Marco de Gasto de Mediano Plazo Presentación a las autoridades de Honduras Israel Fainboim Yaker, Carlos Tamarit y Francisco Moreno Octubre 29 de 2012.

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1 Marco de Gasto de Mediano Plazo Presentación a las autoridades de Honduras Israel Fainboim Yaker, Carlos Tamarit y Francisco Moreno Octubre 29 de 2012

2 Contenido I.Una breve historia II.Definición de un MGMP III.Fases: Marcos Fiscal, Presupuestal y de Gasto de Mediano Plazo IV.Proceso simplificado de un MGMP V.Planes de Desarrollo y MGMP VI.Componentes de un MGMP VII.Precondiciones VIII.Beneficios de un MGMP IX.Han sido exitosos? Por qué? 2

3 I. Una breve historia Una cronología breve del MGMP (Schiavo Campo, 2009): La adopción del concepto de MGMP y sus primeras aplicaciones tiene cerca de 18 años. Si bien la necesidad de insertar el proceso de preparación anual del presupuesto en una perspectiva de mediano plazo se propuso en los 1950s en la literatura de planeación del desarrollo, en las décadas recientes el pionero en la preparación de proyecciones de mediano plazo es Gran Bretaña y el paradigma como se conoce actualmente se origino en gran medida en Australia, líder en reformas para controlar el crecimiento del gasto. Desde mediados de los 1970s hasta finales de los 1980s se produce una ola de reformas en países desarrollados focalizadas en reducciones del gasto y privatizaciones 3

4 I. Una breve historia Desde fines de los 1980s, luego de reducirse los déficit fiscales en la mayoría de países de la OECD, una segunda fase de reformas se enfoca en “mejorar el gobierno” (mejor provisión de servicios, desregulación, mayor transparencia, etc.). En este periodo el enfoque del Banco Mundial (BM) cambia desde la atención exclusiva a proyectos, de inversión, hacia todo el portafolio de inversiones (PIP) y luego hacia todo el gasto y la solidez del marco de políticas. Sin embargo, los PIPs terminan convirtiéndose en “listas de mercado” (shopping lists), elaboradas en gran medida para atraer recursos (crédito y cooperación). Erosionada la credibilidad de estos PIPs de “primera generación”, surge el nuevo paradigma del Marco de Gasto de Mediano Plazo (MGMP), apoyado por el BM y la Comisión Europea con su propuesta de “enfoque sectorial”. En 2008, 132 países de un total de 180 examinados por el BM, disponían de un MGMP, frente a 11 en 1990. Australia fue el primero en introducirlo en los 80s, seguido de otros países desarrollados a finales de los 80s y comienzos de los 90s. En África se empezó a adoptarlos en los 90s. A finales de los 90s se introdujo en países de la UE. Latinoamérica adoptó MGMPs en las dos ultimas décadas y los países de Unión Europea (UE) en los 2000s. 4

5 II. MGMP: Definición Un conjunto de instrumentos y técnicas, procesos e incentivos, que contribuyen a mejorar el proceso presupuestal. Conjunto de arreglos institucionales (reglas y procedimientos) utilizados para priorizar, gestionar y presentar los gastos desde una perspectiva plurianual. Ejercicio plurianual de planeación del gasto (realizado en forma anual) que se utiliza para establecer los requerimientos presupuestales futuros de los servicios existentes y evaluar las implicaciones sobre los recursos de los cambios de política futuros y los nuevos programas; y para asignar recursos dentro de una restricción fiscal. 5

6 II. MGMP: Definición Un MGMP supone que, aunque los presupuestos se preparan de acuerdo con un ciclo anual, para formularse rigurosamente y contribuir a la provisión de servicios de calidad, deben tener en cuenta eventos que van más allá del ciclo anual, particularmente los cambios macroeconómicos, las expectativas sobre los ingresos y las necesidades de largo plazo de los programas y de las políticas de gasto (incluyendo nuevos programas y proyectos a desarrollar en años posteriores al año fiscal). Lo que no es un MGMP: –Un documento con estimaciones plurianuales del gasto –Un proceso separado del proceso presupuestal anual –Si bien el MGMP extiende el horizonte en que se consideran las decisiones presupuestales, no es sinónimo de presupuesto plurianual. En algunos países de la OECD, los techos plurianuales son vinculantes. 6

7 III. Fases: Marcos Fiscal, Presupuestal y de Gasto de Mediano Plazo Marco Fiscal de Mediano Plazo (Ministerio de Finanzas y Banco Central) –Agregados, política fiscal –Proyecciones macroeconómicas plurianuales –Proyección de ingresos plurianuales, análisis de sostenibilidad de la deuda y política de endeudamiento, definición de envolvente agregada de gasto que responda a los objetivos de política fiscal (y preparación de un documento de política fiscal) Marco Presupuestal de Mediano Plazo (Ministerio de Finanzas y Gabinete) –Proyecciones desagregadas de ingresos –Proyecciones plurianuales del gasto bajo las políticas vigentes o el nivel vigente de servicios, por función o ministerio –Envolventes sectoriales de gasto para los ministerios sectoriales –Estrategias sectoriales plurianuales (planes sectoriales) 7

8 III. Fases: Marcos Fiscal, Presupuestal y de Gasto de Mediano Plazo Marco de Gasto de Mediano Plazo (Ministerios sectoriales y Ministerio de Finanzas) –Estimaciones plurianuales del costo de las políticas vigentes o programas, sub-programas y actividades (ministerios sectoriales conjuntamente con el MH) y establecimiento del espacio fiscal –Estimaciones plurianuales del costo de las nuevas políticas o programas, sub-programas y actividades (ministerios sectoriales) –Reconciliación de programas con envolventes sectoriales e institucionales –Incorporación de indicadores de desempeño y metas 8

9 III. Fases: Marcos Fiscal, Presupuestal y de Gasto de Mediano Plazo Nivel Proyecciones MGMP MPMP MFMP Proyecciones Macro: PIB, Inflación, etc. Proyecciones Agregadas del Gasto Proyecciones Agregadas de Ingresos Proyecciones de Gasto por Función Proyecciones de Gasto por U. Administrativa Proyecciones Desagregadas Ingresos Proyecciones de Gasto por Programa Productos y resultados Esperados 9

10 IV. Proceso simplificado de un MGMP Etapa 1: Proyecciones agregadas macro y de ingresos. Definición de techos fiscales consistentes con la estabilidad macroeconómica y las prioridades de política (y elaboración de un documento de política fiscal). La prudencia en las proyecciones macro y de ingresos es necesaria para evitar erosionar la confianza en el ejercicio de MGMP (proyecciones macro asignadas a comités, promedio de proyecciones de diversos analistas externos, consejo fiscal independiente para las proyecciones de ingresos) Etapa 2: Alineación de las políticas y objetivos bajo restricciones de recursos (de arriba hacia abajo). Techos plurianuales sectoriales. Etapa 3: Preparación de estrategias sectoriales plurianuales (requiere de espacio en el proceso presupuestal) Etapa 4: Vinculación de políticas, recursos y medios por sector (de abajo hacia arriba) 10

11 IV. Proceso simplificado de un MGMP Etapa 5: Reconciliación de las proyecciones con los recursos. Estimaciones de costos de los programas existentes bajo techos plurianuales; y posteriormente de las nuevas políticas o programas –Requiere de un espacio dentro del proceso presupuestal para la planificación institucional –Se distingue entre programas nuevos y programas existentes y se proyecta primero el costo de los programas existentes (estimativos de línea de base), para determinar si se dispone de espacio fiscal para introducir nuevos programas –Se debe otorgar un espacio dentro del proceso de preparación del presupuesto para realizar una “revisión del gasto” y determinar qué programas alcanzaron las metas y porque, y tomar decisiones sobre su modificación, ampliación, o eliminación (las “revisiones del gasto” también incluyen la posibilidad de que un sub-conjunto de programas se evalúe cada año utilizando metodologías más rigurosas y completas, como el análisis costo-beneficio o el análisis de impacto). Etapa 6: Reconciliación de la política estratégica con los recursos disponibles 11

12 IV. Proceso simplificado de un MGMP 12 Marco macro-fiscal y techos agregados de gasto Costeo de linea de base y “espacio fiscal” Aprobación del presupuesto Revisión y aprobación del MGMP (techos definitivos) Techos sectoriales e institucionales preliminares Revision de objetivos, productos y actividades Priorización de Programas Preparación del Presupuesto DE ARRIBA HACIA ABAJO DE ABAJO HACIA ARRIBA

13 V. Planes de Desarrollo y MGMP Planes de Desarrollo Deficiente delineamiento de objetivos e instrumentos. Ausencia de distinción explicita entre objetivos finales (outcomes), objetivos intermedios (outputs), e instrumentos (programas, subprogramas, proyectos, actividades) Financiación no asegurada: Planes basados en aspiraciones, propósitos o deseos, sin reconocer las restricciones fiscales Ausencia de visión Programática adecuada. Programa=Proyecto de Inversión (o =institución, o =dependencia) Supremacía de los proyectos de capital. PIP como suma de proyectos aislados (de inversión en infraestructura) y núcleo del Plan Nacional de Desarrollo (PND) Visión estática. Horizonte fijo, falta de flexibilidad para incorporar cambios en el ambiente económico y en prioridades, y por lo tanto rápida desactualización Ausencia de evaluación concomitante y ex-post, que proporcione retroalimentación para ajustar los Planes 13

14 V. Planes de Desarrollo y MGMP Planes de Desarrollo Un estudio del 2010 de 13 Planes de Desarrollo de AL concluye (M. Armijo, 2011): “En la mayor parte de los casos revisados, la articulación entre el nivel macro y el nivel sectorial-institucional se pierde, pues las metas nacionales tienen escasa expresión en las prioridades sectoriales, las metas sectoriales difícilmente están articuladas con las metas institucionales….Asimismo aspectos institucionales inhiben la articulación Plan/Presupuesto, tanto en la definición de entes rectores, como en la propia inercia del gasto publico y la escasa retroalimentación del proceso presupuestario (formulación, ejecución, control, evaluación) en las asignaciones”. “Los planes Nacionales de Desarrollo … poco inciden en el curso de las políticas publicas e inciden escasamente en la evaluación y rendición de cuentas, como se estipula en varios de sus formatos legales”. 14

15 V. Planes de Desarrollo y MGMP Planes de Desarrollo “….en varios planes de desarrollo, si bien las prioridades apuntan a problemas que afectan gravemente al desarrollo, posteriormente la instrumentalización de dichas prioridades en objetivos de carácter medible se diluye ya sea por la metodología utilizada o bien porque estos planes tienen un carácter mas bien de guía referente para las autoridades y ministros, mas que como instrumentos sobre los cuales se articula el presupuesto y sobre los que se rendirá cuenta posteriormente”. “Se construye un mundo virtual de un país que avanza al desarrollo a mediano y largo plazo…..pero es difícil visualizar la ruta, identificar los factores críticos de éxito y definir los principales determinantes de las metas y objetivos”. “…en la clásica tradición determinista, en ningún plan existen escenarios alternativos, con proyecciones…macroeconómicas que permitan conocer el impacto de los cambios de escenarios en metas tan sensibles a los factores externos como el crecimiento…de los empleos formales o las mejoras en la distribución del ingreso, por citar algunos objetivos claves” (otros escenarios considerarían cambios en el crecimiento económico que afecten los ingresos públicos, aumentos en los precios del petróleo, o cambios en las tasas de interés de la deuda). 15

16 V. Planes de Desarrollo y MGMP MGMP Clara definición de objetivos e instrumentos y énfasis en productos (outputs) y resultados (outcomes)Clara definición de objetivos e instrumentos y énfasis en productos (outputs) y resultados (outcomes) Visión integral del gasto. Integración entre gastos corrientes y de capital de los programasVisión integral del gasto. Integración entre gastos corrientes y de capital de los programas Garantías de sostenibilidad fiscal (y de los programas). Marco macro-fiscal establece restricciones fiscales agregadas como punto de partida del ejercicioGarantías de sostenibilidad fiscal (y de los programas). Marco macro-fiscal establece restricciones fiscales agregadas como punto de partida del ejercicio Evaluación ex-ante, concomitante y ex-post como componentes del ciclo de planificación-ejecución-evaluación 16

17 V. Planes de Desarrollo y MGMP MGMP Énfasis en programas como elemento base que vincula la planeación con la presupuestacion Inversiones de capital concebidas para contribuir a conseguir objetivos programáticos y no como elementos que per se van a generar los productos que se entregan a la ciudadanía Mecanismos de coordinación y ajuste para modificar las estrategias de acuerdo a resultados Visión dinámica (ejercicio se actualiza cada año – base rodante), estratégica (no se pierden detalles) y participativa (involucra también a ministerios de línea) 17

18 VI. Componentes del MGMP (características y elementos del diseño) Cuatro tipos de mecanismos: De compromiso: definen la naturaleza, el nivel y los términos de las restricciones que se establecen sobre las decisiones presupuestales futuras De priorización: aseguran que el gasto se asigna dentro de la restricción plurianual de forma que refleje las prioridades de política De control: monitorean la consistencia entre las proyecciones plurianuales de gasto (actualizadas) y los planes de mediano plazo aprobados De rendición de cuentas: permiten examinar la adherencia a los objetivos de mediano plazo establecidos 18

19 VI. Componentes del MGMP (características y elementos del diseño) Mecanismos de compromiso Tensión a resolver entre el compromiso firme con los estimativos de mediano plazo y la necesidad de asegurar que estos siguen siendo relevantes (cambios externos, nuevas políticas, etc.): Cuál debe ser la naturaleza del compromiso de mediano plazo (gasto nominal o real, volumen de producto; indicativo, vinculante)? Nominal - indicativo Cuál debe ser el nivel de detalle y categorización del compromiso (gasto total, por ministerio, por programa, por categoría económica)? (ver Tabla siguiente) Por programa Cual debe ser la cobertura del compromiso de mediano plazo? No todo el gasto? Todo el gasto del gobierno central, el de la S. Social y el de las empresas no comerciales. Exclusión del servicio de la deuda Con que frecuencia los planes de mediano plazo deben revisarse para permitir cambios discrecionales en la política? Anualmente 19

20 Nivel del detalle del compromiso plurianual en países de la OECD CATEGORIA PARA LA PLANEACION PLURIANUAL ESTATUS DE ESTIMATIVOS PLURIANUALES VinculanteIndicativoNinguno Gasto Agregado Austria (post-10) Finland (post-03) Netherlands Sweden France (pre-09) Italy Czech Republic Greece Iceland Ireland Poland Portugal Spain Categoria Economica Belgium Germany Hungary Japan Turkey Ministerio France (post-09) United Kingdom Austria (pre-10) Canada Denmark Slovakia Finland (pre-03) Programa AustraliaSouth Korea 20

21 Modelos de MGMP a nivel internacional 21 ModeloNumero de países 19902008 MTFF971 MTBF142 MTPF119 MTEF11132 Fuente: Banco Mundial, 2011

22 VI. Componentes del MGMP (caracteristicas y elementos del diseño) Mecanismos de priorización Facilitan la priorización de políticas que compiten por recursos, de forma que tengan en cuenta el impacto presupuestal de mediano plazo Un proceso de planeamiento y toma de decisiones presupuestales completamente integrado Una clara separación en los documentos presupuestales entre el costo de mantener las políticas existentes y el costo de las nuevas iniciativas de política, basándose en una metodología rigurosa y aceptada. Además, deben incorporarse ajustes de tipo técnico cada año –Políticas existentes: decisiones de gobierno ya tomadas que tienen impacto sobre el presupuesto y que determinan cierta cantidad, cobertura, calidad, oportunidad, tipo y costo de los productos que se entregan a terceros –Nuevas iniciativas de política: propuestas de cambio significativo en la cantidad, cobertura, calidad, oportunidad, tipo o costo de los productos que se entregan a terceros Un foro para discutir y decidir respecto a las prioridades de gasto (gabinete, gabinete económico o similar), que sea percibido como exhaustivo, políticamente legítimo, basado en evidencias y obligante 22

23 VI. Componentes del MGMP (caracteristicas y elementos del diseño) Mecanismos de control Aseguran conformidad con los planes de mediano plazo aun bajo cambios en las condiciones externas: Controles firmes que eviten que los ministerios o agencias se comprometan con gastos en el mediano plazo inconsistentes con los planes plurianuales de gasto para el sector (gastos que generan presiones adicionales y atrasos en pagos) Controles sobre las ampliaciones y otras modificaciones del presupuesto para evitar erosionar los planes. Controles sobre la acumulación, el stock, y su gasto en un año dado, de los carryovers Actualizaciones periódicas de las proyecciones de mediano plazo Márgenes suficientes (o “reservas”) entre los compromisos respecto al gasto y los planes de gasto, que puedan absorber eventos inesperados sin requerir la repriorización de políticas (ver Tabla siguiente) 23

24 VI. Componentes del MGMP ( reserva o margen ) 24

25 VI. Componentes del MGMP (caracteristicas y elementos del diseño) Mecanismos de rendición de cuentas Deben permitir demostrar que el examen actual de la posición presupuestal actual y futura es consistente con los planes de mediano plazo formulados previamente Los planes de mediano plazo, los presupuestos anuales y las cuentas son presentadas bajo una base comparable Las desviaciones entre los planes plurianuales y los gastos efectivos son reconciliadas y explicadas en forma exhaustiva y transparente El gobierno (y los ministerios) deben rendir cuentas por desviaciones no justificadas respecto de los planes plurianuales 25

26 VI. Componentes del MGMP (caracteristicas y elementos del diseño) Otros componentes Clasificación del presupuesto por programas Vinculación de indicadores de desempeño con los programas, distinguiendo entre indicadores para uso en toma de decisiones presupuestales, de aquellos para la gestión interna (procesos, productos intermedios, etc.) –Para planificar, definir programas y vincular indicadores de desempeño con los programas, algunos países de la región utilizan la Matriz del Marco Lógico (recomendable de adoptar en forma muy gradual y para programas muy importantes) Costear programas (productos), utilizando en los primeros años métodos simples de atribución de costos (o dejando por separado las actividades centrales, siempre y cuando sean de monto reducido) 26

27 27 VII. Precondiciones Compromiso político del mas alto nivel con el MGMP (Presidente, Ministros, Congreso, Auditor Externo) Un marco macro-fiscal que permita realizar proyecciones macroeconómicas y fiscales de mediano plazo y establecer techos plurianuales de gasto agregado que garanticen la sostenibilidad fiscal Creación de institucionalidad para la toma de decisiones sobre el gasto agregado y su distribución –Existencia de un espacio dentro del proceso presupuestal (foro ministerial para que compitan las políticas) que permita que el Gabinete (y/o el Presidente) tome decisiones sobre el techo agregado de gasto y los techos sectoriales, institucionales y de inversión (espacio para la planeación del gasto)

28 VII. Precondiciones Ausencia o limitación de destinaciones específicas de ingresos y gastos (earmarking). Estas restringen la asignación y reasignación de recursos. Ingresos que no sean muy volátiles y que por lo tanto faciliten elaborar planes de gasto plurianuales predecibles (países con ingresos basados en recursos naturales difícilmente pueden desarrollar MGMP). Un sistema de gestión financiera que opere de tal forma que permita preparar presupuestos anuales creíbles (realistas) y que no tengan problemas en su ejecución (por ejemplo, que la financiación se provea oportunamente) Ausencia de fondos extra-presupuestales. La cobertura del MGMP (y del presupuesto) debe ser completa, para permitir la comparación entre sectores y programas Posibilidad de reasignar el personal a programas prioritarios 28

29 VII. Precondiciones Capacidad para alinear las organizaciones con los objetivos, buscando la correspondencia entre programas y estructuras organizacionales Flexibilidad para reasignar gastos entre programas por los ministerios Elevada capacidad técnica en el Ministerio de Hacienda (Finanzas) y otras entidades centrales; Capacidad para aplicar una restricción presupuestal “dura” sobre los ministerios sectoriales. Los ministerios sectoriales no deberían poder afectar los presupuestos en forma importante durante la aprobación y ejecución, pues desvirtúan la planeación del gasto Controles para evitar que el Congreso amplíe el presupuesto de gasto sin disponer de financiación Existencia de capacidades en los ministerios sectoriales para análisis de políticas, formulación de programas y su costeo. Aplicativos informáticos que permitan la preparación del MGMP por el Ministerio de Finanzas y los Ministerios de línea con las interfases necesarias 29

30 VIII. Beneficios de un MGMP Varios beneficios resultan de corregir problemas asociados con la presupuestación anual (incrementalismo, ignorar costos futuros de las decisiones, etc.): El MGMP permite ganar en claridad respecto de los objetivos de política y fortalecer los vínculos entre las prioridades del gobierno/las políticas, las restricciones de recursos y el presupuesto (los programas de gasto del gobierno), lo que resulta en políticas examinadas dentro de las restricciones de recursos y por lo tanto sostenibles y presupuestos que reflejan las prioridades gubernamentales. Vincular el presupuesto a los planes y aumentar su horizonte temporal, facilita además los cambios de política. 30

31 VIII. Beneficios de un MGMP Busca garantizar mayor disciplina fiscal, al tomar decisiones asignativas que tienen en cuenta las restricciones fiscales de mediano plazo y los efectos sobre el gasto corriente de las inversiones (ayuda a decidir si los programas existentes pueden continuar y si es posible introducir programas nuevos). Al considerar el impacto sobre los gastos futuros (de O&M) de las inversiones, ayuda a garantizar su sostenibilidad. Además, mirar mas allá del ciclo anual asegura un mejor control de la posición fiscal agregada. Mejora la asignación del gasto entre sectores, instituciones y programas (eficiencia asignativa) Advierte al gobierno con anticipación acerca de la sostenibilidad de las políticas existentes (consecuencias fiscales futuras de las políticas actuales) y permite iniciar ajustes de forma temprana Hace conocer por el gobierno y la Asamblea (Congreso) el impacto fiscal completo de una nueva política antes de adoptarse, evitando sorpresas posteriores 31

32 VIII. Beneficios de un MGMP Al anticipar las consecuencias fiscales futuras de las políticas actuales, permite tomar decisiones a tiempo. Desincentiva el incrementalismo y las políticas de ajuste fiscal ineficientes, que recortan la inversión o disminuyen el gasto de manera proporcional en todos los sectores. El MGMP incorpora mecanismos de coordinación y ajuste para modificar las estrategias de acuerdo a resultados. Permite por lo tanto adoptar un enfoque mas racional tanto para el crecimiento del gasto, como para la estabilización y el ajuste. Es además un medio para expandir el “espacio fiscal” (encontrando ahorros o repriorizando) y no solo para asignarlo. Permite garantizar mayor predictibilidad en el presupuesto de los ministerios en el mediano plazo, lo que facilita la planeación del gasto y puede aumentar la eficiencia operacional. Combinado con el “carry-over” de inversiones, puede aumentar aun más la eficiencia del gasto. 32

33 VIII. Beneficios de un MGMP Busca mantener una visión integral del gasto, al considerar conjuntamente los gastos corrientes (O&M) y de capital de cada programa. Trata de evitar procesos decisorios separados para los gastos corrientes y de capital (presupuestos duales: Ministerio de Finanzas (gasto corriente)- Ministerio de Planificación (gasto de capital)) Proporciona tiempo para remover las rigideces (administrativas, legales, etc.) de corto plazo que limitan la reasignación de recursos a otros programas. Le permite al gobierno anunciar cambios de política que serán implementados mas adelante (y manejar las expectativas) 33

34 VIII. Beneficios de un MGMP Modifica los incentivos de los principales actores: –facilita un mayor control político del presupuesto –implica menor interferencia de los ministerios centrales (mayor cooperación inter-ministerial) y mayor autonomía de los gerentes para gestionar los recursos –menor espacio para la inclusión por el Legislativo de proyectos no asociados con las prioridades estratégicas Los beneficios mencionados le otorgan mayor credibilidad a la planeación y la presupuestacion. El MGMP está diseñado para mejorar el proceso decisorio y se concentra en la etapa de formulación del presupuesto (aunque debe complementarse con evaluaciones y mejoras en la ejecución del gasto); no pretende resolver todos los problemas de la gestión financiera pública 34

35 IX. Han sido exitosos? Por qué? La Houerou y Taliercio (2002): 9 países de África. Efectos: (i) leves mejoras en la situación fiscal en Sudáfrica y Tanzania; (ii) evidencia de reasignación del gasto social en estos dos países y Uganda; (iii) no mejora el índice de desviación presupuestal (diferencia entre el aprobado y el ejecutado); (iv) aumento de la participación de la sociedad civil en el proceso presupuestal cuando el MGMP se publica. Concluyen que en la mayoría de estos países el MGMP no ha producido mejoras en la preparación del presupuesto, la conducta presupuestal no ha cambiado, los lideres políticos no lo entienden y se ha convertido en un medio para presentar un presupuesto no realista. Holmes y Evans (2003): 9 países, 8 en África: similares resultados y resaltan otros requisitos para el éxito que a menudo no se cumplen: estabilidad fiscal, apropiación del MGMP por los ministerios. Encuentran que la mejora en las practicas presupuestales se vio facilitada por el énfasis en implementar estrategias de reducción de la pobreza. Wescott (2008): muestra de países de diferentes regiones. Encontró resultados heterogéneos y enfatizó la importancia de desarrollar ejercicios piloto en áreas donde es probable que se obtengan los mayores beneficios. 35

36 IX. Han sido exitosos? Por qué? Oyugi (2008), para Botswana, Kenya, Namibia, Tanzania y Zambia: significativas desviaciones presupuestales en Botswana y Namibia, presupuestos no realistas en Tanzania, reasignación de recursos difícil en Kenya y grupos sectoriales no coordinan en Zambia. Filc y Scartascini (2010), para Argentina, Colombia y Perú: débil coordinación, baja calidad de las cifras y las proyecciones, no se cubre todo el gasto del gobierno. Recomiendan: i) los mayores beneficios se obtienen cuando los países se encuentran en una posición fiscal sólida; ii) debe evitarse el uso estratégico de las proyecciones. Otros comentaristas (como Schiavo Campo) han resaltado que: Muchos MGMP se caracterizan por muy poca apropiación por los diversos actores Desvían la atención en las mejoras de los aspectos básicos de la gestión presupuestal, que si no se producen, impiden que los MGMP generen beneficios Producen una carga adicional sobre recursos humanos escasos 36

37 IX. Han sido exitosos? Por qué? Los estudios anteriores han cubierto conjuntos reducidos de países. Un estudio del Banco Mundial del 2011 cubre 181 países para el periodo 1990- 2008 y encuentra: Fuertes mejoras en disciplina fiscal, y el efecto es mayor con cada fase en que se avanza en el desarrollo de los marcos de mediano plazo (MTFF, MTBF, MTEF) No se encuentran efectos sobre la efectividad del MGMP de: i) factores políticos como gobierno de mayoría vs. de minoría, o gobierno democrático vs. autocrático; ii) adopción de reglas fiscales. 37

38 Muchas gracias !!! 38