disciplina de aprendizaje de equipo involucra dominar las prácticas de diálogo y discusión, las dos maneras distintas de conversar de los equipos.

21 21 Diálogo y discusión –En el diálogo, hay la exploración libre y creativa de lo complejo y de los problemas sutiles, un "escuchar" profundo a otros y suspensión de nuestros supuestos. –Al contrario, en la discusión se presentan las diferentes visiones y son defendidas y hay una búsqueda por una mejor visión para apoyar decisiones que deben tomarse en ese momento. –El diálogo y discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos adolece de habilidad para distinguir entre las dos y moverse conscientemente entre ellas.