Supply Chain Management

Presentación del tema: "Supply Chain Management"— Transcripción de la presentación:

1 Supply Chain Management
Seminario Supply Chain Management Ventaja Diferencial de las Confecciones del Perú

2 Gestión de la Cadena de Suministros
Generalidades, tendencias y ventajas en su aplicación Expositor: MBA Luis Jungbluth

3 Supply Chain Management
Parte 1 Introducción al Supply Chain Management

4 Contenido Se viven nuevos escenarios El ciclo de vida de un producto
Eficiencia versus eficacia La productividad Las prioridades competitivas: ayer, hoy y mañana La velocidad añade un valor importante para el cliente

5 Se viven nuevos escenarios
La competencia es global: en costos, calidad, rapidez Los clientes son más exigentes Se presentan rápidos cambios en el entorno y se deben tomar decisiones rápidas y administrar los riesgos Hay mayor dificultad para pronosticar la demanda Mayor presión por obtener mejores resultados Los ciclos de vida de los productos y la tecnología se están acortando …

6 Relanzamiento I&D

7 Menos tiempo para obtener ganancias Mayor riesgo de obsolescencia
Mercado Ordenes tardías Pérdidas Stock obsoleto Menos tiempo para obtener ganancias Mayor riesgo de obsolescencia

8 (medida de la eficiencia) ¿Garantiza las utilidades de la empresa?
¿Usted qué opina? La productividad (medida de la eficiencia) ¿Garantiza las utilidades de la empresa?

9 Eficiencia vs. Eficacia
Dos términos frecuentemente confundidos por la gente de negocios Eficiencia Capacidad de reducir al mínimo los recursos utilizados para alcanzar los objetivos Hacer + con - Eficacia Capacidad para determinar y alcanzar los objetivos adecuados ¡Hacer lo que se debe hacer! Un gerente que elige producir un producto cuando está creciendo la demanda de otros productos, es un gerente ineficaz (aún cuando tenga una producción eficiente)

10 ¿Cuándo mejora la Productividad?
Producción Productividad = Recursos ¿Cuándo mejora la Productividad?

11 Dinero generado a través de las ventas
Parámetros de Gestión Beneficio neto Rentabilidad Liquidez Ingresos netos Inventario Costos operativos Dinero generado a través de las ventas Dinero que se invierte en adquirir bienes que luego pretende vender Dinero que se gasta para convertir el inventario en ingresos netos Parámetros de Explotación Muestra como se relacionan los parámetros de explotación con los de gestión, y cómo una correcta actuación sobre los de explotación influyen sobre los de gestión

12 Las Prioridades Competitivas: ayer …
Las estrategias de “liderazgo en costos” eran suficientes para lograr una respuesta apropiada del mercado Producir Aprovisionar Distribuir

13 Las Prioridades Competitivas: Hoy …
VeloCidad CaLidad PrecIo FlExibilidad ConNfiabilidad Transparencia MEdio ambiente Mejor Servicio ¡Prioridades en conflicto! ¿Estamos preparados para satisfacer estas exigencias?

14 Las Prioridades Competitivas: Mañana …
El verdadero factor de éxito en la empresa que quiera ser competitiva radicará en la reducción del plazo de aprovisionamiento, fabricación y distribución desde la activación del pedido por parte del cliente Aprovisionamiento Fabricación Distribución Lead time TEC

15 La Velocidad constituye una prioridad
“Si la década de los ´80s se centró en la calidad y los ´90s en la reingeniería, la actual década se centrará en la velocidad” Bill Gates 1,999 the speed of thought ¿Conoce cuáles son las barreras que no le permiten a su empresa ser veloz?

16 De la Gestión Logística al Supply Chain Management
Parte 2 De la Gestión Logística al Supply Chain Management

17 Contenido La logística Supply chain management Enfoques Push & Pull
Toma de decisiones de la cadena de suministro El desempeño de la cadena de suministro Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministros (ROCS) ¿Por qué iniciar un proyecto de SCM? Finalmente: recuerde!

18 Flujo y almacenamiento de materiales y servicios
La Logística Logística de entrada Logística Interna Logística de Salida Flujo y almacenamiento de materiales y servicios Logística inversa Costo Total Nivel de Servicio La optimización de funciones aisladas NO optimiza el proceso logístico

19 Supply Chain Management (Gestión de la Cadena de Suministros)
“La administración estratégica del flujo y almacenamiento de materiales, servicios e información a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente en forma efectiva, ahora y en el futuro”

20 Meta de la Supply Chain Management
Lograr una integración y coordinación efectiva desde los proveedores hasta el cliente final, que permita producir y distribuir: El producto correcto La cantidad correcta En el lugar correcto En el tiempo correcto Mejorando el nivel de servicio Reduciendo El costo total

21 Supply Chain Management
Administrar el flujo de materiales, servicios e información desde los proveedores hasta los clientes Producción Distribución Ventas Aprov. Costo y Tiempo Total Nivel de Servicio Clientes Proveedores Integración y Coordinación

22 Algunos beneficios de una SCM exitosa
Reducción de los niveles de inventario (10 al 15%) Reducción de rebajas y desperdicios (10 al 15%) Mayor eficiencia en el uso de recursos (10 al 20%) Mayor confiabilidad (más de 95%) Reducción de los costos de transporte (10 al 15%) ¡Mejores relaciones a largo plazo con clientes y proveedores! …

23 Enfoques Push & Pull de los procesos de una cadena de suministro
Los procesos de una cadena de suministro han evolucionando, del sistema “push” (donde el producto era “empujado” a los canales comerciales) al sistema pull (en el que la demanda “tira” al sistema). El objetivo es reducir gastos y tiempos y mejorar la satisfacción del cliente El inventario realiza un efecto “empuje” PUSH PULL El inventario realiza un efecto de “arrastre”

24 Enfoque Push Se lleva a cabo con anticipación a la demanda del cliente (demanda no conocida y se debe pronosticar) MRP El producto es presionado hacia los canales comerciales, incrementándose los inventarios y los riesgos! Plan de Materiales Proveedores Clientes Materiales Sub-montaje Fabricación Montaje Final El inventario realiza un efecto “empuje” PUSH El inventario realiza un efecto “empuje” PUSH

25 Flujo de materiales y componentes
Enfoque Pull El producto es “jalado” por los consumidores, lográndose menores inventarios y una mayor satisfacción de los clientes Programa de producción Proveedores Consumidores Materiales Sub-montaje Fabricación Montaje Final PULL El inventario realiza un efecto de “arrastre” Flujo de información Flujo de materiales y componentes

26 Objetivo: Mejorar el servicio al cliente
Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro Estrategia de la empresa Capacidad de Respuesta Eficiencia Estrategia de la cadena de suministro Estructura de la cadena de suministro Variables Logísticas Instalaciones Inventario Transporte Objetivo: Mejorar el servicio al cliente Información Aprovisionamiento Fijación de precios Variables Interfuncionales ¿Cómo se puede mejorar el desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia?

27 El Desempeño de la Cadena de Suministro
Una empresa puede mejorar el desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia: gestionando adecuadamente las variables logísticas e interfuncionales Variables Logísticas Variables Interfuncionales Instalaciones Inventario Transporte Información Aprovisionamiento, y Fijación de precios Analicemos las variables y su efecto

28 Variables logísticas: Efecto de las Instalaciones
Tener más instalaciones (plantas de producción, almacenes) y bien ubicadas provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que pocas instalaciones centralizadas crean una alta eficiencia Tener más instalaciones Capacidad De Respuesta Eficiencia Y viceversa

29 Variables logísticas: Efecto del Inventario
Tener más inventarios (MP, WIP y PT) provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que menores niveles de inventarios crean una alta eficiencia Tener más inventarios Capacidad De Respuesta Eficiencia Y viceversa

30 Variables logísticas: Efecto del Transporte
Las diferentes opciones de transporte tienen diferentes impactos en la capacidad de respuesta y en la eficiencia de la cadena de suministro: A < tiempo > costo Factores a considerar: Distancia, volumen, precios, competencia, confiabilidad y riesgos Tener más rapidez Capacidad De Respuesta Eficiencia Y viceversa

31 Las Variables Interfuncionales: la Información
Es variable más importante del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás variables: a las instalaciones, al inventario, al transporte, al aprovisionamiento y a los precios a lo largo de la cadena de suministro Permite mejorar la capacidad de respuesta y la eficiencia La información orienta los diferentes flujos Tener información Capacidad De Respuesta Eficiencia Y viceversa

32 Las Variables Interfuncionales: Aprovisionamiento
Es la variable que está referida al planeamiento y control de los inventarios, a la producción, a las compras, al almacenamiento, al transporte, etc. Estas decisiones elevan las utilidades de la cadena al determinar que funciones llevará a cabo la empresa y cuáles otras subcontratará (fabricar o tercerizar) Aprovisionamiento Capacidad De Respuesta Eficiencia Y viceversa

33 Las Variables Interfuncionales: Precios
Los precios diferenciados se utilizan para atraer a clientes que valoran la capacidad de respuesta como también a los que exigen mayor eficiencia ¡Bajo una economía de mercado! Precios Capacidad De Respuesta Eficiencia Y viceversa

34 Capacidad de Respuesta y Eficiencia
Una “gestión efectiva” de la cadena de suministro requiere que se alcance el “equilibrio” entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfaga las necesidades de los clientes Eficiencia Capacidad de respuesta Meta: Alcanzar el equilibrio adecuado Satisfaciendo las necesidades de los clientes ¡Efectividad!

35 Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (ROCS)
Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) El Consejo de Cadenas de Suministros de Estados Unidos (Supply Chain Council) desarrolló su versión de un modelo de referencia de procesos para: Medir mejor el desempeño de la cadena de suministros, e Identificar oportunidades de mejora El modelo intenta vincular el proceso de la cadena de suministros con las mediciones de desempeño, mejores prácticas y requerimientos de software.

36 Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR)
Planear Suministrar Fabricar Entregar Deliver Make Deliver Source Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Devolver Devolver Return Customer’s Customer Suppliers’ Supplier Supplier Your Company Customer Internal or External Internal or External Se establece un marco para la descripción del proceso en base a cinco componentes del proceso de negocio del modelo SCOR: Planear (planear), Source (suministrar) Make (fabricar); Deliver (entregar), y Return (devolver) Building block approach Source connects to supplier Deliver connects to customer Not all companies have make We can model as far up or down the supply chain as we view important (not limited to two tiers) Customers and / or suppliers can be internal or external 21 4

37 Planear, suministrar, fabricar, entregar, y devolver
Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR) Plan Source Deliver Make Deliver Deliver Source Make Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Return Return Customer’s Customer Suppliers’ Supplier Supplier Your Company Customer Internal or External Internal or External Planear, suministrar, fabricar, entregar, y devolver Building block approach Source connects to supplier Deliver connects to customer Not all companies have make We can model as far up or down the supply chain as we view important (not limited to two tiers) Customers and / or suppliers can be internal or external Se utilizan cinco medidas de desempeño de la SCM: Confiabilidad de la entrega Capacidad de respuesta: velocidad Flexibilidad Costo, y Eficiencia en la administración de activos 21 4

38 ¿Por qué iniciar un proyecto de SCM?
Porque los modelos de gestión y la estructura de las empresas son obsoletos Porque tenemos barreras reales en las personas, en las áreas de la empresa, en los procesos, en la tecnología, etc. Porque ni los materiales, ni los servicios, ni la información, ni el dinero fluyen Porque queremos mejorar el ciclo de conversión del dinero Porque queremos aumentar las utilidades de la empresa, siendo cada vez más competitivos Porque la SCM ya no es una opción sino una necesidad para toda empresa que quiera sobrevivir en el mercado ¡Porque queremos ganar dinero!

39 Recuerde … “ Hoy en día, no compiten las empresas … compiten las cadenas a las que pertenecen esas empresas” Michael E. Porter Ph.D., Harvard University

40 Finalmente recuerde … Los ejecutivos tienen mayor obsolescencia que las computadoras, si no cambian antes que tengan que cambiar

41 MBA Luis Jungbluth ljung21@hotmail.com
Muchas gracias Obrigado Grazie Thanks 日本語 Merci По-русски Bedankt Ελληνικά Auf deutsch Thanks По-русски Merci 日本語 Auf deutsch Ελληνικά Obrigado Grazie Bedankt MBA Luis Jungbluth