El Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares

Presentación del tema: "El Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares"— Transcripción de la presentación:

1 El Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares

2 En los 50s la expectativa de vida en COL era 53 años
Hoy es 73 ¿Empresas hay acá con más de 30 años? ¿Con menos de 5? Expectativa de vida de las mujeres en Mónaco: 94 años Sus hijos de 10 años probablemente estarán por acá en el 2100 ¿Conservarán la empresa para la década del 2070? ¿Qué tan grande y prospera será? ¿Cómo harán ellos la transición? Estas respuestas dependen en gran medida de ustedes

3 De Financial Thompson a Dinero
Estudio de FT en Europa Editorial de Dinero 5000 empresas de Dinero Diferencia entre Europa y COL Clinton en Bogotá: “It is the Economy…” La Microeconomía es la base: “It is the gobernability…” Las Empresas necesitan Tres Poderes Resistencia al Cambio

4 El Problema de nuestras EF es de Gobernabilidad
Cuatro Pasos para la Excelencia Fortalecer los Órganos de Gobierno Promover la Diversidad Dedicar tiempo a la Estrategia Fijar Índices de Gestión claros

5 Establecer los Órganos de Gobierno
OG para la Familia y la Empresa La AF: determina los valores Protocolo: Necesario pero no suficiente La Junta: fija la estrategia La Administración: el día a día

6 El Grupo Líder o Consejo Familiar
La Familia La Familia La Gerencia La Gerencia La Gerencia La Gerencia La Gerencia La Gerencia La Gerencia La Gerencia La Gerencia La Familia La Familia La Familia La Familia La Familia La Familia La Familia La Familia La Familia La Familia La Gerencia Los Propietarios Los Propietarios Los Propietarios Consejo Familiar Junta Directiva

7 No se asuste con el Cuero
Favor leer y subrayar lo que consideren más importante No se asuste con el Cuero se asuste con el cuero

8 Las Prácticas más efectivas para proteger y preservar las Empresas Familiares son:
Trabajar en un entendimiento o acuerdo que fortalezca la unión familiar Fortalecer Juntas Directivas en las Empresas con participación de independientes.

9 Una familia Empresaria puede mejorar significativamente las posibilidades de éxito y supervivencia de sus empresas, diseñando un plan estratégico familiar: Metas a largo plazo Compromiso de la familia con la empresa Planes de Sucesión Gerencial Conformación de las Juntas Sistemas de votación y manejo de dividendos Carrera de empleados no familiares Encuentros familiares

10 Aspiraciones y Necesidades de la Familia
Oportunidades y Requerimientos del Negocio Control Carreras Capital Conflicto Cultura Aspiraciones y Necesidades de la Familia Dilemas de una EF

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15 Prioridades Diferentes

16 Pensando en el Futuro, con 341 años
Favor leer y subrayar lo que consideren más importante Pensando en el Futuro, con 341 años en el futuro

17 Control: Establecer como se tomarán las decisiones en la Familia
Carreras Capital Conflicto Cultura Control: Establecer como se tomarán las decisiones en la Familia Carreras: Programar el Desarrollo Profesional de los Hijos de acuerdo a sus aspiraciones. Capital: Implementar procedimientos y acuerdos para que miembros de la familia puedan reinvertir o vender su inversión sin perjuicio de los intereses de lo otros miembros de la familia. Conflictos: Resolver los conflictos que se presenten a nivel familiar, antes de que sean insolubles. Cultura: Aprovechar los valores de la familia para desarrollar planes y acciones.

18 “Las relaciones entre Familia y Trabajo son gobernadas por el conflicto entre “lieben und arbeiten”, amor y trabajo”, decía Freud. Sugería que el amor y el trabajo eran las principales fuentes de autoestima y felicidad, y que sólo cuando se alcanza un equilibrio entre las dos se alcanza la satisfacción.

19 Las familias se concentran en las emociones, se enfocan hacia ellas mismas y se resisten al cambio. Los negocios por el contrario deben evitar las emociones en la toma de decisiones, se deben enfocar hacia fuera y deben promover el cambio. Tienen metas diferentes.

20 Entre el Bien y el Mal BIEN MAL Resolver Conflictos
Compartir la Visión Consenso en toma de decisiones Planear Respetar Órganos de Gobierno Acuerdos Familiares Confianza Institucional MAL Ignorar Conflictos Desacuerdo en la Visión Decisiones Unilaterales Sólo importa el día a día No tener Órganos de Gobierno Acuerdos Secretos Individuales Desconfianza General

21 Las Familias Pecadoras
Observación Efecto “Les dimos todo lo que quisieron” Los padres consintieron en exceso los hijos Hijos incapaces de asumir responsabilidades gerenciales Jerarquía familiar se impone en la empresa La edad es factor determinante El talento y las habilidades se pierden El amor determina las decisiones empresariales Todos los hijos ganan igual Resentimiento de los que más trabajan y aportan Primero la paz familiar No se expresan las inconformidades No se enfrentan problemas en etapa inicial; sólo al explotar Ver los hijos siempre como niños Nunca se les delega autoridad Exasperación del grupo sucesor y pérdida de talento Complejo de Edipo inverso Los padres compitiendo con los hijos Los padres nunca ceden el control Los padres deciden la carrera de los hijos Los hijos tienen que hacer carrera en la empresa Hijos inseguros incapaces de conducir la empresa

22 Las Familias Pecadoras
Observación Efecto “Los hijos tienen que trabajar en la empresa” De lo contrario no recibirán información sobre esta Los “apartados” serán motivo de grandes conflictos. “Finalmente yo sólo hice todo esto” El empresario fundador es infalible Nadie podrá evitar los errores del empresario “Mi empresa es mi vida” Se olvida que los hijos facilitan la “Sostenibilidad” La empresa muere con el empresario fundador. “Todavía no me pienso retirar” Temor a enfrentar la sucesión La sucesión no se programa y se decide en emergencia “Ellos no están invitados” Esposas(os) de familiares no son nunca considerados Definir derechos de parientes políticos evita conflictos “Mis hijos son en todo los mejores” No distinguir lo bueno y lo malo de los hijos Hijos con autoestima errónea Las Asambleas Familiares son una pérdida de tiempo Es el foro correcto para evitar los pecados anteriores Los problemas familiares terminan afectando la marcha de la empresa “No necesito una junta ni externos” Nadie sabe más que yo (o que la familia) del negocio Solo la conjunción de diferentes experiencias y opiniones permite alcanzar el éxito

23 ¿Cuales Sombreros se quiere poner?
-El del Consejo -El de Junta -El de Administrador

24 Un socio de una S.A. abierta Vs. Una familiar
Deberes de un Socio Con la familia Con la empresa Con su formación Con su matrimonio Con la comunidad Derechos de un socio A recibir dividendos A tener información A participar en la estrategia Un accionista de Bancolombia Si Ninguno especial No para la empresa El de un ciudadano No Un hijo de CAL Si

25 Funciones del Directorio
Definir con la Alta Gerencia la estrategia Supervisar que la gestión esté alineada con la estrategia Definir Políticas de la Cía. Aprobar el presupuesto anual Evaluar a la Alta Gerencia Seguimiento al sistema de control interno. Evaluar con la A. G. los riesgos Fijar políticas de comunicación con accionistas y grupos de interés Nombramiento y remuneración de la A. G. Proponer a la Asamblea repartición de dividendos

26 Qué espera Andy Groove de su Directorio:
“Su función es garantizar que el éxito de la compañía sea perdurable, mucho más allá que el periodo del presidente ejecutivo, sin importar los cambios del mercado, ni los ciclos de los productos. La junta es el giroscopio de la empresa, que le facilita navegar hacia la meta, no importa como esté el tiempo”.

27 Favor leer y subrayar lo que consideren más importante
El Gerente Valiente gerente valiente

28 La Sucesión Los bares, Darío Gómez y el G.C. Nadie es Eterno
La sucesión con frecuencia es una oportunidad Supersociedades: El 60% de las empresas aun las dirige su fundador Un buen G.C.: Tener el sucesor adentro Si usted bordea los 60, y aun es el gerente, váyase al bar.

29 Directores y Admon. deben aprender que “Nadie es Eterno”
Carrera / Ciclo Laboral Evitar los pasos anteriores genera conflictos Selección del Sucesor Sucesión o Conflicto Etapa de Transición Habilidades Entrena- miento Empalme 1ra Generación 2da Generación

30 Dedicar Tiempo a la Estrategia
Michael Porter Conocimiento de la competencia Los creativos A grandes cambios grandes estrategias

31 Metodología de una Estrategia

32 Estrategia Radical De que sirve la Incremental para:
Las cuatro Disqueras de Dinero Red de tiendas de fotografía Nokia y 3M Tom Johnstone y Da Vinci Un loco en la junta Ings., abogados, Admores.: Convencionales Artistas: Ven tendencias con anticipación

33 Dimensión del Directorio
La Asamblea determina el Nro. Debe quedar plasmado en los estatutos Ley 964 de 2005: Deben ser entre 5 y 10 miembros 25% independientes Un Directorio decidir por consenso Se recomienda un número impar Empresas de menos de $ Mill.: 3 Direc. Empresas de menos de $ Mill.: 2 Direc.

34 Tipos de Directores Internos o Ejecutivos Externos:
No Independientes: Un accionista, proveedor, etc. Independientes No pertenece a ninguno de los anteriores Encuesta de McKinsey 67% respaldan presencia de los independientes Supersociedades: Sólo 36% de las empresas tiene independientes

35 Selección de los Directores
Los nombra la asamblea Principales Requisitos: Prestigio Profesional, experiencia y Honorabilidad No tener vinculaciones con competidores No pertenecer a más de 5 Directorios Tener perfiles complementarios La evaluación de los Directores

36 Es conveniente empezar con una Junta Asesora

37 Responsabilidad de Directores y Administradores
Artículo 200 de la ley 222 de 1995: “Los administradores responderán solidaria e ilimitadamente de los perjuicios que por dolo o culpa ocasionen a la sociedad, a los socios o a terceros. No estarán sujetos de dicha responsabilidad, quienes no hayan tenido conocimiento de la acción u omisión o hayan votado en contra, siempre y cuando no la ejecuten”.

38 ¿Cuánto te debo… …por ese amor de aventurera…?
Canción para accionistas en las asambleas Honorarios de Directores: Menos de $ Mlls./año: $ a $ De $ a $ Mlls.: $ a $ Son los asesores más baratos No. De Juntas al año: de 4 a 6 Uno recibe según lo que se da Páguele bien y sáquele kilometraje Información que debe conocer el Director antes de la junta: Acta de la reunión anterior Estados Financieros con sus notas Presentaciones que se vayan a realizar durante la Junta Para sacarle kilometraje al Director, este debe conocer muy bien la empresa

39 El Directorio tiene que medir la Salud de la Compañía:
Finanzas Operaciones Indicadores Históricos Organización Mercados -Red de Conexiones Indicadores Predictivos

40 Mercados y Productos**
En definitiva la Junta debe medir las Cinco perspectivas del tablero Integrado de Mando (BSC)*: Operaciones Finanzas Organización** Mercados y Productos** Red de Conexiones** * No es exhaustivo. ** Índices Predictivos

41 La familia no debe interferir sino promover una sana estrategia.
Definir Índices de Gestión Definir compensaciones con bonificaciones Estrategia Mayor Motivación de los empleados Mejor Satisfacción de los Clientes Mejores Resultados Financieros

42 Temas para la Agenda Familiar
Las EF como fuente del bienestar familiar Compromiso familiar con la comunidad La EF es parte de la identidad familiar Escribir la historia familiar Visita física de la familia a las EF Orientar descendientes: Que quieren vincularse a la EF Que no quieren vincularse Que quieran ser emprendedores

43 Temas para la Agenda Familiar
Empleados no familiares: Cuales son los más importantes Que plan de desarrollo se les ofrece Las Juntas Directivas Remuneración Número Independientes Sucesión Ejecutiva Societaria Familia Política Quienes participan Las capitulaciones

44 Menos protocolo en el Protocolo

45 El Protocolo hay que tomarlo con alegría.
Primero trabajar en los consensos. Los puntos de disenso para el final. Se debe acordar una estrategia familiar. Acordar puntos básicos de la estrategia empresarial.

46 El Protocolo es el resultado de:
Un plan de Reuniones Agendas de Trabajo Promover la participación de todos los miembros Saber que piensan los hijos

47 Un protocolo por si sólo no arregla las dificultades
Ustedes deben convivir con las dos culturas: Conservar la tradición familiar Promover el cambio empresarial Ese es su reto Muchas Gracias