Michel Corthouts Director regional SWIFT, América Latina

Presentación del tema: "Michel Corthouts Director regional SWIFT, América Latina"— Transcripción de la presentación:

1 Michel Corthouts Director regional SWIFT, América Latina
SWIFTNet Programa utilitario para servicios comerciales Antecedentes de negocios, servicios bancarios, visión general de productos Michel Corthouts Director regional SWIFT, América Latina

2 Temario Finanzas comerciales tradicionales vs. Cuenta abierta
Oferta extendida de servicios comerciales de SWIFT Servicios bancarios Visión general de TSU de SWIFTNet

3 Qué es SWIFT Una organización cooperativa al servicio de la industria financiera Una proveedora de servicios de mensajería financiera de alta seguridad La entidad encargada de la normatividad financiera

4 Dimensiones del negocio - SWIFT
Fundada en 1973 por 239 bancos ubicados en 15 países Desarrollo de una plataforma compartida de mensajes para transacciones financieras Énfasis en seguridad, confiabilidad y disponibilidad Tradición Atiende a más de entidades financieras en más de 200 países Pagos, Títulos Valores, Moneda Extranjera, Tesorería y Comercio Reducción de costos, automatización mejorada, gestión de riesgo Comprensión Una comunidad cuya propiedad está en manos de la industria Supervisada por las autoridades regulatorias Es imparcial respecto a los datos que se transmiten a través de la plataforma de mensajes Neutralidad Almacenamiento y reenvío, transferencia de archivos, consultas y respuestas interactivas Estándares abiertos Red Virtual Privada IP de múltiples fabricantes y distribuidores Tecnología

5 SWIFT – Conecta a la comunidad financiera
Bancos Corporativos Empresas de seguros Agentes de bolsa Entidades oficiales Administradores de inversiones Sistemas de liquidación Sistemas de compensación Bolsas de valores Entidades depositarias Sistemas de pago Fideicomisarios

6 SWIFT: la red mundial en 2005
7,678 instituciones financieras Dia pico: 10,958,655 Disponibilidad : % 203 paises mensajes/año Crecimiento Pagos % Pagos/576 MM msgs Tresoreria % Com. Ext % Valores % Comercio /19 MM msgs Tresoreria/65 MM msgs Valores/338 MM msgs

7 Transformación de los servicios de comercio – Mercados cambiantes
Consolidación de la industria Impacto en bancos y corporaciones Volumen vs. margen Demanda de contratación externa Costo y uso de la tecnología Claves para construir una estrategia Procesos basados en el papel Procesos electrónicos Cadena sumin. fragmentada Cadena de suministros integrada Térm. pago: cartas de crédito Términos de pago: cuenta abierta Venta de productos Soluciones de capital de trabajo

8 Transformación de los servicios de comercio – Consolidación de la industria (los 50 bancos más grandes de EE. UU. en 1980) BankAmerica Citicorp Chase Manufacturers Hanover Trust Morgan Guaranty Trust Co Chemical Bank of New York Continental Illinois NB&T First National Bank, Chicago Security Pacific National Bank Bankers Trust Wells Fargo Crocker National Bank First Interstate Bank of California Marine Midland Mellon Bank Irving Trust First National Bank, Boston Seattle First National Bank First National Bank, Dallas National Bank of Detroit Republic Bank Dallas First City National Bank, Houston Texas Commerce Bank The Bank of New York Republic National Bank North Carolina National Bank Union Bank, Los Angeles Valley National Bank, Phoenix Southeast Bank National Bank of North America Harris Trust & Savings Bank Wachovia Pittsburgh National Bank Philadelphia National Rainer National Northern Trust BancOhio National Bank United States National Detroit Bank Ameri Trust, Cleveland First Interstate Bank of Oregon First Pennsylvania California First Manufacturer National First Union First Interstate Northwestern Citizens & Southern National Bank of Tokyo First National Bank, Minnesota * Source: The Bank of New York 2002

9 Transformación de los servicios de comercio –
Consolidación de la industria – ¿Quién queda? BankAmerica Citicorp JP Morgan Chase Wells Fargo Fleet The Bank of New York Wachovia/First Union Pittsburgh National Bank Northern Trust * Source: The Bank of New York 2002

10 Transformación de los servicios de comercio – Cadena de suministros integrada
Proceso de compra Seleccionar proveedores y bienes Recibir bienes y facturar Negociar términos de ventas Enviar orden de compra Conciliar y contabilizar Obtener Proveedores Solicitud de crédito Enviar el pago Svicios Admin de la Cadena de Suministros Financieros Servicios comerciales Proceso de venta Despachar bienes y enviar factura Negociar términos de ventas Recibir orden de compra Conciliar y contabilizar Obtener clientes Cotizar precio Adminis-trar el crédito Recibir el pago La cadena de suministros financieros se asemeja a la cadena de suministros físicos y representa servicios de transacciones y financieros para el flujo de efectivo, que van desde la orden inicial del comprador hasta la conciliación y el pago del vendedor.

11 La transformación de los servicios de comercio – Procesos electrónicos
Integración Semi-automatizados Cierto grado soporte tecnológico Nuevos protocolos + Acceso habilitado por Internet Más que todo Manuales Volúmenes negocios comerciales Desmaterialización generalizada / Gestión de cadena de suministros por Internet SWIFT + Estándares de propiedad exclusiva Procesamiento en papel Años setenta Años ochenta Años noventa “Noughties” (Años traviesos o años de nada)

12 Los proveedores exigen
La transformación de los servicios de comercio – Impactos en los factores de impulso de clientes y requerimientos Se ha calculado que los costos totales de la cadena de suministros (gestión de órdenes, inventario, informática, finanzas, etc.) equivalen aproximadamente al 10% del valor de las ventas. Fuente: Performance Measurement Group La gerencia requiere un mejor desempeño Los clientes piden mejor servicio Los proveedores exigen mayor integración Los accionistas piden mejores retornos La presión combinada ha obligado a las empresas a buscar medidas para mejorar la gestión de riesgo y la financiación. La automatización de la cadena de suministros financieros mejora los resultados en cuanto a capital de trabajo y gestión de riesgo, en el equivalente a 100 puntos base de ingresos de primera línea. Fuente: Cap Gemini Ernst & Young

13 Fuente: Killen & Associates
Transformación de los servicios de comercio – ¿Cómo pueden ayudar los bancos? Las empresas de la lista Fortune 500 gastan US $81 mil millones cada año en capital de trabajo innecesario a través de Funciones de procesamiento ineficientes Falta de visibilidad y de cuentas por cobrar en la cadena de suministros financiera Las empresas piden soluciones que les permitan Mejorar el control del inventario y la gestión de efectivo Reducir los costos financieros Recibir alertas tempranas sobre discrepancias entre documentos que podrían generar demoras According to Killen & Associates, a US based market research company, the Fortune 500 corporates spend $81 billion annually for unnecessary working capital and inefficient processing functions because they lack the visibility into the financial supply chain and receivables. Corporates are requesting solutions that allow them to improve inventory control and cash management, lower financing costs and gain early warning of document exceptions that will cause delays. Banks recognise that their role in the trade market is changing. As a result major trade banks’ strategies are driven by intermediation into the corporate supply chain space. Some banks have launched proprietary services with limited success due to the lack of standardisation and the slow take up of new technology by corporates. Non bank solutions have been less successful as they disrupt the corporate back-office and are not bank centric. Fuente: Killen & Associates

14 Transformación de los servicios de comercio – ¿Cómo pueden ayudar los bancos?
Responder a los pedidos de acción Mayores eficiencias en la cadena de suministros para mejorar el capital de trabajo Modificar el papel y ampliar el alcance de los servicios tradicionales Participar conjuntamente con los gerentes de efectivo y compras, gerentes de cuentas por pagar y cuentas por cobrar, tesorería y vicepresidente financiero. Aumentar la visibilidad de las actividades de la cadena de suministros Ampliar el modelo de negocios Compensar la erosión del margen del negocio tradicional en el comercio y la gestión del efectivo Innovación en productos y empaques As a response to the Corporate, we are now being challenged further to think what we can do for our customers.

15 Transformación de los servicios de comercio – ¿Cómo pueden ayudar los bancos?
Cuenta por pagar Fijar políticas Escoger distribui-dores Colocar la orden Recibir la factura Recibir los bienes Aprobar el pago Pagar la factura Reportar & conciliar los pagos Manejar consultas & disputas Gestión de tesorería Planear flujo de efectivo y decisiones Ejecutar instruc-ciones Financiar posición de efectivo; colocar inversiones Conciliar reportes Ajustar e investigar Cuenta por cobrar Evaluar crédito y fijar términos Recibir orden Verif crédito y enviar bienes Enviar factura Recibir pago Cotejar pago, conciliar e informe Manejar excepcio-nes y disputas Usar recaudos con terceros Comercio Pagos electrónicos Estado pago facturas Conciliación Gte deducciones Tarjeta P FX multi-monedas Desembolsos controlados Conciliac ctas por pagar / por cobrar ACH / IACH Canje US $ Pagos multi bancos Cobranzas CCS/ Minoristas Gte crédito Adv sobre comercio Análisis gastos Ident portal y derechos Calif del crédito Línea de crédito Gte descuentos Carta de crédito Crédito Descuentos ctas por pagar Financiación ctas por cobrar Cta plica Pago condicional Recaudos documentos Seguro Garantía de pago Cobranzas directas Cartas de crédito Logística Svicios de terceros Devol y reclamos Memos de crédito Verificación cumplimiento Information Negociación Financiación Mitigación de riesgo Envío Procesamnto de la factura Pago Términos Financia-ción Factu-ración Cobranzas / Liquidación Gestión de distribuidores Gestión de la cadena de suministros Integración ERP Ventas y CRM Gestión de la cadena de suministros Integración ERP

16 Los instrumentos tradicionales del comercio crecen más lentamente que el comercio mundial
Tráfico SWIFT Cat 4 y 7 CAGR 3.4 % Número de mensajes (en millones) CAGR 10% Los consultores calculan que el comercio mundial se distribuye en 81% para abrir cuenta, 11% para L/C y un 5% para recaudos Comercio mundial Billones de USD (trillions of USD)

17 La transformación de los servicios de comercio – Términos de pago de cuenta abierta
3 % 5 % 11 % 81 % Source: Global Business Intelligence Corp report commissioned by Misys

18 Menor participación del banco, mayor riesgo corporativo
Los instrumentos tradicionales de financiación del comercio crean mucho valor, pero el mercado sigue cambiando Menor participación del banco, mayor riesgo corporativo Cuenta abierta: pago sencillo Créditos documentarios Riesgo Valor (+) Rango del riesgo corporativo (-) - 18 -

19 3. Conocimiento de embarque
Flujo de trabajo de la cuenta abierta: mínima visibilidad bancaria de la transacción corporativa subyacente Banco del comprador Banco del vendedor 6. Pago Comprador Vendedor 1. Negociación y Orden de Compra 2. Envío de los bienes 4. Facturación 5. Aceptación de los documentos 3. Conocimiento de embarque Logística Puntos de activación

20 La respuesta SWIFT… El enfoque estratégico de SWIFT:
Ampliar el enfoque de SWIFT, pasando del énfasis en los instrumentos tradicionales de comercio hacia un apoyo a los servicios bancarios en toda la cadena de suministros corporativa. El doble enfoque táctico de SWIFT: Mantener los actuales MT FIN de categoría 4 y 7 para reflejar los requerimientos UCP y URC de la CCI. Desarrollar el Trade Services Utility (TSU) [utilitario de servicios comerciales] para los servicios de la cadena de suministros corporativa de los bancos.

21 Las ofertas de mercado ampliadas de los servicios comerciales de SWIFT
Garantías (MT 76x) Recaudos (MT 4xx) Créditos documentarios (MT 7xx) Banco del comprador Banco del vendedor TSU Mensajes TSU Basados en MT Basados en MX

22 END-TO-END SUPPLY CHAIN FINANCE LEVERAGING TRIGGER POINTS
La oportunidad de negocios: Información de TSU para apalancar puntos de activación clave TSU brinda la oportunidad de apalancar Key Trigger Points (o puntos de activación clave) POST-ACEPTACIÓN FINANC. POST-ENVÍO FINANC. PREVIA AL ENVÍO END-TO-END SUPPLY CHAIN FINANCE LEVERAGING TRIGGER POINTS Contrato Comercial Expedición de la OC Envío Aceptación Pago Acceso más rápido Certeza de recibo Opciones financiación EFECTIVO Contraparte Cobertura FX (hedging) Transfronteras, etc. RIESGO Expedición PÓLIZAS Prep. de documentos Seguros, etc. SERVICIOS

23 ¿Cómo me puede ayudar TSU
¿Cómo me puede ayudar TSU? Los flujos de información son clave para administrar el riesgo Orden de compra Comprador Vendedor Pago Financiación Pagaderos (A/P) Compra de materiales Resolución de disputas Manufactura y Empaque Gestión de la información Recibo y aduanas Envío Facturación electrónica Carta de crédito Recaudo (A/R) Orden de compra Negociación de términos Pago

24 La oportunidad de negocios: Servicios bancarios que usan el TSU
Finanzas Financiación de OC Financiación de facturación Financiación pre y post envío Cartas de crédito ‘lite’ o ‘ligeras’ Cotejo de datos de forfetización (forfaiting) Financiación comercial estructurada Titularización de activos Insourcing (contratación externa en casa) Verificación de datos corporativos Servicios TSU para banca corresponsal Recaudo de pagos confirmados Cuentas por pagar y cuentas por cobrar Preparación de documentos comerciales corporativos Gestión y mitigación de riesgo Seguros para riesgos y créditos de terceros Cobranzas / Recaudos ‘Lite’ Pagos condicionales Información y otros servicios Confirmación de datos de OC Conciliación Compensación o liquidación (netting) o agrupamiento (pooling) de saldos Inteligencia de mercados Seguimiento o rastreo de eventos Gestión de riesgo país Gestión de exposición monetaria Gestión de capital de trabajo Gestión de flujo de efectivo                   Soportado por la Liberación 1 de TSU - 24 -

25 Trade Services Utility Cotejo central de datos
Trade Services Utility de SWIFTNet: habilita la Gestión de la Cadena de Suministros Facilitador comercio Bank Com-prador Trade Services Utility Ven-dedor Base de datos Cotejo central de datos SWIFTNet Un servicio de SWIFT que usa mensajes SWIFT y XML para acceder a un motor de cotejo central de datos y flujo de trabajo que apoya los servicios bancarios en la cadena de suministros corporativa. Note: dotted lines are outside TSU scope cooperación competencia cooperación

26 Alto nivel de funcionalidad TSU
Banco 1 TSU Banco 2 En su más alto nivel, TSU Establece una línea de base inicial al comparar los datos de compras de los bancos del comprador y del vendedor Push Through Baseline Entrega línea de base doble Línea de base establecida Entrega inicial de la línea de base 1 Compara los datos de compras con los conjuntos de datos comerciales o de transporte y notifica al / a los banco(s) Conj. datos comerciales Conj. datos transporte Informe cotejo 2 Entrega informes Solicitar informe 3 Entregar informe

27 TSU: paquete de componentes
42 mensajes MX en un modelo de transacciones que cubre los servicios de Órdenes de compra Estándares FileAct, InterAct, Browse SWIFTNet Prácticas de mercado y R&L acordadas por la industria Reglas Cotejo central y motor basado en reglas Aplicación Compromiso concreto con Vendedor o Distribuidor para habilitar interfaces con SWIFTNet Integración

28 ¿Qué es el TSU? Opera en un espacio de colaboración
BANCO Mensajes SWIFT CORPORATE Documentación comercial SERVICIOS BANCARIOS Financiación y mitigación riesgo Información de gestión Contratación interna (Insourcing) de pagos y cobros verificación de datos SWIFTNet TSU Estándares Mensajería Concordancia y flujo trabajo Facilitadores del comercio The TSU will be the collaborative, centralised trade services utility for exclusive use by all the community for bank to bank messages and data matching. It builds on SWIFT’s traditional strength in providing standards and structured messaging and thereby reusing SWIFT infrastructures already in the banks’ back office. The TSU would enable banks to collectively react to the changing market needs and enable individual banks to offer competitive services alongside or in place of, their existing offerings to their corporates. The development of the TSU would be in interim steps for service offerings from purchase order services to, in the long term, complex L/Cs. CORPORATE BANCO Colaboración Competencia

29 Repaso de la funcionalidad plena de TSU
Número de bancos que participan Modelo de un solo banco Modelo de dos bancos Bancos adicionales especificados Tipos de productos bancarios cubiertos Servicios de órdenes de compra Pago por anticipado Recaudos electrónicos Carta de crédito “Lite” Mensajes InterAct y FileAct Navegación Acceso manual Acceso automatizado 5 conjuntos de datos Línea de base, por ej. detalles de compras Comercial Transporte Jurídicos y certificados Seguros 3 formas de iniciar una transacción “Push through” Afirmación “Lodge” Informes Informe de correspondencias / desigualdades Solicitudes e informes Notificaciones                 Soportado por la Liberación 1 de TSU - 29 -

30 Bancos piloto TSU 19 bancos comerciales 9 países Américas EMEA
Asia Pacífico 19 bancos comerciales 9 países