LA EMPRESA DE LAS PERSONAS cultura e Innovación: la conexión perfecta Patricio Morcillo Catedrático de Organización de Empresas UAM © Morcillo.

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1 LA EMPRESA DE LAS PERSONAS cultura e Innovación: la conexión perfecta Patricio Morcillo Catedrático de Organización de Empresas UAM © Morcillo

2 LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD CLAVE
© Morcillo

3 NUEVAS TECNOLOGÍAS, INNOVACIONES Y GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA
Internacionalización de la economía Oportunidades - Incertidumbre Espacios integrados Se liman las diferencias productivas Las innovaciones reducen costes e incrementan la diferenciación Espacios no integrados Imposible programar Inventar

4 Innovación y Globalización: un círculo virtuoso  Las innovaciones de “coste” favorecen la competencia en igualdad de condiciones.  Las innovaciones de “diferenciación” favorecen la adaptación a los mercados. © Morcillo

5 Ante el imperativo tecnológico:
Ante el imperativo tecnológico: 2 acciones interrelacionadas 1º La dotación de factores tangibles 2º La dotación de factores intangibles © Morcillo

6 LA DOTACIÓN DE FACTORES TANGIBLES
 Incremento de los gastos en I+D  Registro de patentes  Equilibrio de la balanza tecnológica © Morcillo

7 LOS GASTOS EN I+D / PIB  España: 1,2, %  Media UE (15): 2 %
 País más avanzados: 3 %  China: + 10 % © Morcillo

8 Diagnóstico de Situación

9 Cuotas de mercado de las exportaciones de productos de alta tecnología intercambiados por países industrializados © Morcillo

10 LA DOTACIÓN DE FACTORES INTANGIBLES
LA APUESTA POR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN  Aceptar y adoptar nuevas ideas para su aplicación  Desarrollar innovaciones en beneficio de la sociedad © Morcillo

11 CONEXIONES ENTRE CULTURA E INNOVACIÓN
Fomenta o no la innovación (1) Modifican creencias y comportamientos (2) CULTURA AMBIENTAL INNOVACIONES CULTURA EMPRESARIAL Provocan cambios (4) “Adaptante” o “Mal adaptante” (3) © Morcillo

12 LOS ENFOQUES DE LA ANTROPOLOGÍA SOCIAL O CULTURAL
La implantación de una cultura utiliza 4 líneas de actuación: Proceso de aprendizaje: Basados en la observación y experiencia. Pensamiento simbólico: Dota de significado a una cosa o hecho. Lenguaje: Compartir creencias, experiencias, conocimientos mediante la comunicación. Herramientas: Aglutinan conocimientos y un saber hacer © Morcillo

13 RASGOS Y CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS INNOVADORAS
Se fomenta una mentalidad abierta. Se introducen cambios en la escala de valores. Se exigen determinadas creencias, confianza y compromiso. Se diseñan estructuras organizativas flexibles. Se asumen riesgos, rivalidades y conflictos, Se reclama el esfuerzo de todos los miembros de la organización. Se fomenta la receptividad y la adaptación al cambio. Se impulsa el liderazgo. Se acepta el derecho al error y se recompensa el éxito. Se apuesta por un permanente estado de alerta que vigila el comportamiento de los competidores. © Morcillo

14 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA CULTURA DE INNOVACIÓN
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15 MODELO DE CULTURA DE INNOVACIÓN
“La mano es la parte visible del cerebro” (Kant). . El estilo corporativo . La creatividad . Dirección y gestión por competencias . Procesos de aprendizaje . Vigilancia e inteligencia tecnológica © Morcillo

16 PROCESO ESTRATÉGICO CULTURAL
Lo que queremos Lo que sabemos (Nuestro Estilo corporativo) (Nuestras competencias) Lo que aprendemos (Nuestros procesos de aprendizaje) LO QUE SOMOS Lo que podemos Lo que captamos (Nuestra creatividad) (Nuestra Vigilancia) LO QUE HACEMOS © Morcillo

17 Lo que queremos hacer El Estilo Corporativo de la Empresa
“A nosotros nos gusta asumir riesgos. Es parte de quienes somos. Cada vez que entramos en una zona confortable, encontramos la manera de salir de ella, porque acomodarse es muy peligroso en nuestro negocio” Daniel Lamarre Co-presidente del Circo del Sol © Morcillo

18 TASAS DE FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS
Autores Tasas de Fracaso Booz, Allen y Hamilton (1968) Entre 30% y 40% para productos de consumo e industriales. Urban y Hauser (1980) 81% para productos de consumo 73% para productos industriales Booz, Allen y Hamilton (1982) 35% de los productos comercializados Crawford (1987) 39% de los productos de consumo 31% de los productos industriales Cooper y Kleinschmidt (1991) 75% para innovaciones industriales Edgett, Shipley y Forbes (1992) 40% en las empresas japonesas 45% en las empresas británicas Cooper y Kleinschimidt (1993) 34% en la industria química Karalaya y Kobu (1994) 32% para productos de consumo en industrias de alta tecnología 40% para productos de consumo en industrias tradicionales Kotler et al. (2000) 80% para productos de consumo. Christensen y Raymor (2003) 60% de los esfuerzos para crear nuevos productos no llegan a buen fin y del 40% que ven la luz, el 40% fracasan Deloitte Francia (2004) Entre el 50% y el 70% de los nuevos productos fracasan comercialmente

19 OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN

20 OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN

21 OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN

22 CEMENTERIO DE LAS BUENAS IDEAS
ASI COMO ESTA SIEMPRE FUNCIONO... NO ESTA EN NUESTRA ESTRATEGIA NO ESTAMOS PREPARADOS PARA ESO ES UNA GRAN IDEA PERO... LA SITUACION NO ES MUY PROPICIA... VA EN CONTRA DE NUESTRA POLITICA NO DARA RESULTADO EN NUESTRO CASO ES UN CAMBIO DEMASIADO RADICAL CREO QUE YA LO INTENTAMOS ANTES LO VAMOS A DEJAR PARA MAS TARDE ... ¿ALGUIEN YA LO INTENTO ANTES? VAMOS A CREAR UNA COMISION... ES UNA IDEA DEMASIADO REVOLUCIO- NARIA VAMOS A ESPERAR QUE LAS COSAS MEJOREN... SI FUESE TAN BUENO YA LO HUBIESE INTENTADO ALGUIEN

23 LIDERAZGO Y CAPITAL RELACIONAL
Conjunto de conocimientos que posee el líder a consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene, por una parte, con sus colaboradores y empleados y, por otra, los agentes sociales. Empleados Confianza Clientes Recoger información Proveedores Adaptar las ofertas Aliados Acuerdos para sumar conocimientos Otros agentes del sistema de I+D Universidades © Morcillo

24 Lo que sabemos hacer Una Dirección y Gestión por Competencias
Detrás de cada persona hay una cultura aprendida de sus vivencias, unos conocimientos, unas destrezas, unos comportamientos que, bien aprovechados, pueden favorecer la innovación © Morcillo

25 Lo que sabemos hacer Una Dirección y Gestión por Competencias
Los chinos inventaron la brújula, la fundición de hierro, la Pólvora, el paracaídas, el telar y la rueca, el timón, la noria, el papel, el sismógrafo, las bengalas, el cañón, la imprenta de tipos móviles, etc… Este protagonismo en la historia de las innovaciones se debe a que en la civilización china los artesanos eran pieza fundamental y ocupaban un rango muy alto en la escala social, por encima del negociante, de los servidores y de los militares. © Morcillo

26 Lo que sabemos hacer Una Dirección y Gestión por Competencias
En Europa durante la Edad Media y el Renacimiento también hubo una época muy floreciente para las innovaciones (el arado de vertedera, la vela latina para navegar, el molino eólico, el reloj mecánico, la destilación, la manivela para hacer girar la rueda, la rueca sajona accionada por medio de un pedal, las cañerías, los tornillos y las tuercas, el telescopio, el termómetro, el microscopio, el torno mecánico, etc…). El sistema social se edificaba sobre el dominio de un oficio por parte de las personas. Era la época en la que los aprendices, con el oficio bien aprendido, alcanzaban el status de maestro que era sinónimo de conciencia profesional, trabajo individual y preocupación por la perfección. © Morcillo

27 Lo que sabemos hacer Una Dirección y Gestión por Competencias
Pero todo se vino abajo cuando Frederick Taylor introdujo su teoría de la organización científica del trabajo que pasó a considerar al hombre, exclusivamente, como una máquina física (Homo economicus). Conviene devolver el protagonismo a los individuos, que son parte integrante y fundamental de todas estas dimensiones, y creer en la empresa de las personas (Homo competens) como fuente más segura de innovaciones. © Morcillo

28 Por consiguiente, las competencias constituyen:
Una colección de “SABERES” (saber hacer, saber estar, saber actuar, saber aprender, saber ver) Una colección de “HACERES” (deber hacer, querer hacer, saber hacer, poder hacer)

29 Lo que podemos hacer La Creatividad
La creatividad es la conexión entre las cosas o ideas que antes no estaban correlacionadas. . Creatividad normativa: Dar respuesta a un problema puntual. Se requiere la participación del especialista. . Creatividad exploratoria: Encontrar nuevas aplicaciones a una tecnología ya existente . Creatividad Aleatoria: Intuición © Morcillo

30 ¿De donde surgen las ideas?
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31 ¿Cómo surgen las ideas? . Observación: Los individuos prestamos atención a lo que sucede a nuestro alrededor, escuchamos lo que se dice y conversamos e interactuamos con otros agentes involucrados en proyectos en los que participamos. . Experiencia: Conocimientos y habilidades acumulados a través de los procesos de aprendizaje. © Morcillo

32 ¿Cuándo emergen con mayor fuerza y facilidad las ideas?
<< Mostré mi obra maestra a las personas mayores y les pregunté si mi dibujo les asustaba. Me contestaron: ¿Por qué habrá de asustar un sombrero?”. Mi dibujo no representa un sombrero. Representaba una serpiente boa que digería a un elefante… … Las personas mayores me aconsejaron que dejara a un lado los dibujos de serpientes boas abiertas o cerradas y que me interesara un poco más en la geografía, la historia, el cálculo, y la gramática.>> © Morcillo

33 Lo que aprendemos El aprendizaje
Procesos de aprendizaje individuales, grupales y organizativos Evolución de los procesos de innovación © Morcillo

34 EL PROCESO DE INNOVACION TRADICIONAL
ESTUDIO DE VIABILIDAD TECNICA EXPERIMENTO DE NUEVOS PROCESOS, TECNICAS Y METODOS VALORACION DEL MERCADO ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONOMICA OPERACIÓN DE MARKETING PRODUCTO INVESTIGACIÓN DESARROLLO Y I D E A TEST PROTOTIPO TEST PRODUCCION COMERCIALIZACION SERVICIO GESTACION DE LA INNOVACION INNOVACION

35 Iniciativas internas de cooperación organizativa Los grupos multidisciplinares
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36 Aprendizaje colaborador: los grupos multidisciplinares
Propiedades que favorecen el buen funcionamiento de los grupos multidisciplinares: La existencia de un pensamiento sistémico La dirección del grupo La integración de las subculturas El reparto de funciones © Morcillo

37 El reparto de funciones
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38 Iniciativas externas de cooperación organizativa
LA CULTURA DE COOPERACIÓN DEBE IR MÁS ALLÁ DE LAS INICIATIVAS INTERNAS AGRUPACIONES DE INTERÉS ECONÓMICO (UE. 1989) CREACIÓN DE JOINT-VENTURE CONSTITUCIÓN DE ALIANZAS INTEGRACIÓN DE LAS CADENAS DE VALOR DESARROLLO DE “FILIÈRES” CONCEBIR PLATAFORMAS DE ACCESO A BASES DE DATOS CREACIÓN DE ORGANISMOS TÉCNICOS ESPECIALIZADOS (INSTITUTOS TECNOLÓGICOS) ETC… © Morcillo

39 Ventajas de la cooperación externa
. Intercambio de conocimientos (universidades, empresas y centros de investigación). . Transferencia de tecnología. . Rápida difusión de los resultados de la investigación. . Mayores posibilidades de poder participar en convocatorias nacionales e internacionales referentes a programas de I+D+i. . Participación en redes de cooperación internacional (oferta y demanda de tecnologías). . Evitar que centros de investigación y empresas recorran caminos paralelos confluir en un punto de encuentro. . Reducción de coste. . Compartir riesgos. . Generación de sinergias. © Morcillo

40 FACTORES DE ÉXITO DE LA COOPERACIÓN ORGANIZATIVA EXTERNA
VISIÓN ESTRATÉGICA. MOTIVACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA DESARROLLO DE PROCESOS DE APRENDIZAJE PARA FAVORECER LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOS COMUNICACIÓN FLUIDA Y CONSTANTE CREAR UN AMBIENTE DE CONFIANZA DENTRO DE LA EMPRESA Y ENTRE LOS SOCIOS CONVERGENCIA DE INTERÉS FLEXIBILIDAD, INTEGRACIÓN CULTURA DE COOPERACIÓN

41 Lo que captamos La vigilancia e Inteligencia Tecnológica
La Vigilancia Tecnológica es Explotar La Inteligencia Tecnológica es Explorar © Morcillo

42 Vigilancia tecnológica
Fuentes de información: . Contactos directos personales con los competidores, proveedores, centros de investigación, universidades, etc... . Participación en coloquios, congresos y otras manifestaciones científicas . Revistas especializadas . Patentes como sistemas de información . Bases de datos © Morcillo

43 Inteligencia competitiva
Cuatro fases: . Compartir, de forma efectiva, los conocimientos entre todos los estamentos y miembros que componen la organización. . Estructurar la empresa para que la recogida de información sea eficiente y se haga un uso óptimo de la misma. . Ofrecer la mejor información posible a los agentes decisores de la organización. . Integrar la inteligencia competitiva con los ejes estratégicos definidos por la dirección de la empresa. © Morcillo

44 De la vigilancia a la inteligencia competitiva
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45 Una cultura de innovación no es una moda sino un modo de crear las condiciones básicas que permitan impulsar las innovaciones. Las personas no sólo deben utilizar las innovaciones de manera eficiente sino que son, también fuente de ideas y conocimientos que podrán dar origen a innovaciones, en todas sus manifestaciones. © Morcillo